Systemische Werkzeuge für erfolgreiches Projektmanagement: Konzepte, Methoden, Fallbeispiele

Von Simone Gehr, Joanne Huang, Michael Boxheimer und Sonja Armatowski

Die Autoren stellen fundiert und praxisnah wesentliche systemische Konzepte und Werkzeuge vor, mit denen das klassische Projektmanagement erweitert werden kann, um Projekte erfolgreich abzuschließen. Sie beschreiben konkrete Einsatzmöglichkeiten dieser Ansätze sowie passende Interventionen für alle Projektphasen.  
Anhand von Beispielen und Fallstudien erläutern die Autoren ihre eigenen Erfahrungen und zeigen auf, wie durch den systemischen Ansatz Herausforderungen in nationalen und internationalen Projekten bewältigt werden konnten

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 8. Jan. 2018
• ISBN: 9783658199890

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018

Simone Gehr, Joanne Huang, Michael Boxheimer und Sonja ArmatowskiSystemische Werkzeuge für erfolgreiches Projektmanagementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-19989-0_1

1. Systemische Konzepte für das Projektmanagement

Simone Gehr¹  , Joanne Huang²  , Michael Boxheimer³   und Sonja Armatowski⁴  

(1)

Landsberg, Deutschland

(2)

Augsburg, Deutschland

(3)

Ilvesheim, Deutschland

(4)

Denkendorf, Deutschland

Simone Gehr (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Joanne Huang

Email: [e-mail]

Michael Boxheimer

Email: [e-mail]

Sonja Armatowski

Email: [e-mail]

1.1 Herausforderungen des Projektmanagements in der heutigen Zeit

1.1.1 Herausforderungen für Projektleiter auf der Organisationsebene

1.1.2 Herausforderungen für Projekte im Spannungsfeld zu einer bestehenden Strategie

1.1.3 Herausforderungen für Projektleiter auf kultureller Ebene

1.2 Systemischer Ansatz als Lösung im Umgang mit Komplexität

1.3 Systemische Grundlagen und Konzepte

1.4 Systemische Interventionen

1.5 Einsatzbeispiele systemischer Ansätze im Projekt

1.5.1 Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse

1.5.2 Kulturmanagement

1.5.3 Planung und Durchführung von Workshops in den Projektphasen

Literatur

1.1 Herausforderungen des Projektmanagements in der heutigen Zeit

Wir befinden uns im Zeitalter eines noch nie dagewesenen Fortschritts, in dem moderne Kommunikations- und Transportmittel weltweiten Handel möglich machen. Künstliche Intelligenz, billige Speicherkapazitäten, lernende Systeme und allumfassende Vernetzung – all das machen sich Menschen zunutze, um miteinander in Kontakt zu treten und ihren Alltag zu erleichtern, Produkte günstiger oder individueller anzubieten, Prozesse zu optimieren oder auch um neue Märkte zu erobern. Die Digitalisierung bietet völlig neue Chancen für Unternehmen. Die Risiken im Markt werden jedoch gleichzeitig immer unkalkulierbarer, denn mit der steigenden Zahl der vernetzten Märkte und Marktteilnehmer entstehen unvorhersehbare Abhängigkeiten und plötzliche Schwankungen. So werden beispielsweise Geschäftsmodelle von Firmen wie Uber oder Airbnb der Hotel- und Transportbranche gefährlich.

Für national und besonders international agierende Unternehmen kann es daher rasch zur Frage des Überlebens werden, wie schnell und auf welche Weise sie mit Veränderungen umgehen. Es gilt, sich immer wieder neuartigen und herausfordernden Aufgaben zu stellen.

Ein sehr gutes Mittel, um auf die vielfältigen Veränderungen zu reagieren, sind Projekte. Sie erlauben eine Fokussierung auf spezifische Anforderungspakete, die im allgemeinen Tagesgeschäft in Linienorganisationen nicht konzentriert bearbeitet werden können. Durch die gezielte Zusammenstellung von Experten und weiteren Ressourcen zur Erreichung vorab definierter Ziele sind Projekte die perfekte Organisationsform für komplexe Vorhaben auf Zeit. Diese Vorteile haben die meisten Unternehmen für sich erkannt. Projektmanagement liegt daher ausgesprochen im Trend. Bei all der Begeisterung über die Wirksamkeit von Projekten kann es wiederum schnell passieren, dass ihre Durchschlagskraft überschätzt wird. Da haben Projektsponsoren aus dem oberen Management gerne ein Bild ihrer zum Projekt entsendeten Fachkräfte vor Augen, die nur „ein paarmal zusammenkommen" müssen, um schnell die dringend benötigte Lösung zu finden. Allzu häufig stößt man auf Projekte mit ehrgeizigen Zeitplänen und überladenen Anforderungslisten. Aber Projekte sind keine autonomen Zellen – im Gegenteil. Sie sind in den Kontext ihres Umfelds, der Umstände wie auch des aktuellen Zeitgeists eingebunden.

