Unternehmenskultur gestalten: Systematisch zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

Von Josef Herget

Mit diesem Buch gestalten Sie Ihre Unternehmenskultur nachhaltig

Das Unternehmen oder die Organisation, in der Sie arbeiten, besitzt zwar eine Unternehmenskultur, aber damit haben Sie sich bisher nicht auseinandergesetzt? Dann ist es an der Zeit, dies zu ändern. Schließlich ist die Organisationskultur ein wichtiges Element, das nachhaltig zu Ihrem Unternehmenserfolg beitragen kann.

Das zeigt das Buch „Unternehmenskultur gestalten“. Mit starkem Bezug zur Praxis schildert Josef Herget, wie Sie Unternehmenskultur zu einem Management-Instrument umfunktionieren. Dafür liefert er in diesem Buch zahlreiche Methoden und Ansätze, mit denen Sie Ihre eigene Unternehmenskultur gestalten und diese letztendlich als Erfolgsfaktor in größeren Organisationen implementieren. Verabschieden Sie sich von starren Strukturen und Vorstellungen, denn Unternehmenskultur bedeutet immer eines: Veränderung.

Der Autor stellt klare Praxisbezüge her

Damit Sie mit diesem Buch in der Lage sind, Ihre eigene Unternehmenskultur zu gestalten, setzt Herget zunächst bei den Grundlagen an. Er bringt Ihnen Grundbegriffe und -konzepte näher, bevor es an konkrete Gestaltungsmöglichkeiten geht:

• Ambidextrie – Unterschiedliche parallele Unternehmenskulturen nutzen
• Der CultureExcellence Prozess
• Die Entwicklung von Modellen
• Analyse und Diagnose der Unternehmenskultur
• Entwicklung der eigenen Strategie
• Implementierung steuern und messen

Einblicke in die Praxis gibt Ihnen ein begleitendes Beispiel, das die einzelnen Gestaltungsphasen nachvollziehbar veranschaulicht. Best- Practices unterstützen Sie bei der Umsetzung. Dadurch ist das Buch „Unternehmenskultur gestalten“ ein inspirierendes Werk für Führungskräfte, aber auch für Berater im Bereich Unternehmensführung sowie für Studenten aus den Bereichen Wirtschaftswissenschaft oder Betriebswirtschaftslehre.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 22. Juli 2020
• ISBN: 9783662595015

Buchvorschau

Josef Herget

Unternehmenskultur gestalten

Systematisch zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

1. Aufl. 2020

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Josef Herget

Excellence Institute, Wien, Österreich

ISBN 978-3-662-59500-8e-ISBN 978-3-662-59501-5

https://doi.org/10.1007/978-3-662-59501-5

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Vorwort

Wir leben in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguitären Welt. Diese Zustandsbeschreibung schreckt heutzutage niemanden mehr, ist sie doch zu einer allgemeinen Kennzeichnung der täglichen Lebenserfahrung und Wahrnehmung geworden. Dies trifft besonders auf den unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Kontext zu. Zur zentralen Herausforderung avanciert folglich für Unternehmen, und insbesondere für die dort tätigen Führungskräfte aller Hierarchiestufen die Frage, wie sie in dieser Welt erfolgreich wirken können – und das nicht auf Sicht von wenigen Quartalen, sondern nach Möglichkeit für viele Jahre.

„Culture eats strategy for breakfast": Dieses gern zitierte Bonmot weist den Weg: es ist die Unternehmenskultur, die nachhaltig bestimmt, wie sich Unternehmen künftig entwickeln. Die Unternehmenskultur ist die Basis, der Humus sozusagen, der den Möglichkeitsraum für Unternehmen schafft und eröffnet: Innovation, Kundenorientierung, Vertrauen, Wertschätzung und Effizienz – beispielhafte Faktoren einer Unternehmenskultur – können diese auszeichnen. Die Unternehmenskultur fördert diese oder sie verhindert sie. Die Botschaft: „Arbeiten Sie an der Unternehmenskultur" klingt einfach. Doch wie sieht die Realität hierzu aus?

