Personalentwicklung und -controlling: Strategien für den Mittelstand

Von Erwin Hoffmann

Dieser Band aus der Reihe "Management und Controlling im Mittelstand" bietet eine wertvolle Unterstützung bei der professionellen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Die strategischen Unternehmensziele sollen erreicht, gleichzeitig soll den besonderen Eigenheiten des Mittelstandes und sich wandelnden Rahmenbedingungen Rechnung getragen werden. Die Schwerpunkte und Kernfragen des Buches sind: Wie und von wem kann Personalentwicklung auch im Mittelstand strategisch und professionell betrieben werden? Welche Bedeutung hat die Personalentwicklung für andere Unternehmensbereiche? Welche Personalentwicklungsinstrumente kommen für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen in Betracht? Wie können Maßnahmen im Sinne eines Personalcontrollings gesteuert und bewertet werden? Wie kann die Personalentwicklung strukturell bzw. einzelne Instrumente der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen erfolgreich eingeführt werden? Der Autor stellt theoretisch fundierte Instrumente vor und lässt zudem seine langjährige praktische Erfahrung in die Beantwortung der Fragen einfließen. Somit trägt der Band dem wissenschaftlichen Anspruch der Reihe "Management und Controlling im Mittelstand" Rechnung, gleichzeitig gelingt durch die Integration praxisnaher Fallbeispiele der Transfer in die Praxis.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 29. Mai 2018
• ISBN: 9783658155513

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Erwin HoffmannPersonalentwicklung und -controllingManagement und Controlling im Mittelstandhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-15551-3_1

1. Einleitung

Erwin Hoffmann¹ 

(1)

Hochschule Fresenius, Düsseldorf, Deutschland

Das vorliegende Buch befasst sich mit der Personalentwicklung und dem Personalentwicklungscontrolling und entsprechenden speziellen Strategien für den Mittelstand. Schon im Titel tauchen damit gleich mehrere Herausforderungen auf, die eine ganz aktuelle Bedeutung haben. Zum einen kann festgestellt werden, dass Personalentwicklung im Mittelstand derzeit durchaus einen optimierbaren Stellenwert hat und dass Personalentwicklungsmaßnahmen daran kranken, dass sie i.d.R. zu wenig oder gar nicht hinsichtlich ihrer Vorbereitung, Organisation, Durchführung und kurz- und langfristigen Wirkung gesteuert werden. Und dies liegt nicht nur am fehlenden Wissen um entsprechende Instrumente. Auf der anderen Seite geht es um die spezielle Problematik der Professionalisierung der Personalentwicklung speziell für mittelständische Unternehmen. Moderne und/oder etablierte Instrumente der Personalentwicklung, die in großen Konzernen reibungslos eingeführt werden und dort funktionieren, sind im Mittelstand womöglich gar nicht bekannt bzw. – aus verschiedensten Gründen – gar nicht umsetzbar. Der Personalentwicklung von Unternehmern wird oft nur in offiziellen Verlautbarungen ein sehr hoher Stellenwert beigemessen. Gleiches gilt für die offizielle Wertschätzung des Humankapitals – also die Herausstellung der Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (auch wenn der Begriff Humankapital zum Unwort des Jahres 2005 gekürt wurde). Als eine Folge dieser „offiziellen Wertschätzung der Personalarbeit kann die vor einigen Jahren erhobene Forderung gelten, dass die Personalprofis in den Unternehmen zukünftig Businesspartner der Geschäftsführung werden sollten, um so auf Augenhöhe und gemeinsam mit der Unternehmensleitung die Geschicke des Unternehmens zu lenken. Ob genau das aber in mittelständischen Unternehmen funktioniert oder gar gewollt ist, soll ebenfalls in diesem Buch diskutiert werden. Es ist nämlich festzustellen, dass die Personalarbeit der Profis (Personalleiter, Personalentwickler und andere HR-Verantwortliche) und die von Ihnen verantworteten Maßnahmen zuweilen einer recht herben internen und externen Kritik ausgesetzt sind. Von „patzenden Personalern, „wenig Mehrwert, vom „Jammern der Personaler über die eigene Rolle im Unternehmen und ein unterentwickeltes Selbstbild der Personalentwickler ist da die Rede. Wenn aber tatsächlich die Qualität der Personalentwicklungsarbeit grundsätzlich hinterfragt wird, was sagt dies dann aus über die Machbarkeit professioneller Personalentwicklungsarbeit in mittelständischen Unternehmen?

