Mehr Fakten. Weniger Bauchgefühl.: Die Balanced Scorecard für kleine und mittelständische Unternehmen

Von Sven Severin

Die gestiegenen Anforderungen an das Management von kleinen und mittelständischen Unternehmen, insbesondere vor dem Hintergrund sich rasant ändernder Marktbedingungen, machen es notwendig, schnell auf diese Veränderungen zu reagieren. Kennzahlensysteme wie die Balanced Scorecard können hier die nötige Transparenz bringen. Aber steht der Aufwand für die Pflege eines solchen Systems in Relation zu den Ergebnissen? Mehr Fakten. Weniger Bauchgefühl. Die Balanced Scorecard für kleine und mittelständische Unternehmen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 30. Juli 2015
• ISBN: 9783844882421

Sven Severin

Sven Severin, Jahrgang 1977, ist gelernter Werbekaufmann und Diplom Betriebswirt (SGBS) und arbeitet seit 1995 im Bereich Marketing. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit lag schon früh im Online-Bereich. Hier betreute er nationale wie internationale Etats in den Bereichen Medien, Unterhaltungselektronik, Finanzdienstleistungen, Touristik, Industrietechnik und anderen. Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf kennzahlengestützten Systemen zur Optimierung von Online-Angeboten. Neben seiner Tätigkeit als Kundenberater übernahm Sven Severin die Verantwortung als Geschäftsführer für die Online-Sparte einer mittelständischen Werbeagentur in Hamburg. In dieser Zeit befasste er sich im Rahmen seines Studiums an der St. Galler Business School mit der Thematik der Balanced Scorecard. Seit 2008 ist Sven Severin geschäftsführender Gesellschafter der marketing solutions direkt, einem Unternehmen der direkt gruppe und ist Mitglied verschiedener Organisationen, u.a. Round Table Deutschland und der Kommission ITK Informations- und Kommunikationstechnologie des Wirtschaftsrates Deutschland – Landesverband Hamburg.

Buchvorschau

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

If you can't measure it, you can't manage it.

Robert S. Kaplan und David P. Norton

1. Einleitung

Heutige Unternehmen werden aufgrund der Wettbewerbsdynamik und den veränderten Wertvorstellungen der Verbraucher immer öfter vor die Herausforderung gestellt, mit innovativen Konzepten flexibel auf diese Gegebenheiten zu reagieren. Der Anspruch an ein Führungsinstrument, dass mit diesen Veränderungen Schritt hält, ist enorm. Basis für solch ein Instrument ist eine Unternehmensstrategie, die durch Formulierung, Kommunikation, Umsetzung und Kontrolle in der Unternehmung verankert ist. Diese Verankerung klingt in der Theorie selbstverständlich, wird in der Praxis aber häufig nicht oder nur unzureichend durchgeführt. Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen spielt die Strategie und ihre Verankerung eine eher untergeordnete Rolle. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die eingesetzten traditionellen Managementsysteme sich hauptsächlich auf finanzielle Ergebnisse konzentrieren, die vergangenheitsorientiert und eindimensional sind.

Neuere Managementansätze konzentrieren sich dagegen nicht nur auf die finanziellen Werte, sondern auch auf die so genannten weichen Faktoren der Unternehmung. Durch diesen mehrdimensionalen Ansatz wird der Handlungsspielraum für das Management einer Organisation größer und ermöglicht ein flexibleres und zukunftsorientierteres Handeln. Der Unternehmenserfolg wird somit durch finanzielle und wertorientierte Faktoren, die in den Managementprozess integriert werden, bestimmt, was die Gesamtbetrachtung der Unternehmung ermöglicht. Die Balanced Scorecard zählt zu den bekanntesten Managementsystemen dieser Art und erfuhr in den letzten 10 Jahren viel Beachtung. Im Rahmen dieses Buches soll untersucht werden, ob die Balanced Scorecard auch für kleine und mittelständische Unternehmen sinnvoll einsetzbar ist. Diese sind täglich gefordert flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Eine konsequente Strategieverfolgung ist ohne ein entsprechend ausgerichtetes Managementsystem nur sehr schwer zu realisieren.

In diesem Rahmen wird das Konzept der Balanced Scorecard auf ein mittelständisches Unternehmen übertragen, um zu prüfen, ob das Konzept auch für Firmen dieser Größenordnung sinnvoll ist.

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen des Managements beschrieben. Dem Leser soll ein Überblick gegeben werden, wo und inwieweit die Balanced Scorecard im Management verankert ist. Darauf aufbauend werden die zuvor erläuterten, theoretischen Grundlagen des Managements auf das Konzept der Balanced Scorecard übertragen, ergänzt und an einem fiktiven Praxisbeispiel überprüft. Dies geschieht anhand eines Kreislaufmodells, das die einzelnen Schritte der Balanced Scorecard im Detail erklärt und parallel dazu, in einem für ein fiktives Unternehmen erstellten Kreislauf, den Praxisbezug herstellt. Anschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung mit der Balanced Scorecard als Managementinstrument, die mit einem Fazit abschließt.

2. Theoretische Grundlagen des Managements

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen, weiten Meer.

Antoine de Saint-Exupéry

2. Theoretische Grundlagen des Managements

Um die Ausführungen in diesem Buch besser verstehen zu können, werden nachfolgend die für diese Thematik relevanten theoretischen Grundlagen des Managements dargestellt.

Im ersten Schritt wird der Begriff des Managements definiert. Anschließend wird beschrieben, was unter dem Begriffen Mission, Vision und Strategie zu verstehen ist, da diese den Ausgangspunkt für ein Managementsystem darstellen und somit eine zentrale Rolle spielen, wenn es um die Führung einer Unternehmung geht. Nachdem diese Begrifflichkeiten geklärt sind, soll auf Ziele und sich daraus ergebene Kennzahlen eingegangen werden, die das Ergebnis der Strategieformulierung sind. Abschließend wird in diesem Kapitel auf Kennzahlensysteme eingegangen, die für die Balanced Scorecard relevant sind.

2.1 Definition

Die Balanced Scorecard, die in diesem Rahmen näher untersucht wird, wird in der Fachliteratur dem Bereich des Managements zugeordnet. Dieser wird folgendermaßen definiert:

Das primäre Ziel einer Unternehmung besteht auf lange Sicht darin, unter Beachtung bestimmter Nebenbedingungen, den größtmöglichen Gewinn zu erreichen. Um dieses Ziel zu realisieren, ist eine einheitlich Führung der Unternehmung notwendig, die die Kombination aus menschlicher Arbeitskraft mit den Betriebsmitteln