Bemühen wir ein paar Zahlen aus einer Untersuchung von Deloitte (2016). Demnach glauben nur 28 % der Führungskräfte, die eigene Unternehmenskultur gut zu verstehen. Gerade einmal 19 % gehen davon aus, dass ihre Organisation die „richtige" Unternehmenskultur besitzt, obwohl 82 % der befragten Führungskräfte die Unternehmenskultur als relevanten Wettbewerbsfaktor ansehen. Welch ein Widerspruch zwischen Anspruch und Wirklichkeit! Die gerade stattfindende digitale Transformation unseres gesamten Wirtschaftslebens vergrößert noch dieses Dilemma, wie zahlreiche weitere Untersuchungen belegen. Führungskräfte dürsten geradezu nach Konzepten, wie sie den digitalen Wandel durch eine fördernde Unternehmenskultur nachhaltig unterstützen können!

Es fehlen offensichtlich das Wissen und die Kompetenz, wie eine zukunftsfähige Unternehmenskultur entwickelt und implementiert werden kann. Hochglanzbroschüren zu Leitbildern und Werten gibt es zuhauf in den Unternehmen, was aber in der Praxis oftmals fehlt, sind konkrete Modelle, Methoden und Ansätze, wie die Unternehmenskultur unmittelbar verändert und gestaltet werden kann.

Hier setzt dieses praxisorientierte Buch an: Nach einer kurzen Einführung in die Begriffswelt und Konzepte der Unternehmenskultur, wird deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg herausgearbeitet. Unternehmenskultur wird dazu in einem Architektur-Modell in drei Ebenen betrachtet: neben einer strategischen Ebene und ihrer Bedeutung für das relevante Mindset wird auf die unmittelbare Umsetzung als geübtes Verhalten in den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit rekurriert. Die dritte Ebene der sogenannten „Culture Hacks" dient als Klammer dieser beiden Ebenen. Dieses direkte Reflexionsinstrument sichert die Ausprägung der gewünschten Unternehmenskultur, die im täglichen Handeln und Erleben erfahren wird, denn eine neue Unternehmenskultur muss erst zur Gewohnheit werden.

Danach wird ein 6-Phasen-Prozess vorgestellt, der systematisch von der Bestimmung der wichtigsten Faktoren der unternehmensindividuellen Kultur ausgeht, deren Diagnosemöglichkeit aufzeigt, eine Reifegradeinordnung ermöglicht, eine Strategieableitung unterstützt, mögliche Methoden und Interventionsmöglichkeiten vorstellt und über eine Roadmap einen Change-Prozess umreißt, mit dem eine erfolgreiche Kulturveränderung gesteuert werden kann. Ein begleitendes illustrierendes Beispiel verdeutlicht die einzelnen Phasen und veranschaulicht die mögliche Umsetzung in die eigene Unternehmenspraxis. Empfehlungen zur erfolgreichen Durchführung von Kulturwandel-Projekten und zur Bedeutung von Leadership folgen. Das Buch schließt mit Ausführungen zur nachhaltigen Etablierung einer gelebten Unternehmenskultur und wirft einen Blick auf zukünftige relevante Entwicklungen im Kontext der Unternehmenskultur.

Es empfiehlt sich zunächst das gesamte Buch durchzuarbeiten, denn viele Hinweise zu erfolgreichen Kulturwandel-Projekten finden sich in den hinteren Kapiteln, deren Berücksichtigung bereits bei der Planung und Umsetzung hilfreich sein dürfte. Danach können die jeweils relevanten Kapitel unmittelbar als möglicher Ratgeber und Anleitung bei konkreten Projekten herangezogen werden. Der gesamte Kontext und die Einordnung der einzelnen Arbeitsschritte dürften dann bei einer erfolgreichen Umsetzung hoffentlich von großem Nutzen sein.

Das Credo dieses Buches lautet: Unternehmenskultur ist gestaltbar, sie kann verändert und in eine gewünschte Richtung entwickelt werden. Das ist in der Regel allerdings kein leichtes und oftmals auch kein schnelles Unterfangen. Dennoch kann dieser Prozess wohl gelingen. Wichtig erscheint eine systematische Vorgehensweise, die eine strukturierte Orientierung bietet und der unmittelbar gefolgt werden kann. Und diese soll durch möglichst einfach anwendbare Methoden unterstützt werden. Soweit also der Anspruch: theoretisch fundiert und pragmatisch orientiert zu einer zukunftsfähigen, nachhaltigen Unternehmenskultur beizutragen, die letztendlich in einem höheren Unternehmenserfolg resultiert.