Viele sich gegenseitig beeinflussende Faktoren wie menschliche Kommunikation, kulturelle Besonderheiten, organisatorische Strukturen, strategische Ziele und sachliche sowie marktbezogene Rahmenbedingungen bilden das Spannungsfeld für die Projektarbeit. Hinzu kommt noch, dass durch den Zeit-, Ressourcen- und Ergebnisfokus von Projekten sich all diese Faktoren gleichsam wie in einem Parabolspiegel (siehe Abb. 1.1) zu einer ganz besonderen Mischung aus Dynamik und Komplexität konzentrieren.

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Abb. 1.1

Ursachen von Dynamik und Komplexität im Projektmanagement.

(Foto © Dattenfeld/Fotolia.​com)

Erfolgreichen Projektleitern¹ gelingt es, diese Mischung parallel und angemessen zu managen. Doch das erfordert von ihnen hohe Aufmerksamkeit und Geschicklichkeit. Wir werden Ihnen anhand mehrerer Beispiele demonstrieren, auf welche Dynamik und Komplexität Projektleiter im täglichen Geschäftsablauf stoßen können.

1.1.1 Herausforderungen für Projektleiter auf der Organisationsebene

In nahezu allen Projekten steht der fachliche Inhalt, die „harten Faktoren, im Fokus aller Beteiligten. Dieser ist schriftlich fixierbar und von allen Seiten überprüfbar, wie zum Beispiel Prozesse, Konzepte oder Baupläne. Weniger leicht ist es, sich mit „weichen Faktoren wie Interessenlagen, kulturellen Einflüssen und Gruppendynamik auseinanderzusetzen, die im Team oder der dazugehörigen Organisation herrschen. Gerade die Wechselbeziehungen, die zwischen dem Projekt und der Linienorganisation, der allgemeinen Umwelt und anderen Projekten herrschen, haben es in sich. Interaktionen sind schwerer greifbar zu beschreiben, als fachliche Belange, da jede beobachtende Person, welche Teil „des Systems" ist, die Organisation aus einer individuellen Perspektive betrachtet. Dennoch können genau diese weichen Faktoren ein Projekt in die Schieflage bringen. Dies soll Ihnen folgendes Beispiel illustrieren.

Beispiel 1: Ein Entwicklungsprojekt gerät in Verzug

Nehmen wir an, Sie sind mit der Leitung eines Projektteams einer deutschen Firma betraut. Es geht um die Entwicklung eines neuen technischen Produkts, das es in dieser Form im Unternehmen noch nicht gibt. Das Projekt zieht sich in die Länge, denn das Team kämpft mit vielerlei Schwierigkeiten. Die ursprüngliche Konstruktion hat sich als nicht stabil erwiesen, eine zweite Konstruktion zeigt sich in der Handhabung als untauglich. Erst das dritte Konzept scheint zu funktionieren, aber es ist in der Serienfertigung deutlich teurer als ursprünglich angenommen. Es gibt Ärger mit dem ausgewählten zukünftigen Lieferanten. Bei der allgemeinen Durchführung der Serienentwicklung führt eine Grundsatzentscheidung zur nächsten. Das erfordert immer wieder zähe Abstimmungen mit dem Rest der Organisation, wo wenig Bereitschaft herrscht, dem Projekt zuzuarbeiten. Der Projektzeitplan wurde bis zu diesem Zeitpunkt schon mehrmals verlängert. An den regelmäßigen Jour Fixes halten Sie weiter fest, um das Produkt zur Serienreife zu bringen und alle nötigen Projektarbeiten zu erledigen. Doch die Zeiträume, bis Aufgaben erledigt sind, werden immer länger. Ihre Projektmitglieder kommen meistens unvorbereitet zu den Treffen oder fehlen immer häufiger. Offene Fragen werden mehrmals diskutiert, ohne dass vereinbarte Aktivitäten dazu stattgefunden haben. Ein Ende ist nicht abzusehen, obwohl das Produkt längst auf dem Markt sein sollte.

Die Situation wirkt auf Sie undurchschaubar. Es besteht offenbar eine Dynamik aus dem Verlust von Motivation und fehlender Fokussierung. Dabei besteht die Gefahr, dass das Projekt im Sand verläuft, Zeitvorgaben nicht eingehalten werden oder zudem ein qualitativ fragwürdiges Produkt entsteht. Weiteres Drängen auf fachlicher Ebene bringt Sie nicht weiter. Sie benötigen ein „Barometer", um eine negative Dynamik rechtzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können. Auch die Fähigkeit, auf verschiedenen Ebenen und in unterschiedlichen Zusammenhängen zu denken, ist hier gefragt.

Richtig wäre ein Sprung auf die „Metaebene", um das Verhalten der Teammitglieder, aber auch Ihr eigenes Handeln zu interpretieren. Denken Sie darüber nach, welche Ursachen für das Verhalten möglicherweise vorliegen und welche Wechselwirkungen zwischen den Teammitgliedern einerseits und Ihrem eigenen Verhalten andererseits herrschen könnten. Zudem sollten Sie Ihr Projekt im Zusammenhang mit der gesamten Organisation und Marktsituation betrachten.