Hinzu kommen die Anforderungen einer sich schnell ändernden Umwelt: Zu Beginn des dritten Jahrtausends sehen sich Organisationen zunehmend mit komplexen, dynamischen Veränderungen konfrontiert. Auf der einen Seite erfordern die Globalisierung der Märkte, steigender Wettbewerbsdruck und neue Technologien schnelles und flexibles Handeln. Seit Jahren wird die mangelhafte Umsetzung der „Industrie 4.0 durch den Mittelstand in den Fachmedien beklagt. Auf der anderen Seite üben gesellschaftliche Veränderungen, wie der Wunsch nach Selbstbestimmung, Partizipation und Persönlichkeitsentfaltung einen starken Einfluss auf Unternehmen als komplexe, vernetzte Systeme aus. Aufgrund dieses rasanten Wandels in den Kontexten stehen Unternehmen unter einem permanenten Veränderungsdruck und das Thema Veränderungsmanagement steht mittlerweile gerade auch bei Verantwortlichen im Personalbereich sehr weit oben auf der Prioritätenliste. Selbst mittelfristige Personalplanungen scheinen angesichts des beschriebenen Wandels und immer kürzerer Innovationszyklen gewagt zu sein, sodass manche Unternehmen nur noch „auf Sicht zu steuern scheinen – also maximal für die kommenden zwölf Monate. Allerdings macht der Umbruch in der Arbeitswelt professionelle Personal- und Personalentwicklungsarbeit nicht obsolet. Vielmehr gewinnt das Personalressort in vielen Führungsetagen an strategischer Relevanz, und Großunternehmen stellen ihre HR-Strategie sowie ihre Strukturen und Prozesse im Personalbereich regelmäßig auf den Prüfstand und positionieren sich bei Bedarf neu. (Birkner 2016, S. 3). Wie aber funktioniert dies im Mittelstand? Oft sind es gerade im Mittelstand die hauptamtlichen Personalentwickler, die (als Einzige) über eine geeignete psychologische, sozialpsychologische, soziologische oder beraterische (Zusatz-) Qualifikation verfügen, um Organisationsentwicklungsprozesse (welche die o.g. Veränderungen intern verarbeiten) fachmännisch zu organisieren und zu begleiten.

Das vorliegende Buch soll eine Hilfestellung für den Mittelstand bieten, professionelle Personalentwicklungsarbeit zu betreiben, um damit die strategischen Unternehmensziele zu erreichen und gleichzeitig den besonderen Eigenheiten des Mittelstandes und den sich ändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Die besondere Herausforderung der Personalentwicklung im Mittelstand liegt in der Beantwortung folgender Fragen:

Wie kann Personalentwicklung auch im Mittelstand strategisch und professionell betrieben werden?

Wer sollte sich um die Personalentwicklung kümmern?

Welche Bedeutung hat die Personalentwicklung für andere Unternehmensbereiche?

Welche Personalentwicklungsinstrumente kommen für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen infrage?

Wie kann die Personalentwicklung strukturell bzw. einzelne Instrumente der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen umgesetzt werden?

Wie lassen sich Personalentwicklungsmaßnahmen kontrollieren und steuern? Welchen Nutzen erbringt die Personalentwicklungsarbeit langfristig für das mittelständische Unternehmen?

Entsprechend der obigen Zielsetzung ist das Buch gegliedert und folgende Themen werden behandelt. Im ersten Teil des Buches sollen zunächst die Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen dargelegt werden. Anschließend wird das grundsätzliche Aufgabenspektrum moderner Personalentwicklungsarbeit betrachtet. Was ist gute Personalentwicklungsarbeit und wie lässt sich diese auch steuern und überprüfen? Außerdem werden die enge Verbindung von Personal- und Organisationsentwicklung und der Einfluss auf die Unternehmenskultur thematisiert. Als ein wesentlicher Faktor moderner Personalentwicklung gilt die strategische Ausrichtung bzw. die Koppelung der Personalentwicklungsarbeit an die strategischen Unternehmensziele. Eine so verstandene Koppelung funktioniert natürlich nur, wenn auch eine Strategie vorhanden ist bzw. wenn strategisches Arbeiten beherrscht wird. Für den Mittelstand ist darüber hinaus eminent, wer eigentlich die Personalentwicklung im Unternehmen verantwortet und welche Kosten für die Schaffung, Besetzung und Ausstattung einer entsprechenden Stelle voraussichtlich entstehen werden. Gibt es möglicherweise kostengünstige Alternativen? Und welche Rolle kommt den Führungskräften im Bereich der Personalentwicklung zu? Schließlich sind sie es, die ein Interesse an der zielgerichteten Entwicklung ihrer Mitarbeiter haben sollten, und sie sind es auch, die letztlich im Arbeitsalltag den Erfolg der entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen wahrnehmen können.

