Außen- und Innenbetrachtung von Standorten: Orientierung und Feedback im Spannungsbogen von Denkbarem und Machbarem

Von Jörg Becker

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. Jede intensive Beschäftigung mit relevanten Entscheidungskriterien bedeutet einen Gewinn. Eine wiederholte Durchrechnung der in einen Standortvergleich aufgenommenen Alternativen schärft den Blick für Unterschiede und Relationen. Die heutige Informationstechnik versetzt Firmen in die Lage, ihre Arbeit über Zeitzonen und geografische Grenzen hinweg zu verteilen. Immer mehr Unternehmen schließen sich daher in Geschäftsnetzen zusammen, in denen jeder seine Stärken einbringt, um gemeinsam schneller neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Indem Unternehmen ihre Fähigkeiten mit fremden Kompetenzen verbinden, entstehen Business Networks mit neuen Alleinstellungsmerkmalen. Diese multilaterale Vernetzung von Ressourcen, Prozessen und intellektuellen Fähigkeiten hat nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Standortentscheidungen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 17. Apr. 2020
• ISBN: 9783751917971

Jörg Becker

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG Business Intelligence und Wissensmanagement

Buchvorschau

Außen- und Innenbetrachtung von Standorten

I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

IX.

Impressum

I.

Der Autor

Jörg Becker hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denk-studio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittel-standorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues, aber um etwas Anderes. Denn um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche" Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt. Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Mit akademischer Abkapselung haben viele Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten. Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raum-bezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durch-gängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen.