Im Laufe Ihrer Analyse werden Sie unter Umständen herausfinden, dass für Ihr Team andere Dinge wichtiger geworden sind, weil das Projekt sich schon zu lange hinzieht. Aussagen legen zudem den Schluss nahe, dass das Projekt generell an Reputation und Wichtigkeit im Ansehen verloren hat und in verschiedenen Organisationseinheiten abwertend beurteilt wird. Starke Veränderungen am Markt bewirken außerdem, dass Projektmitglieder Ihrer Linienorganisation immer mehr von anderen Themen vereinnahmt werden.

Durch die veränderte Geschäftssituation haben sich vielleicht auch die strategischen Prioritäten verschoben. Das Produkt, das durch das Projekt entwickelt werden soll, wird von der Geschäftsführung als nicht mehr so wichtig für den Markt gesehen, wie noch vor einigen Monaten. Implizit verlegt die Organisation den Fokus nun auf andere Produktentwicklungen. In der Folge haben die Projektmitglieder Aufgaben für das Projekt nebenbei erledigt und im Team nicht mehr miteinander kommuniziert. Durch die fehlende Rückmeldung haben die Teammitglieder die Lust am Projekt verloren, und es ist ein Gefühl der Unverbindlichkeit entstanden.

Ein weiterer Grund könnte sein, dass Sie unbewusst den Rückstand dadurch aufholen wollten, indem Sie offene Themen selbst in Angriff genommen und sich in Aufgabengebiete Ihrer Projektmitglieder eingemischt haben. Die Teammitglieder fühlten sich übergangen und Frustration machte sich breit. Also ließ man Sie einfach machen und das Engagement wurde geringer. Als Ergebnis nahm das Team die Teilnahme an den Jour Fixes nicht mehr ernst, was wiederum zu einer negativen gegenseitigen Beziehungsspirale führte: Je weniger das Team sich engagierte, umso mehr Arbeit übernahmen Sie selbst, was sich wiederum negativ auf das Team auswirkte.

Welche Ursachen der aktuellen Situation Sie auch immer finden mögen – es ist für den Fortgang des Projekts unerlässlich, Ihre Annahmen offenzulegen und sich gemeinsam mit dem Team und den relevanten Stakeholdern auf eine gemeinsame Sichtweise zu einigen und Lösungen zu erarbeiten.

Sie könnten beispielsweise Ihr eigenes Handeln überdenken und intensive Gespräche mit den Führungskräften der Linie führen, die die Teammitglieder bereitstellen. Eine weitere Möglichkeit ist die Durchführung eines Workshops mit Ihrem Team, um die Erwartungen und Schwierigkeiten Ihres Teams zu besprechen und den Mitgliedern gleichzeitig die Bedeutung ihrer Arbeit und ihre konkreten Aufgaben wieder ins Gedächtnis zu rufen. Sie können zudem einige Maßnahmen zum Projektmarketing planen, um die bisherigen Erfolge bei der Organisation in ein positives Licht zu rücken.

Unternehmen mit Auslandsniederlassungen sehen sich mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert. Jede Niederlassung kann als Subsystem innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden, was bedeutet, dass sich innerhalb der Organisation eine dementsprechende Anzahl von Subkulturen befindet. Länderspezifische Arbeitskulturen müssen daher noch ernsthafter als bisher in Betracht gezogen werden. Es ist für eine möglichst reibungslose Projektdurchführung enorm wichtig, daraus resultierende Unstimmigkeiten und Diskrepanzen bei der Projektumsetzung rechtzeitig zu erkennen und einen für alle Beteiligten akzeptablen Kompromiss zu finden. Der Projektleiter hat also neben der üblichen Projektarbeit noch zusätzliche Aufgaben wie zum Beispiel die Integration von Werten und Arbeitsmentalitäten innerhalb des Projektteams und die Gestaltung einer multikulturellen Kommunikationsform. In der Praxis hat sich gezeigt, dass der Projektalltag bei der Beachtung kultureller Einflüsse der Einzelnen und in der Organisation einfacher zu bewältigen ist und ein besseres Projektergebnis erzielt wird.

Beispiel 2: Die Fertigung eines neuen Produktes geht schief

Ein deutsch-malaysisches Team arbeitet an der Einführung eines neuen Produktes. Als Produktmanager leiten Sie das Projekt von Deutschland aus und kommunizieren mit dem malaysischen Team durch E-Mails und Telefongespräche. Das Projekt verläuft zu Beginn planmäßig und die Kommunikation erscheint gut. Dann ergibt sich auf einmal ein Projektverzug und Sie stellen fest, dass die Maßangabe des Produktes nicht mehr richtig ist. Sie sprechen den zuständigen Kollegen in Malaysia darauf an, aber der malaysische Kollege besteht darauf, dass alles korrekt gehandhabt wurde. Nun folgt ein langer E-Mail-Austausch. Ungeachtet der anhaltenden Debatte geht das Produkt mit falschen Maßen in die