Für die Operationalisierung der strategischen Planungen im Bereich der Personalentwicklung steht mittlerweile ein umfangreiches Instrumentarium zur Verfügung. Allerdings ist fraglich, welche Instrumente überhaupt bekannt sind und welche Instrumente für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen tatsächlich infrage kommen. Gleichzeitig stellt sich die Frage der Qualität solcher Maßnahmen und Methoden und wie diese hinsichtlich ihrer Durchführung, ihres Erfolges und ihrer nachhaltigen Wirkung kontrolliert und gesteuert werden können. Ein Kernelement macht hierbei immer noch die klassische betriebliche Aus- und Fortbildung aus, und tatsächlich bedeutet Personalentwicklung in vielen Unternehmen (lediglich) die Organisation von Seminaren. Wesentlich ist hierbei auch, wer als Lieferant der potenziellen Personalentwicklungsmaßnahmen infrage kommt (Berater, Trainer, Coaches etc.) und wie man hier richtig auswählt. Das Personalentwicklungscontrolling muss organisiert und geleitet werden. Auch hier stellt sich immer wieder die Frage hinsichtlich des betriebenen Aufwandes im Vergleich zu dem zu erwartenden Nutzen.

Eine der Kernaussage dieses Buches soll schon hier vorweggenommen werden:

Personalentwicklung und Personalentwicklungscontrolling funktionieren nur, wenn auch die Führungskräfte der mittelständischen Unternehmen ihre eigene Verantwortung in diesen beiden Bereichen ernst nehmen und wahrnehmen.

Im Grunde ist diese Aufgabenübernahme der Schlüssel für nachhaltige und nutzenorientierte Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen.

Die hier gegebenen Hinweise resultieren neben der relevanten Literatur und aktuellen Studien zum Thema vor allem auch auf der praktischen Erfahrung des Autors als langjähriger leitender Personal- und Organisationsentwickler im Mittelstand sowie als externer Berater für die beiden Themenbereiche in KMU.

Um den Lesefluss des Textes nicht zu unterbrechen, wird durchgängig die männliche Form verwendet. Natürlich wendet sich der Text aber immer an weibliche und männliche Personen.

Literatur

Birkner, Guido. 2016. Trends und Treiber für Human Resources im Mittelstand. München und Frankfurt a.M.: Frankfurt Business Media GmbH, Cornerstone OnDemand und Hoyck Management Consultants.

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Erwin HoffmannPersonalentwicklung und -controllingManagement und Controlling im Mittelstandhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-15551-3_2

2. Grundlagen

Erwin Hoffmann¹ 

(1)

Hochschule Fresenius, Düsseldorf, Deutschland

Zusammenfassung

Der Mittelstand hat in Deutschland eine herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung. Andererseits befindet er sich seit Jahren in einem Transferprozess und muss den Herausforderungen der VUCA-Welt begegnen, deren Auswirkungen er stärker zu spüren bekommt als große Konzerne. Verschiedene Studien zeigen, dass es gerade in Kernbereichen strategischen Arbeitens deutliches Verbesserungspotenzial für den Mittelstand gibt. Die erkennbaren Schwächen wirken sich auch auf die Frage aus, wie Personalentwicklungsarbeit im Mittelstand erfolgreich betrieben werden kann bzw. ob die Personalentwicklung als strategischer Partner auf Augenhöhe akzeptiert wird. Wenn keine Strategie im Unternehmen vorhanden ist, kann der Personalentwickler weder als strategischer Business-Partner fungieren noch kann er sinnvolle Personalentwicklungsstrategien aus entsprechenden unternehmerischen Vorgaben ableiten. Der Teufelskreis schließt sich dann, wenn genau dies den im Mittelstand arbeitenden Personalentwicklern zum Vorwurf gemacht wird.