Management Overview

Wissen ist in den Köpfen der Menschen gespeichert. Wissen ermöglicht durch Transfer Multiplikatoreffekte. Wissen muss geschützt und gesichert werden. Wissen muss identifiziert werden. Wissen muss bewertet werden. Wissensmanagement ist oberstes Gebot. Und weiter: Was nicht gespeichert ist, hat nicht stattgefunden, ist demnach kein Wissen. Wissen wird über Datenwolken an Dritte ausgelagert. Google verfügt über die größte Wissenssammlung der Welt. Wissen, das im Internet frei verfügbar gemacht wurde, hat damit seinen Wert verloren. Information ist nicht gleich Wissen. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab, d.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen könnten wertvolle Kenntnisse und Fähigkeiten in kürzester Zeit nur noch die Hälfte wert sein. Was müssen das damals vor round-about einem halben Jahrhundert für triste Abi63-Zeiten gewesen sein: Zeiten, in denen man ein Einser-Abitur (wenn überhaupt) nur vom Hörensagen kannte. Wenn man (jedenfalls die überwiegende Mehrzahl der Schüler) damals bereits froh und glücklich war, das Abitur überhaupt bestanden zu haben, so scheint heute ein Einser-Durchschnitt (kein einziges Fach schlechter als mit absoluter Bestnote abgeschlossen!!!) für eine erhebliche Schülerzahl durchaus im Bereich des Möglichen zu liegen. Sage und schreibe weit mehr als 300.000 Abiturienten gibt es Jahr für Jahr in Deutschland: der Anteil davon mit glattem Einser-Abitur ist innerhalb von fünf Jahren um 40 Prozent (!!!!) gestiegen. Blickt man auf die weitaus längeren (und anstrengenderen) Arbeitszeiten früherer Generationen zurück, erkennt man schnell, dass Zeitmangel eigentlich eher relativ ist (vor fünfzig Jahren waren im Jahr zwei Wochen Urlaub normal, heute sind es im Durchschnitt bereits ganze fünf Wochen). Nach dem zweiten Weltkrieg schufteten Arbeiter in der Woche um die sechzig Stunden und Führungskräfte hatten eher eine 40-Stunden-Woche. Heute ist es umgekehrt: die Elite ackert zwar nicht am Fließband, sondern in mit Mahagoni vertäfelten Führungsetagen. Der Zeitmangel wird vor einem Hintergrund beklagt, nach dem einem reibungslosen Arbeiten dank technischer Fortschritte und Digitalisierung kaum etwas entgegen steht. Auch benötigte Informationen stehen meist bereits in Sekundenschnelle zur Verfügung. Der Wahlspruch „Zeit ist Geld hat nur das Problem, dass der Wunsch nach Geld fast grenzenlos scheint, der Zeit aber demgegenüber natürliche Grenzen gesetzt sind. Eine wichtige Ursache für die Verdichtung von Zeit liegt nicht zuletzt darin, dass viele Tätigkeiten gleichzeitig immer komplexer geworden sind (Aktendeckel kann man schließen, Strategiefragen nicht). Viele Tätigkeiten sind zwar interessanter geworden, benötigen aber ein Mehr an Zeit, Geschäftsmodelle scheinen längst nicht mehr so stabil und langfristig wie einst angelegt zu sein, sondern müssen sich in immer kürzeren Zeitintervallen geradezu neu erfinden. Das mag zwar spannend sein, erzeugt aber erheblichen Veränderungsdruck. Nur wer Arbeit hat, kann sich wünschen, weniger zu arbeiten. D.h. der Wunsch nach mehr Zeit ist gleichzeitig auch ein Zeichen von Wohlstand (Freizeit muss man sich leisten können). Unternehmen haben das größte Interesse an qualifizierten Arbeitskräften. Hierfür müssen sie teilweise selbst Verantwortung tragen und werden somit auch zum Teil des Bildungssystems. Denn Hochschulen sollen den Studierenden zunächst einmal breites Grundwissen vermitteln und können daher nicht für (einzelne) Arbeitsplätze passgenau die Absolventen liefern. Bei Wissenschaftlern hängen Unternehmen in Deutschland nicht völlig vom Bildungssystem hierzulande ab: denn etwa ein Drittel der eingestellten Wissenschaftler stammen aus dem Ausland (haben teilweise schon hier studiert oder kommen von internationalen Hochschulen). Bei Facharbeitern allerdings wird von der Wirtschaft der Nachwuchs nicht nur als zu knapp, sondern teilweise auch als zu ungeeignet bemängelt: was im Bereich Rechnen und Rechtschreibung früher ein Realschüler ohne Schwierigkeit hinbekam, ist heute für Abiturienten nicht selbstverständlich. Unternehmen sehen sich daher gezwungen, Lehrlingen vor ihrer Grundausbildung erst nötige Grundfertigkeiten als Voraussetzung hierfür vermitteln zu müssen: neben Rechnen und Schreiben die richtige Einstellung (Erfolgsbewusstsein, Leistungsbereitschaft, Durchhaltevermögen). Aber es hilft alles nichts: Der Wirtschaftsstandort Deutschland ist rohstoffarm und auf wissenschaftlichen Nachwuchs (Fortschritt) angewiesen. Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. Jede intensive Beschäftigung mit relevanten Entscheidungskriterien bedeutet einen Gewinn. Eine wiederholte Durchrechnung der in einen Standortvergleich aufgenommenen Alternativen schärft den Blick für Unterschiede und Relationen. Die heutige Informationstechnik versetzt Firmen in die Lage, ihre Arbeit über Zeitzonen und geografische Grenzen hinweg zu verteilen. Immer mehr Unternehmen schließen sich daher in Geschäftsnetzen zusammen, in denen jeder seine Stärken einbringt, um gemeinsam schneller neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Indem Unternehmen ihre Fähigkeiten mit fremden Kompetenzen verbinden, entstehen Business Networks mit neuen Alleinstellungsmerkmalen. Diese multilaterale Vernetzung von Ressourcen, Prozessen und intellektuellen Fähigkeiten hat nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Standortentscheidungen. Jeder Standort ist anders und weist ganz spezifische Bedingungen auf, die u.a. von klimatischen, geographischen, politischen und sozio-ökonomischen Bedingungen bestimmt werden. Die natürlichen Standortvorteile (Rohstoffvorräte, Hafennähe), die im Zeitalter der Industrialisierung noch bestimmte Standorte privilegiert hatten, spielen eine immer geringere Rolle, weniger Transportkosten verschaffen vergleichbaren Standorten damit eine relative Chancengleichheit. Die Qualität und Wettbewerbsstärke eines Standortes hängen stark von den erschlossenen Wachstumspotenzialen ab: wachsende Standorte können mit den ebenfalls wachsenden Ressourcen mögliche Defizite wesentlich besser beseitigen, bei schrumpfenden Standorten dagegen schmelzen finanzielle Mittel und Handlungsspielräume ab, d.h. Standorte werden handlungsunfähig, obwohl gerade sie einen hohen Entwicklungsbedarf haben. Um seine Handlungsfähigkeit zu erhalten, muss der Standort über seine administrativen Grenzen hinweg Schwerpunkte setzen, Fördermittel bündeln, d.h. seine „Stärken stärken. Um sich als geeigneter Standort zu empfehlen (angebotsorientierte Sichtweise) sollte sich ein Standort bereits vorab nicht nur auf typische Verfahren der Standortsuche, sondern so weit als möglich auch auf