Prozesse erfolgreich managen: mit Erfahrungen aus realen Umsetzungsprozessen der Erdöl- und Erdgasindustrie

Von Ulrich Brandt und Georg Kraus

Was ist ein Unternehmen? Letztendlich handelt es sich bei einem
Unternehmen immer um Menschen, die in einer bestimmten Art und
Weise zusammenarbeiten, um für einen Kunden des Unternehmens
ein Ergebnis zu liefern, also ein bestimmtes Produkt zu erstellen oder eine Dienstleistung zu erbringen. Diese Art der Zusammenarbeit funktioniert umso besser, je klarer die einzelnen Aktivitäten festgelegt und aufeinander abgestimmt sind und je besser sie miteinander ausgeführt werden. Dies sollte auch dann noch funktionieren, wenn ein Mitarbeiter erkrankt oder versetzt wird und ein anderer Mitarbeiter seinen Platz einnehmen muss. Diese integrierte zielorientierte Zusammenarbeit - auch Ablauf oder Prozess genannt - bestimmt den Unternehmensalltag.
Ob es darum geht, zu klären, wie die Qualität des Ergebnisses
sichergestellt wird oder der Budgetierungsprozess, also die Ausgabenplanung, -verfolgung und -abrechnung erfolgt, immer handelt es sich um Abläufe bzw. Prozesse, die in einem Unternehmen ausgeführt werden müssen. Das effiziente Managen derartiger Prozesse, die gezielte und bewusste Planung, Steuerung und Bewertung der Ausführung, gehört somit zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft. Im allgemeinen Verständnis sind Unternehmensprozesse in erster Linie auf den externen Kunden ausgerichtet. Jedoch laufen auch unternehmensintern vielfache Aktivitäten ab, die ebenfalls integriert und effizient abgearbeitet werden müssen. Auch hierbei gibt es Kunden, die das Ergebnis einer solchen Summe von Aktivitäten benötigen, interne Kunden. Für derartige Abläufe oder Prozesse, die gleichermaßen einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, gilt Gleiches.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 24. Aug. 2017
• ISBN: 9783744846165

Ulrich Brandt

Ulrich Brandt, Jg. 1957, ist Autor der Cartagena-Krimis Iberische Hitze, Iberische Schatten und Die schwarzen Rosen von Cartagena (Aufbau e-book). Er lebt mit seiner Frau und seinen beiden Töchtern in Köln. QazQrom ist sein erster Thriller.

Buchvorschau

Brandt

1. Das Unternehmen verstehen

Es sind viele Bälle, die ein Geschäftsführer jonglieren muss. Von den Finanzen über den Vertrieb, die Produktion, das Lieferantenmanagement bis hin zu Personalfragen und gesetzlichen Regelungen sind die Themen sehr vielfältig. Schnell kann ein Aspekt vernachlässigt werden. Auf dem Papier klingt die Organisation eines Unternehmens relativ simpel: Klar, es gibt eine Vertriebsabteilung, die verkauft. Auf der anderen Seite gibt es eine Produktion, die die Produkte erstellt oder einen Einkauf, der die Waren beschafft. Neben diesen „Hauptbereichen gibt es dann noch ein paar „Unterstützer, wie die Personalabteilung, die EDV-Abteilung und die Buchhaltung. Die Praxis ist jedoch oft viel komplizierter. Nicht wenige Top-Führungskräfte durchschauen nur noch sehr oberflächlich, wie ihre Firma eigentlich funktioniert. Hier steckt eine große Gefahr. Je weniger das Management das „Funktionieren des Unternehmens versteht, desto größer ist die Gefahr von eigenmächtigem „Wildwuchs und somit ungewünschten, unkontrollierten Entwicklungen.

Jedes Unternehmen muss intern Regeln setzen, die darauf ausgerichtete sind, sicherzustellen, dass die auszuführenden Aktivitäten der Unternehmensaufgabe dienen und mit den grundsätzlichen Vorstellungen des Unternehmens, den Unternehmensgrundsätzen, im Einklang stehen. Diese Regeln repräsentieren das Unternehmens-Managementsystem, das je nach Unternehmensgröße und -art mehr oder weniger vollständig und detailliert dokumentiert ist. Auch ein Kleinstunternehmen hat also derartige Regeln, ein Unternehmens-Managementsystem, auch wenn es vielleicht nur im Kopf des Unternehmensleiters existiert und verbal den Mitarbeitern vermittelt wird. Den normativen Rahmen einer Organisation festzulegen, stellt sicher, dass das Geschäft in geordneten Bahnen abgewickelt werden kann. Managementsysteme sind umso wichtiger, je stabiler das Geschäft ist, das Sie betreuen. Klar, wenn Sie in einem hochdynamischen Umfeld sind und sich jährlich neu erfinden müssen, ist ein klassisches Managementsystem sicherlich nicht der richtige Ansatz. Hier würden Methoden rund um das Thema „Agiles Management" besser passen. Speziell in der Erdgas- und Erdölindustrie sind jedoch die Geschäftsmodelle eher als stabil anzusehen. Umso wichtiger ist es hier, einen normativen Rahmen klar zu ziehen und diesen für alle Beteiligten transparent zu machen.