Auf den folgenden Seiten sollen die Grundlagen der Personalentwicklungsarbeit im Mittelstand beschrieben und diskutiert werden. Es geht darum, herauszufinden was treibende und hemmende Kräfte für den Mittelstand und damit für eine funktionierende Personalentwicklung im Mittelstand sind. Das Grundproblem professioneller Personalentwicklungsarbeit in mittelständischen Unternehmen ist nicht neu: Mittelständische Unternehmen befinden sich seit Jahren in einem Transferprozess: Häufig noch traditionell und regional verwurzelt, werden sie gleichzeitig mit Herausforderungen konfrontiert, die die globalen Märkte und die stetigen Veränderungen mit sich bringen. Wer sich darüber hinaus auch mit Wettbewerbern in Billiglohnländern auseinandersetzen und ständig neue Märkte erschließen muss, muss sich i.d.R. auch strukturell verändern und neue Wege der Unternehmensführung finden. Das geht allerdings nicht immer ohne Schwierigkeiten und Widerstände: Veränderungen haben immer Unsicherheiten und Ängste zur Folge – und das gilt nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für die Führungskräfte und sogar für die Geschäftsführer und die Unternehmensinhaber. Etwaige Ressourcenengpässe tun ihr Übriges (Fachkräftemangel). Viele mittelständische Unternehmen stehen daher in der schwierigen Situation, gegen interne Widerstände und Hindernisse notwendige Änderungen aktiv anzugehen. Und genau in dieser Situation kommt dem Personalmanagement, und hier insbesondere der Personalentwicklung, eine der Schlüsselfunktionen zu: Mit der Entwicklung kompetenter, leistungsfähiger und -bereiter Mitarbeiter schafft die Personalentwicklung die zentrale Voraussetzung für einen Unternehmenserfolg auch in unsicheren Zeiten. Dafür müssen aber auch Mittelständler ein entsprechendes strategisches Kompetenzmanagement betreiben (vgl. DGFP 2006, S. 5). Auf diese Personalentwicklungsarbeit wirken direkt oder indirekt die gleichen Rahmenbedingungen und Anspruchshaltungen unterschiedlicher Stakeholder ein, die auch das Unternehmen als Ganzes treffen.

2.1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklungsarbeit

Personalentwicklung erfolgt innerhalb von Unternehmen. Dies gilt auch für den Fall, dass Personalentwicklungsdienstleistungen extern eingekauft werden. Personalentwicklung ist also immer den Rahmenbedingungen ausgesetzt, denen auch die Unternehmen selbst ausgesetzt sind (siehe dazu Abb. 2.1).

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Abb. 2.1

Die Umwelt des Unternehmenssystems und die Einbettung von Personalentwicklung als Arbeitsbereich

Alle internen Unternehmensbereiche der laufenden oder projektbezogenen Facharbeit in den Abteilungen und Teams ordnen sich idealerweise der Unternehmensphilosophie unter, für die das Unternehmen steht. Die Corporate Identity (CI) bestimmt den Unternehmenszweck und macht gleichzeitig deutlich, inwiefern sich das Unternehmen von anderen ähnlichen Unternehmen unterscheidet (zum Beispiel zur Etablierung einer „Unique Selling Proposition" (USP)). Hinzu kommen die Arbeitsgebiete Organisationentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE): Im Rahmen der Organisationsentwicklung werden Entscheidungen über Strategien und weitere Entwicklungen des Unternehmens getroffen. Hierzu gehören auch Entscheidungen über die Aufbaustruktur des Betriebes, über Stellenbeschreibungen sowie über die Ablaufstrukturen, Arbeitszeiten, Kommunikationsstrukturen usw. Teilbereiche der Personalentwicklung sind die Gewinnung, die Aus- und Fortbildung sowie die Führung der Mitarbeiter des Unternehmens. Im Rahmen strategischer Planungen ist beispielsweise die Frage zu beantworten, welches Personal mit welchen Qualifikationen bis zu welchem Zeitpunkt benötigt wird und tatsächlich zur Verfügung gestellt werden kann. Auch die Organisations- und Personalentwicklung werden beeinflusst von den Entscheidungen, die im Außenbereich getroffen werden.

Beispiel

Wird eine höhere Markt- bzw. Kundenorientierung angestrebt, könnte es nötig werden, das eigene Personal auf mehr Kundenorientierung zu „trimmen". Möglicherweise müssen hierzu auch Arbeitsstrukturen verändert werden, wie zum Beispiel Arbeitszeiten, Erreichbarkeit etc. Die Entscheidung zu einer stärkeren Kundenorientierung könnte aber auch zu einer generellen Veränderung der Unternehmensphilosophie führen.