Unternehmenskultur ist der wichtigste und zentrale Erfolgsfaktor für nachhaltig erfolgreiche Organisationen. Sie betrifft alle im Unternehmen tätigen Manager aller Hierarchiestufen. Begreift man die Unternehmenskultur als eine gestaltbare Lebensrealität in Unternehmen, avanciert sie zum entscheidenden Management-Instrument für alle Führungskräfte.

Viele spannende Einsichten beim Lesen und vor allem, viel Erfolg beim Umsetzen

wünscht Ihnen

Josef Herget

www.​excellence-institute.​at

Literatur

Deloitte (2016) Global Human Capital Trends 2016. https://​www2.​deloitte.​com/​content/​dam/​Deloitte/​at/​Documents/​human-capital/​hc-trends-2016.​pdf. Zugegriffen am 17.11.2019

Inhaltsverzeichnis

1 Unternehmenskult​ur – Der zentrale Erfolgsfaktor 1

1.​1 Was ist überhaupt Unternehmenskult​ur?​ 2

1.​1.​1 Vertiefte Illustrationen des Begriffes Unternehmenskult​ur 4

1.​1.​2 Funktionen der Unternehmenskult​ur 7

1.​1.​3 Wo liegen die Ansatzpunkte?​ 9

1.​2 Wann ist eine Unternehmenskult​ur gut?​ 10

1.​3 Unternehmenskult​ur als Erfolgsfaktor 11

1.​3.​1 Eine starke Unternehmenskult​ur führt zu finanziell erfolgreicheren Unternehmen 12

1.​3.​2 Unternehmenskult​ur als wichtigste Ursache für den Unternehmenserfo​lg 13

1.​4 Was sind die Treiber der Unternehmenskult​ur?​ 14

1.​5 Neue Ansätze zur Unternehmenskult​ur 17

1.​5.​1 Verhaltensökonom​ische Ansätze 17

1.​5.​2 Neurowissenschaf​tliche Ansätze 20

1.​6 Gute Praktiken machen den Unterschied – Eine Analogie 21

1.​7 Zur Einstimmung:​ Welchen Stellenwert nimmt bei Ihnen das Management der Unternehmenskult​ur ein?​ Ein Selbsttest 22

1.​8 Der Weg lohnt sich – Schaffen Sie die Unternehmenskult​ur mit der Sie nachhaltig erfolgreich werden 24

1.​9 Key Points 24

Literatur 25

2 Unternehmenskult​ur kann gestaltet werden 27

2.​1 Zur Dynamik des Phänomens Unternehmenskult​ur 28

2.​2 Gleichzeitigkeit​ verschiedener Unternehmenskult​uren 29

2.​3 Ambidextrie – Unterschiedliche​ parallele Unternehmenskult​uren bewusst nutzen 31

2.​4 Integration und Adaption – zentrale Ansätze zur Entwicklung der Unternehmenskult​ur 32

2.​5 Zur „Machbarkeit" der Unternehmenskult​ur – Systemische Vorbehalte und Mut zum Handeln 34

2.​6 Key Points 34

Literatur 35

3 Architektur der Unternehmenskult​ur – Ein operationaler Gestaltungsansat​z 37

3.​1 Der Komplexität der Unternehmenskult​ur durch Systematik begegnen 38

3.​2 Das integrative Unternehmenskult​ur-Architektur-Modell 39

3.​2.​1 Die strategische Ebene:​ Vision und Strategien 39

3.​2.​2 Die Handlungsebene:​ Maßnahmen und Prozesse 42

3.​2.​3 Die Reflexionsebene:​ Culture Hacks als ständiger Kompass 44

3.3 Ein Ansatz zur Gestaltung der Unternehmenskultur: Der Culture Excellence Prozess 48

3.3.1 Die einzelnen Phasen des Culture Excellence Prozesses 48

3.3.2 Der Culture Excellence Prozess als zentrales Management-Instrument zur Gestaltung der Unternehmenskultur 51

3.​4 Key Points 51

Literatur 52

4 Ein eigenes Kultur-Modell entwickeln 53

4.​1 Warum ist ein Modell zur Diskussion der Unternehmenskult​ur wesentlich?​ 54

4.​2 Kurze Synopsis verschiedener Unternehmenskult​ur-Modelle 55

4.​2.​1 Entwicklungsorie​ntierte Modelle:​ Das Graves-Modell 55

4.​2.​2 Generische Modelle:​ Das Organisationskul​turmodell von Denison und das OCI Modell 55