Unser grundlegendes Verständnis ist dabei der folgende vereinfachte Unternehmensansatz bzw. das folgende Geschäftsmodell:

Geschäftsauftrag – Mission

Die Mission definiert den Sinn des Unternehmens, die Geschäftsaufgabe, die sich das Unternehmen setzt.

Geschäftswunschvorstellung – Vision

Die Vision ist ein Bildnis, wie sich die Geschäftsführung eine optimale Geschäftspositionierung und einen optimalen Geschäftserfolg vorstellt.

Zielsetzung/Ziele

Ziele oder eine Zielsetzung sind messbare und erreichbare Ergebnisse von konkreten Handlungsschritten, die das Unternehmen in Richtung Vision voranbringen.

Strategien zur Zielerreichung

Strategien legen die langfristig geplanten Verhaltensweisen zur Erreichung der Ziele fest.

Dabei beschreibt das Unternehmen übergeordnet seine prinzipiellen politischen, strategischen, ethischen und moralischen Werte in Unternehmensgrundsätzen und richtet alle unternehmerischen Vorgaben und Handlungsmaximen an diesen Grundsätzen aus.

Inhaltlich umfasst ein Unternehmens-Managementsystem die folgenden wesentlichen Aspekte:

Wie plane, steuere und bewerte ich mein Unternehmen?

Wie stelle ich sicher, dass die Unternehmensgrundsätze eingehalten werden, alles korrekt abläuft und die Ergebnisse die gewünschte Qualität haben (-> Management des Unternehmens)?

Wie steuere ich die für das Unternehmen wertschöpfenden Prozesse, also die Prozesse, mit denen ein Unternehmen beispielsweise seinen Gewinn erwirtschaftet, und die die Wertschöpfung des Unternehmens unterstützenden Prozesse?

Wie steuere ich die Prozesse, die im Unternehmen Korrektheit und Qualität (Integrität) sicherstellen?

Hervorzuheben ist, dass hier dem Zusammenspiel von Personen und den damit verbundenen Fähigkeiten, den Prozessen, also dem Aspekt, wie die Abläufe von den Mitarbeitern ausgeführt werden, und den Vermögenswerten, also dem Wissen und der Infrastruktur, die von den Mitarbeitern in den Prozessen genutzt wird, in den Managementsystemen eine wesentliche Bedeutung zukommt.

Abbildung 1: Zusammenspiel wesentlicher Faktoren bei Prozessen

Deutlich wird, dass ein Unternehmens-Managementsystem im Wesentlichen das Steuern unterschiedlicher Prozesse beschreibt. Prozesse, die die Erfüllung des Geschäftsauftrages, der Mission, beschreiben, werden dabei in der Regel „Geschäftsprozesse" genannt und auch als Prozesse als solche beschrieben. Prozesse, deren Ziel es ist, die Einhaltung der Unternehmensgrundsätze sicherzustellen und die damit quer durch das Unternehmen und durch alle Geschäftsprozesse laufen, werden vielfach in Form von ‚Managementsystemen‘ etabliert.

Managementsysteme können dabei die unterschiedlichsten Unternehmensinteressen thematisieren, wobei jeweils die Positionierung und Zielsetzung des Unternehmens bezüglich dieses Interesses festgelegt wird, die Prozesse zur Zielerreichung beschrieben werden, die Ergebnisbewertung dargelegt wird und Wege zur Verbesserung aufgezeigt werden.

In der Praxis haben sich historisch eine Vielzahl von unterschiedlichen Strukturen und Detaillierungen für Unternehmens-Managementsysteme entwickelt. An dieser Stelle sei auf drei vielfach verwendete Ansätze verwiesen:

DIN ISO 9000 ff

Ein sehr durchstrukturierter Ansatz, der die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt stellt

TQM – Total-Quality-Managementsystem

Ein Ansatz eines Unternehmens-Managementsystems, der die anfänglichen Qualitäts-Managementsysteme zu einem Gesamtsystem integriert und vervollständigt

EFQM – European Foundation for Quality Management

Ein Ansatz, der basierend auf einem TQM insbesondere im Einsatz in der Serienfertigung ausgewogene Bewertungen und Vergleiche in der Strukturierung, Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit der etablierten Systeme ermöglicht. Im Ergebnis können damit Unternehmen mit einem Preis für ihre Leistungen auf diesem Gebiet ausgezeichnet werden (EQA – European Quality Award).