Das strategische Marketing hat eine besondere Bedeutung für die Personalentwicklung und jeder Personalentwickler tut gut daran, eine enge Beziehung zu diesem Arbeitsbereich zu pflegen. Genau hier und im Bereich der allgemeinen Organisationsentwicklung entscheidet sich, inwieweit das Unternehmen die externen Einflüsse berücksichtigt bzw. sich auf diese einstellt.

Jedes Unternehmen ist – als eigenes System – eingebettet in ein systemisches Abhängigkeitsverhältnis zu den externen Rahmenbedingungen und zu seinen Stakeholdern, (wie Anteilseigner, Zulieferer, Kunden, Kooperationspartner, Geldgeber etc.). Diese wirken direkt oder indirekt, stark oder weniger beeinflussend auf die Unternehmen. Allerdings hatten es Manager und Unternehmensleiter natürlich schon immer mit veränderlichen Rahmenbedingungen und den unterschiedlichen Einflüssen externer Bezugsgruppen, -personen und -institutionen – also der Gesamtheit der Stakeholder – zu tun. Im Unterschied zu früher reagiert das „systemische Mobilé, in dem sich Unternehmen befinden, allerdings mittlerweile wesentlich empfindlicher auf Berührungen und Veränderungen und überträgt diese Impulse immer schneller und stärker auf die abhängigen Systemmitglieder. Kunden werden anspruchsvoller, Mitarbeiter sind wechselbereiter und die unterschiedlichen Rahmenbedingungen ändern sich immer schneller. Die globalisierte Ökonomie fordert von ihren Managern immer schnellere Entscheidungen in immer komplexeren Situationen. Die Herausforderungen haben sich in der gegenwärtigen „VUCA-Welt dramatisch erhöht. VUCA steht als Akronym für die Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Volatilität (Volatility) meint dabei die Unbeständigkeit und gleichzeitige Unberechenbarkeit des Unternehmensumfeldes bei hoher Veränderungsgeschwindigkeit. Diese Dynamik des Wandels kann allerdings enorme Kräfte entfalten und ist oft der Katalysator für radikale Veränderungen und für notwendige Innovationen. Beides sorgt aber auch für Unsicherheiten und Ungewissheit (Uncertainty) im Unternehmens- und Arbeitsalltag. Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich unkontrollierbaren Überrumpelungen ausgeliefert; die Variablen und die kausalen Beziehungen zwischen ihnen können nicht mehr erfasst werden. Die Komplexität (Complexity) ist also Ausdruck wachsender systemischer Abhängigkeiten und Unwägbarkeiten. Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung wirkt hier zusätzlich verstärkend. Es droht der Verlust der Übersicht; Chaos und Verwirrung können entstehen. Die hinzukommende fortschreitende Digitalisierung zeigt hier neben ihren positiven Aspekten auch ihre Schattenseiten: Die schiere Menge an blitzschnell digital generierten und kommunizierten Informationen aus verquickten Systemen (möglicherweise mit dem Anspruch auf ebenso schnellen Response), macht es beinah unmöglich, diese Informationen sorgfältig zu bewerten, um die richtigen Schlüsse zu ziehen und sachgerechte Entscheidungen zu fällen. Ambivalenz (Ambiguity) wiederum ist das Ergebnis des systemischen Blicks auf unterschiedliche Entscheidungsmöglichkeiten (Multioptionen) und Stakeholderinteressen. Wie soll man sich entscheiden? Was spricht für diese Lösung, was für jene? Soll man den Kundeninteressen entgegenkommen oder doch denen der Shareholder? Bei nicht mehr erkennbaren Ursache-Wirkungszusammenhängen, bei Viel- und Mehrdeutigkeiten und kaum nach interpretierbaren Informationen wirkt die Realität verwirrend und kaum noch planbar. Hinzu kommen Missverständnisse aus der Vielzahl der Rollen, Aufträge und Schnittstellen, die wiederum zu Fehlinterpretationen führen können (vgl. Vogel 2016, o.S. und Grannemann 2015, o.S.). Zu den Unwägbarkeiten der VUCA-Welt gesellen sich die beiden Megatrends „Demographischer Wandel und „Wertewandel. Der demografische Wandel wird aller Voraussicht nach zu alternden Belegschaften in den Unternehmen auf der einen Seite und zu weiteren Engpässen bei der Mitarbeitergewinnung auf dem Arbeitsmarkt führen. Hier stellen sich herausfordernde Fragen für die Führungskräfte und Personalentwicklern in Unternehmen: Wie lassen sich die Potenziale der älteren Mitarbeiter immer wieder aktivieren? Wie muss – im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements (als Teil des Personalmanagements und der Personalentwicklung und Organisationsentwicklung) – dem demographischen Wandel begegnet werden und welche Rolle spielen Führungskräfte hier im Sinne eines Fürsorgeverhaltens gegenüber den Mitarbeitern? Wie stark muss die Personalentwicklung als „Reparationsbetrieb" entwickelt werden, wenn nicht mehr qualifizierte Fachkräfte für vakante Stellen gefunden werden, sondern – aus Personalnot – auch minderqualifizierte Bewerber eingestellt werden müssen. Eng verbunden damit ist der stetige Wertewandel. Haben die Unternehmen sich nun langsam an die Wertevorstellungen der sogenannten Generation Y gewöhnt, haben diese integriert und sind auf die besonderen Bedürfnisse eingegangen, steht schon die nächste Generation in den Startlöchern. Es scheint sich abzuzeichnen, dass die nun folgende Generation Z, die gerade die Schulen verlässt und als Auszubildende in das Arbeitsleben eintritt, noch einmal andere spezielle Erwartungshaltungen in die Unternehmen hineintragen werden.