4.​2.​3 Problembasierte und spezifizierte Modelle 56

4.​3 Ein eigenes Modell der Unternehmenskult​ur entwickeln – Integration verschiedener Perspektiven 57

4.​3.​1 Verschiedenen Perspektiven Rechnung tragen 57

4.​3.​2 Integration der Sichten – Basis des eigenen Unternehmenskult​ur-Modells 61

4.​4 Das Kultur-Diamant-Modell:​ Vorgehenskonzept​ zur Identifikation der eigenen Unternehmenskult​ur 61

4.​4.​1 Ein Beispiel:​ Erfassung kulturrelevanter​ Faktoren 65

4.​4.​2 Ein Beispiel:​ Verdichtung auf unternehmensindi​viduelle Kulturfaktoren 67

4.​5 Alignment der Unternehmenskult​ur mit der Unternehmensstra​tegie 68

4.​6 Key Points 70

Literatur 71

5 Analyse und Diagnose der Unternehmenskult​ur 73

5.​1 Das Unternehmenskult​ur-Audit – zum Begriff und Konzept 74

5.​2 Erhebung und Auswertung 75

5.​3 Ableitung und Priorisierung von Zielen 78

5.​4 Ein Beispiel zur Illustration 78

5.​5 Key Points 81

Literatur 81

6 Unternehmenskult​ur im Reifegrad-Modell 83

6.​1 Bedeutung und Funktion von Reifegrad-Modellen 84

6.​2 Konzept des Reifegrad-Modells 86

6.​2.​1 Stufen im Reifegrad-Modell 86

6.​2.​2 Optionen zur Durchführung der Bestimmung des Reifegrades 88

6.​3 Vorgehensmodell zur strategischen Positionierung 90

6.​4 Beispiel eines Reifegrad-Modells zur Unternehmenskult​ur 92

6.​5 Key Points 96

Literatur 97

7 Entwicklung der Unternehmenskult​ur:​ Strategie-Generierung 99

7.​1 Systematik zur Entwicklung von Strategien 100

7.​1.​1 Generische Strategien 101

7.​1.​2 Spezifische Strategien 103

7.​2 Strategie-Optionen des Kulturwandels 104

7.​3 Controlling der Strategie-Prämissen 106

7.​4 Key Points 106

8 Methoden zur Kulturentwicklun​g – Ebenen und Maßnahmen der Intervention 109

8.​1 Einsatz von Interventionen und Methoden im Architektur-Modell 111

8.​1.​1 Mindset und Verhalten – Die strategische Ebene des Architektur-Modells 111

8.​1.​2 Von der Strategie ins Tun kommen – Die operative Ebene des Architektur-Modells 112

8.​1.​3 Culture Hacks – Die punktuelle Ebene des Architektur-Modells 116

8.​2 Klassische Ansätze zur Veränderung der Unternehmenskult​ur 120

8.​3 Neuere Ansätze zur Veränderung der Unternehmenskult​ur 121

8.​3.​1 Interventionen und Methoden – Eine Charakterisierun​g 122

8.​3.​2 Eignungspotenzia​l für das eigene Unternehmen 128

8.​4 Key Points 130

Literatur 130

9 Kulturwandel-Projekte richtig aufsetzen:​ Implementierung und Controlling 133

9.​1 Vorgehenskonzept​ festlegen 134

9.​2 Abhängigkeiten zwischen den Maßnahmen evaluieren 136

9.​3 Vom Methoden-Portfolio zu einer Roadmap kommen 137

9.​4 Projektmanagemen​t installieren 138

9.​5 Implementierungs​erfolg messen und bewerten 139

9.​6 Roll-Out sicherstellen 140

9.​7 Learnings sammeln und verarbeiten 140

9.​8 Eine Warnung und Ermutigung zugleich! 141

9.​9 Key Points 141

Literatur 142

10 Integrative Sicht:​ Das Konzept der Culture Excellence 143

10.​1 Die einzelnen Bausteine der Culture Excellence 144

10.​2 Integration der einzelnen Bausteine in das Konzept der Culture Excellence – Ansatz und Vorteile 144

10.​3 Der Kulturgestaltung​sprozess als rekursives Modell 146

10.​4 Key Points 147

Literatur 147

11 Im Projekt des Kulturwandels nicht scheitern:​ Do’s und Don’ts 149

11.​1 Warum ist die Gestaltung einer Unternehmenskult​ur ein sensibles Unterfangen?​ 150

11.​2 Do’s:​ Diese Vorgehensweisen versprechen Erfolg 150

11.​3 Don’ts:​ Diese Vorgehensweisen am besten vermeiden 153

11.​4 Key Points 155

12 Die besondere Rolle von Leadership 157

12.​1 Bedeutung des Leadership – Führung und Management 157

12.​2 Vorbildverhalten​ als der wichtigste Einflussfaktor bei der Entwicklung der Unternehmenskult​ur 158

12.​3 Management im Sandwich 160

12.​4 Wer ist Vorbild im demokratischen Unternehmen?​ 160

12.​5 Key Points 162

Literatur 163

13 Unternehmenskult​ur leben 165

13.​1 Gewohnheiten entstehen lassen 166

13.​2 Reflexion der Unternehmenskult​ur in den Alltag einfließen lassen 166

13.​3 Unternehmenskult​ur als dynamische Entwicklung zulassen 167

13.​4 Unternehmenskult​ur – zwischen einer „never ending Story oder „das Leben bietet noch viele spannende Momente 168

13.​5 Unternehmenskult​ur bewusst feiern – und Stolz entwickeln 168

13.​6 Key Points 169

Literatur 170

14 Herausforderunge​n an die Unternehmenskult​ur:​ Heute und Morgen 171

14.​1 Welches sind die künftigen Herausforderunge​n an die Unternehmenskult​ur?​ 172

14.​2 Key Points 179

Literatur 180

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020

J. HergetUnternehmenskultur gestaltenhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-59501-5_1

1. Unternehmenskultur – Der zentrale Erfolgsfaktor

Josef Herget¹ 

(1)

Excellence Institute, Wien, Österreich

Zusammenfassung

Jedes Unternehmen, jede Organisation verfügt über eine Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur definiert den Möglichkeitsraum und die Handlungsoptionen von Unternehmen. Ihr kommt daher elementare Bedeutung für eine erfolgreiche unternehmerische Entwicklung zu. Gleichzeitig limitiert eine nicht adäquate Unternehmenskultur die Prosperitätsaussichten von Unternehmen. Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur ist somit für jedes Unternehmen wichtig. Die zentrale Verantwortung für die Unternehmenskultur liegt beim Top-Management. Sie zeigt sich jedoch auf allen Ebenen des Unternehmens, somit sind sämtliche Führungskräfte für die vorherrschende Unternehmenskultur gleichermaßen verantwortlich und zuständig. Dieses Kapitel führt in das Themengebiet der Unternehmenskultur ein und verdeutlicht ihre ökonomische Relevanz. Die Vielschichtigkeit des Themas verlangt nach Fokussierung: die Unternehmenskultur wird als ein betriebswirtschaftlich-organisationales Phänomen verstanden, das einer Analyse, Gestaltung und Entwicklung offensteht. Diese pragmatische Sichtweise eröffnet einen Zugang, der es Führungskräften erlaubt, Unternehmenskultur als das veränderungs- und anpassungsfähige Innenleben von Organisationen zu begreifen. Damit wird die Möglichkeit verbunden, Interventionen zu entwickeln, um zu einer gewünschten Unternehmenskultur zu gelangen. Ein einführender Selbst-Test zur Analyse der eigenen Aktivitäten bezüglich der Unternehmenskultur zeigt den aktuellen Stellenwert und verdeutlicht den möglichen Handlungsbedarf im Unternehmen.

Unternehmen ohne eine eigene Unternehmenskultur gibt es nicht. Aber welche Unternehmenskultur herrscht vor, wie ist sie entstanden, ist das die „richtige" und förderliche, wie kann sie verändert, wie gestaltet werden? Führungskräfte sollten diese Fragen für das gesamte Unternehmen und auch den eigenen Verantwortungsbereich adressieren. Zu Anfang fehlt allerdings häufig eine gemeinsame Gesprächsgrundlage: Jeder weiß im Grunde, wie sich Unternehmenskultur anfühlt und jeder hat eine Vorstellung von ihr. Aber, sind diese Annahmen auch gut kommunizierbar? Verfügen wir alle über ähnliche semantische Interpretationen? Diese zu schaffen ist das Anliegen dieses Kapitels.

1.1 Was ist überhaupt Unternehmenskultur?

Kaum ein Managementbegriff wird so gerne und häufig in den Mund genommen wie Unternehmenskultur. Über die Bedeutung der Unternehmenskultur als zentralen Faktor erfolgreicher Unternehmen ist man sich schnell einig und dessen auch bereits seit langem bewusst. Seit Jahren rangiert Unternehmenskultur in diversen Studien ganz oben als eines der wichtigsten Themen der Unternehmensführung. So halten aktuell 47 % von Entscheidern in deutschsprachigen Ländern die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur für das Top-Thema (Hays 2017, S. 10). Eine Untersuchung von Deloitte (2016) zur Bedeutung von Trends des Humankapitals illustriert das noch deutlicher: 82 % der befragten Manager betrachten Unternehmenskultur als potenziellen Wettbewerbsfaktor. Seit nun fast 40 Jahren steht die Unternehmenskultur im Fokus wissenschaftlicher und praktischer Betrachtung. Zeit genug, möchte man meinen, alle Facetten des Konzeptes ausgeleuchtet und für die Praxis bestens operationalisiert zu haben. An der Popularität des Begriffes im Sprachgebrauch mangelt es jedenfalls nicht. Damit korrespondierend liegt es nahe, den Begriff Unternehmenskultur für alles und jedes in Anspruch zu nehmen – er ist ja so herrlich unverbindlich. Der semantische Interpretationsspielraum des Begriffes scheint groß, die Zuständigkeit gemeinschaftlich und so lässt sich auch die Verantwortung vor allem für Misserfolge gerne auf eben die Unternehmenskultur schieben, für die man ja nicht (alleine) verantwortlich ist. Der konsequente Missbrauch des Begriffes und auch des Konzeptes für alle Unzulänglichkeiten ist gewaltig.

Anmerkung an dieser Stelle: Der Begriff Unternehmenskultur gilt nicht nur für den Unternehmensbereich, ebenso verfügen Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen, Kirchen, Parteien, Vereine … über eine eigene Organisationskultur, die die Erfüllung des Zwecks der Existenz dieser Organisationen sichern soll. Die Begriffe Unternehmens- und Organisationskultur werden daher synonym verwendet, der Einfachheit halber wird zumeist jedoch der Begriff Unternehmenskultur verwendet.

Gleichzeitig ist es erstaunlich, in wie wenigen Unternehmen konkrete, gesamthafte Initiativen zum Thema Unternehmenskultur anzutreffen sind. Ein Blick in die Deloitte-Studie (ebd.) offenbart es: nur 28 % der befragten Manager glauben, die eigene Unternehmenskultur gut zu verstehen und gerade 19 % gehen davon aus, dass ihre Organisation die „richtige" Unternehmenskultur besitzt. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Gartner (2018): demnach gehen nur 31 % der Personalverantwortlichen davon aus, die richtige Kultur zu besitzen, um zukünftigen Geschäftserfolg sicherzustellen, nur 32 % der Personalverantwortlichen sind davon überzeugt, dass ihr Unternehmen in der Lage ist, die richtige Unternehmenskultur in den täglichen Alltag zu implementieren. Gerade einmal 24 % der Mitarbeiter bestätigen, dass die Unternehmenskultur ihr tägliches Handeln bestimmt. Das Bild wird aber noch unzulänglicher: 69 % der Mitarbeiter wissen nicht, welche Kultur das Unternehmen haben sollte, 87 % glauben nicht an die propagierte Unternehmenskultur und gar 90 % der Mitarbeiter unternehmen zudem keine Bestrebungen, mit ihrem Verhalten die notwendige Unternehmenskultur zu fördern (Gartner 2018).

Welch ein Widerspruch zwischen Anspruch und Wirklichkeit!

Wenn etwas als so wichtig für den Erfolg von Unternehmen wahrgenommen wird, warum wird dann erstaunlicherweise so wenig unternommen, um die Unternehmenskultur systematisch zu entwickeln? Eine naheliegende Antwort liegt im diffusen Begriff begründet, nur sehr schwer lassen sich konkrete Anhaltspunkte, wie und womit denn die Unternehmenskultur nun beeinflusst und gestaltet werden könnte, finden. Zumeist fehlt es bereits an der Zielsetzung – welche Kultur möchte man denn haben? Oder anders gefragt, ist die Kultur,