Kernstück all dieser Ansätze sind die Elemente:

Abbildung 2: Kernelemente der Managementsysteme

Im Mittelpunkt all dieser Ansätze steht jedoch, dass sie im Kern den Fokus auf die im Unternehmen ablaufenden Prozesse richten. Diese müssen also klar erkannt, angemessen beschrieben, fokussiert ausgeführt und letztendlich in ihrer Effektivität und Effizienz bewertet werden können. Das Kernstück eines vollständigen Unternehmens-Managementsystems ist es deshalb, zu verstehen, festzulegen, zu beschreiben und zu leben, wie das Unternehmen mit seinen Prozessen generell umgeht. Das vorliegende Buch beschäftigt sich deshalb gezielt mit diesem Aspekt des Prozessmanagements.

Bei der Gestaltung eines Unternehmens-Managementsystems spielen die folgenden Aspekte eine wesentliche Rolle:

Die Berücksichtigung der menschlichen Natur

Jedes Unternehmen besteht aus Menschen/Persönlichkeiten, deren Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Bedürfnisse anerkannt und berücksichtigt werden müssen.

Die Nachhaltigkeit von Verhaltensschemata

Nur Vorgaben und Vorstellungen, die beständig und nachhaltig insbesondere von der Führungsschicht vorgelebt und eingefordert werden, können sich in einem Unternehmen etablieren.

Die Management-Unterstützung

Nur die Vorstellungen und prinzipiellen Einstellungen, die auch vom Management unterstützt werden, haben eine Überlebenschance in einem Unternehmen.

Der Mut zur Unvollständigkeit

Der insbesondere in der deutschen Mentalität verankerte Ansatz zur absoluten Vollständigkeit treibt viele gute Ansätze ad absurdum.

Die Angemessenheit bzw. Verhältnis Aufwand – Nutzen

Formalismen, die zwar prinzipiell richtig sind, aber die menschlichen Fähigkeiten negieren und mit hohem Aufwand Selbstverständlichkeiten formalisieren, generieren keinen Nutzen.

Das Prozessmanagement und damit das regelnde diesbezügliche Managementsystem ist komplex. Es enthält, wenn man es analysiert und in einer Art strukturiert, dass es verständlich und zugänglich wird, eine Vielzahl unterschiedlicher Komponenten mit jeweils eigenständiger Bedeutung. Es handelt sich dabei sowohl um klare harte Faktoren, aber auch um eine Vielzahl weicher Faktoren. So ist die Einführung und erfolgreiche Umsetzung letztendlich ein Bekenntnis zu einer Unternehmensphilosophie und prägt damit maßgeblich die Unternehmenskultur.

Ein Unternehmens-Managementsystem ist das Werkzeug des Unternehmensmanagements, das in einem Unternehmen die Regeln für die Handlungsstrukturen aller Beschäftigen –Management, Führungskräfte, Mitarbeiter – setzt. Es baut auf verschiedenen Ebenen auf. Basis sind der Geschäftsauftrag und die die Werte und Haltungen dokumentierenden Unternehmensgrundsätze, welche die Beschäftigten leben sollen. Daraus leiten sich die jeweils aktuellen Strategien ab, die die Zielerreichung in Richtung Vision ermöglichen. Allein die Werte zu leben, die in den Grundsätzen festliegen, reicht jedoch nicht. Von großer Bedeutung sind auch die Fähigkeiten die die Mitarbeiter haben müssen, um das Geschäft erfolgreich zu betreiben. Und letztendlich die Organisation, in der die Beschäftigten eingeordnet sind, und die Prozesse, die beschrieben und ausgeführt werden müssen, um die Geschäftsziele zu erreichen.

Abbildung 3: Die Fundamente eines Managementsystems

Aus der Abbildung ist erkennbar, dass kein Prozessmanagement richtig funktionieren wird, wenn die Fundamente hierfür nicht bestehen. Die Prozesse zu beschreiben, ohne diese in einen Gesamtkontext zu stellen, ist nicht zielführend und aus unserer Erfahrung nie erfolgreich.

Wichtig ist ,dabei zu verstehen, dass es in jedem Unternehmen das geschriebene Managementsystem und demgegenüber das gelebte Management gibt. So wie die Menschen im Alltag „wirklich" miteinander umgehen, kann man auch als Unternehmenskultur bezeichnen. Dabei geht es um die Denkhaltungen, die informellen Spielregeln, die Art, wie Leistung und Erfolg definiert wird. Beispiele hierfür sind:

Formalismusgeprägt – viele Behörden zeigen diese Ausrichtung

Profitorientiert – hier sind vielfach Finanzhaie angesprochen, aber auch große Industrieunternehmen. Human – hier sind viele soziale Gruppen wiederzufinden

Machtorientiert – Militärorganisationen aber auch viele Industrieunternehmen

Prozess- oder kundenorientiert – Dienstleistungsunternehmen

Leider erleben wir, dass sehr oft die Managementsysteme unabhängig von der vorhandenen oder erstrebenswerten Unternehmenskultur erstellt werden. Dadurch entstehen automatisch zwei Welten, die bis zum