Die angemessene Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen vollzieht sich in den beiden Arbeitsgebieten Organisations- und Personalentwicklung. Es ist allerdings grundsätzlich zu beachten, dass nicht alle Unternehmensgrößen und Branchen gleich stark von den oben beschriebenen Veränderungen betroffen sind. Daher müssen sich auch alle Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung am – zuvor sorgfältig analysierten – konkreten Ist-Zustand des eigenen Unternehmens und an den gesetzten Unternehmenszielen orientieren.

2.2 Bedeutung und Besonderheiten des Mittelstandes

Mittelständische Unternehmen sind der Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft. Sie sind unverzichtbar für Wachstum, Beschäftigung und Innovation in Deutschland. Insbesondere kleine und mittlere Familienunternehmen stehen in Deutschland für eine Unternehmenskultur, die die Einheit von Eigentum, Haftung und Leitung verbindet. (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2015, S. 2)

Nach den Zahlen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IFM) zählte man für das Jahr 2015 rund 3,45 Millionen Unternehmen zu den deutschen KMU, das waren 99,6 % aller Unternehmen mit Umsatz aus Lieferungen und Leistungen und/oder sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Die deutschen KMU erwirtschafteten in diesem Jahr 35,0 % des gesamten Umsatzes deutscher Unternehmen und hatten im Jahr 2015 rund 16,85 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, das waren 58,5 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (vgl. IFM 2017, o.S.). Ein Großteil der Wertschöpfung der deutschen Volkswirtschaft wird also von mittelständischen Unternehmen erwirtschaftet. Trotz dieser beeindruckenden Zahlen wird die volkswirtschaftliche Bedeutung der mittelständischen Unternehmen von vielen Menschen unterschätzt. Dieses resultiert u. a. daraus, dass in den Medien, wie TV, Radio und (Fach-)Zeitschriften, überwiegend von Großunternehmen berichtet wird. Mittelständische Unternehmen tauchen dort dagegen eher selten auf. (vgl. Becker und Ulrich 2011, S. 11; Penski 2013, S. 1)

2.2.1 Definition Mittelstand

Die Behandlung des Mittelstandes in der Forschung und Literatur zeichnet sich u. a. durch die Vielfalt ähnlicher oder synonym verwendeter Begrifflichkeiten aus, wie z. B. kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Mittelstand und Familienunternehmen. Die Abgrenzung ist hier weitestgehend uneinheitlich. Die volkswirtschaftliche Bedeutung des gewerblichen Mittelstands wird allerdings in der Regel auf der Basis der KMU-Definition des IfM Bonn berechnet, da die Mehrheit der kleinen und mittleren Unternehmen zum Mittelstand gehört.

Becker, Ulrich und Botzkowski machen allerdings darauf aufmerksam, dass in Deutschland grundsätzlich drei verbreitete Definitionen verwendet werden. Zum einen sei dies der Mittelstandsbegriff der EU-Kommission, der eine rein quantitative Einteilung vorsieht, während die verbreitete Definition des Mittelstandsbegriffs des o.g. Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksichtige. Die dritte Definitionsalternative liefere das Europäischen Kompetenzzentrums für Angewandte Mittelstandsforschung (EKAM) an der Universität Bamberg (wobei Becker und Ulrich selbst Vertreter dieses Instituts sind). (vgl. Becker et al. 2016, S. 5 f.). Tab. 2.1 macht die Definitionsunterschiede der beiden genannten deutschen Institutionen deutlich.

Tab. 2.1

Mittelstandsdefinition. (Nach IFM 2017, o.S. und Becker und Ulrich 2011, S. 29)

Selbst wenn man sich für eine dieser quantitativen Definitionen entscheidet, kann nicht von dem Mittelstand gesprochen werden. So lassen sich nach Becker und Ulrich je nach Leitungs- oder Besitzstruktur qualitativ folgende Mittelständler unterscheiden:

Eigentümerunternehmen,

Familienunternehmen,

Fremdgeführter Mittelstand,

Mischfinanzierte Unternehmen und

Publikumsgesellschaft. (vgl. Becker und Ulrich 2011, S. 30)

Fasst man allerdings die obige quantitative Definition mit den gerade geschilderten Ausprägungen zusammen so ergibt sich nach Becker, Ulrich und Botzkowski folgende Arbeitsdefinition für den Mittelstand:

Der Mittelstand umfasst alle Eigentümer-geführten Unternehmen und Familienunternehmen; Manager-geführte (fremdgeführte) Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von ca. 3000 Mitarbeitern und/oder bis zu einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. € sowie Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen. (Becker et al. 2016, S. 7)

2.2.2 Ist-Zustand im Mittelstand und Herausforderungen

Die Besonderheiten des Mittelstandes werden bereits seit Jahren immer wieder dargestellt und diskutiert. Aus der Zusammenfassung mehrerer Studien lassen sich konkrete Aussagen zu den aktuellen Herausforderungen und Besonderheiten des Mittelstandes treffen:

Herausforderungen für den Mittelstand

Höhere Betroffenheit von Veränderungen: Offenbar spüren Mittelständler insgesamt den Einfluss der veränderten Arbeitswelt und notwendiger neuer Personalmarketingmaßnahmen stärker als größere Unternehmen.

Fachkräftemangel: Nicht nur in großen Unternehmen hat der Wettbewerb um die Besten und Klügsten – der „War for Talents" – bereits begonnen. Für mittelständige Unternehmen ist dieser Kampf umso härter, müssen sie sich doch der wachsenden Konkurrenz gegenüber anderen Mittelständlern und vor allem gegenüber den großen Konzernen stellen. Die Frage ist, was den geeigneten Kandidaten geboten werden muss, damit diese nicht zur Konkurrenz gehen. Durch die immer älter werdende Bevölkerung nimmt dieser Druck natürlich eher zu. Schon hier muss man jedoch vorsichtig sein: Nicht alle Mittelständler spüren einen Fachkräftemangel und selbst die ihn spüren stecken bei den Maßnahmen zur effektiven Personalgewinnung und -bindung oft noch in den Kinderschuhen. Vor einigen Jahren schätzten über 40 Prozent der Mittelstandsunternehmen den Fachkräftemangel gar als nachrangiges Thema ein.

Grundsätzlicher Umgang mit Personalressourcen: Hier kommt es immer mehr darauf an, das vorhandene Personal zu produktiven Leistungen zu motivieren und es hierfür entsprechend zu befähigen (Personalentwicklung) und es langfristig an das Unternehmen zu binden. Strategische Personalplanung (inklusive eines vorausschauenden Nachfolgemanagements) und die Entwicklung von Talenten findet nur in wenigen mittelständischen Unternehmen statt. Der Mittelstand kümmert sich ebenfalls zu wenig um die Leistungsfähigkeit und -erhaltung seiner Beschäftigten und es mangelt an Maßnahmen zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter und der Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen.

Arbeit an der Unternehmenskultur: Mittelständler, die ihr Unternehmen systematisch und gesund entwickeln und hierzu eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung aufbauen, werden zukünftig erfolgreicher sein. Obwohl Employer Branding im Mittelstand immer wichtiger wird, mangelt es gerade dort häufig an der konsequenten Umsetzung: