Branchenspezifisches Controlling: Praxishandbuch der Besonderheiten und Entwicklungen mit State-of-the-Art und Unternehmensbeispielen

Dieses Herausgeberwerk bietet Praktikern und Akademikern einen praxisorientierten Einstieg in die branchen- und unternehmensspezifische Entwicklung des Controllings.  

Elf Beiträge erläutern anhand von Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen spezifische Controlling-Instrumente, die unternehmerische  Kernthemen wie dynamische Geschäftsentwicklung, Kostensenkung oder Stärkung der finanziellen sowie personellen Ressourcen fokussieren, um den Unternehmenserfolg zu sichern. 

Dieses Buch bietet Hilfestellung bei der zielorientierten Anwendung branchenspezifischer Controlling-Konzepte und zeigt, wie sich Hürden bei der Durchführung überwinden lassen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 16. Sept. 2020
• ISBN: 9783658289454

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Hrsg.

Alexander Burger, Thomas Röhm und Susanne Theresia Weber

Branchenspezifisches Controlling

Praxishandbuch der Besonderheiten und Entwicklungen mit State-of-the-Art und Unternehmensbeispielen

1. Aufl. 2020

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Hrsg.

Alexander Burger

Campus Frankfurt, IUBH Duales Studium, Frankfurt, Deutschland

Thomas Röhm

International Business | General Management, Munich Business School, München, Deutschland

Susanne Theresia Weber

Campus München, IUBH Duales Studium, München, Deutschland

ISBN 978-3-658-28944-7e-ISBN 978-3-658-28945-4

https://doi.org/10.1007/978-3-658-28945-4

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

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Vorwort

Wozu ein weiteres Controlling-Buch? Die gängige Controlling-Literatur hat eine solide Grundlage für Lehre und Praxis geschaffen und auch zu aktuellen Herausforderungen für das Controlling wie der Digitalisierung, der Nachhaltigkeit und der Internationalisierung sind in den letzten Jahren zahlreiche Beiträge entstanden. Die Herausgeber sehen eine Lücke in der gängigen Literatur bei der Erfassung von branchen- und unternehmensspezifischen Frage- und Problemstellungen und dazu passenden praktischen Lösungen.

Dieser Sammelband bietet einen praxisorientierten Einstieg in die Entwicklung des Controllings unter branchen- und unternehmensspezifischen Gesichtspunkten. Für den Praktiker bietet das Buch zudem eine Hilfestellung bei der zielorientierten Anwendung branchenspezifischer Controllingkonzepte. Es wird aufgezeigt, wie mögliche Hürden bei der Anwendung überwunden werden können.

Darüber hinaus soll die Lektüre Experten aus Wissenschaft und Praxis zu weiteren Forschungs- und Veröffentlichungsaktivitäten anregen, um in Zukunft ein vollständiges Bild der Controlling-Landschaft sowie Praxisempfehlungen für ein größeres Spektrum von Branchen zu erhalten.

Grundlage des Buches ist die langjährige Praxiserfahrung und Fachkompetenz im Kollegium der Professorinnen und Professoren der IUBH Internationale Hochschule, der Co-Autoren und den Fachleuten aus der Praxis. Wir danken an dieser Stelle allen Autorinnen und Autoren sowie den Interviewpartnern sehr herzlich für Ihre Beiträge!

Alexander Burger

Thomas Röhm

Susanne Theresia Weber

Frankfurt und München, Deutschland

Frühjahr 2020

Business as usual oder die Kernthemen anpacken? – Eine kurze Einführung

Thomas Röhm

„Erfolgreiches Controlling setzt an den Kernthemen an und unterstützt die Unternehmensentwicklung".

In vielen Unternehmen hat der Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Controllings in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Themen wie Internationalisierung, Corporate Governance, Digitalisierung, Nachhaltigkeit etc. müssen in das Controllingsystem integriert und nachgehalten werden. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass in vielen Unternehmen Unsicherheit, darüber besteht, welche Instrumente, Kennzahlen und Prozesse nun tatsächlich wichtig sind, um dem Management fundierte Entscheidungsgrundlagen an die Hand zu geben. Hinzu kommt, dass die Rolle des Controllings im Wandel begriffen ist: Der Controller soll heute den Entscheidungsträgern nicht nur Daten und Analysen liefern, sondern auch als interner Berater und Business Partner zur Verfügung stehen. Auch wenn dies zunächst wie eine zusätzliche Anforderung wirkt, liegt genau hierin die Chance: Die Rolle als Berater erfordert einen tieferen Einblick in Strategie und Geschäftsprozesse des Unternehmens und schafft damit die Voraussetzung für eine Fokussierung der Controllingaktivitäten auf das Wesentliche, wie zum Beispiel dynamische Geschäftsentwicklung, Kostensenkung aufgrund von hohem Wettbewerbsdruck, oder Stärkung der finanziellen oder personellen Ressourcen.

In der Praxis gelingt es den Unternehmen häufig nicht, diese Kernthemen konsequent genug anzugehen. Das Controlling kann hier einen wichtigen Beitrag leisten, indem es seine Systeme und Instrumente auf diese Kernthemen fokussiert. Um die Kernthemen zu identifizieren, ist es zunächst wichtig, die Ausgangssituation des Unternehmens gründlich zu analysieren, dabei spielen Größe und Wachstum, Branchenzugehörigkeit, Marktposition und Wettbewerbsintensität einen wichtige Rolle. Auf dieser Grundlage werden dann Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens überprüft und ggf. (weiter-) entwickelt und die Kernthemen definiert (siehe Abb. 1).

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Abb. 1

Fokussierung des Controllings auf die Kernthemen. Eigene Darstellung

Die hier vorgestellten Beiträge setzen an diesem Punkt an und zeigen Controlling-Instrumente auf, die geeignet sind, die Kernthemen zu adressieren, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Dabei lassen sich die Fallbeispiele in drei Gruppen einteilen, die in etwa den Lebenszyklus des Unternehmens und der Branche widerspiegeln und i.d.R. mit bestimmten Phasen der Entwicklung des Controllings verknüpft sind: Einführung, Weiterentwicklung/Professionalisierung und Neuausrichtung.

1.

Einführung des Controllings: In vielen Unternehmen ist Controlling nur sehr rudimentär -wenn überhaupt – vorhanden. Diese Phase betrifft Unternehmen in der Gründungsphase oder kleine Unternehmen oder in Bereichen, in denen betriebswirtschaftliche Konzepte – ob zu Recht oder Unrecht sei hier dahingestellt – eher partiell eingesetzt werden (z. B. der öffentliche Sektor). Hier wird dargestellt, dass die Controllinginstrumente an die Entwicklung, z. B. das Wachstum des Unternehmens, angepasst werden sollten. So besteht ein erster Schritt häufig darin, über den Business Plan hinauszugehen und insbes. eine fundierte Finanzplanung einzuführen (Tilch und Weber, Kap. 1). Da Controlling am Anfang in vielen Firmen eher operativ bzw. nahe am externen Rechnungswesen angesiedelt ist, geht es oftmals darum, eine strategische Perspektive einzuführen und durch das Controlling zu unterstützen (Burger, Kap. 2). Aber auch wenn Controlling bereits umfassender vorhanden ist, kommt es oft vor, dass Kernthemen, wie z. B. Personalmangel, nicht adäquat adressiert werden. Ein Personalcontrolling, das so gestaltet wird, dass es auch für kleinere Kliniken umsetzbar ist, schafft Transparenz über wichtige Personalthemen und kann somit die Grundlage dafür bereiten, diese gezielt anzugehen (Minder, Kap. 3). Öffentliche Einrichtungen, die größere Investitionsvorhaben in Zusammenarbeit mit privaten Partnern im Rahmen von öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP) durchführen und betreiben wollen, sollten besonderes Augenmerk auf das Vertragscontrolling legen (Tetzlaff, Kap. 4).

2.

Weiterentwicklung/Professionalisierung des Controllings: In vielen mittleren und großen Unternehmen aus reifen Branchen ist das Controlling bereits seit vielen Jahren fest etabliert. Dennoch stellt sich die Frage, ob der Stand des Controllings zentrale Geschäftsthemen adäquat adressiert. Die Unternehmen stehen unter starkem Wettbewerbs- und Kostendruck und sollten Strategie und Geschäftsmodell regelmäßig überprüfen und für eine konsequente Umsetzung sorgen. Zentrale Geschäftsprozesse müssen sehr effizient ablaufen. Aufgabe des Controllings ist es deshalb, branchenspezifische Instrumente zu nutzen, ggf. anzupassen und weiterzuentwickeln. Im Großanlagen- und (Bau-) Maschinenbau geht es beispielsweise darum, den langen Zeitraum zwischen Auftragserteilung und Auslieferung im Planungsprozess des Controllings zu berücksichtigen (Heinz, Kap. 5). Für Reiseveranstalter bildet dagegen die Produktplanung einen zentralen Prozess, der maßgeblich für den Unternehmenserfolg ist (Wegener, Kap. 7). Für die Hotelleriebranche wird am Beispiel der zunehmenden Bedeutung von Events gezeigt, dass diese Weiterentwicklung durch eine Anpassung bestehender Instrumente erfolgen kann – sofern die entsprechenden Systeme im Unternehmen bereits vorhanden sind. Eine Event-Scorecard bildet eine sinnvolle Ergänzung oder u.U. sogar eine Alternative, wenn keine Kosten- und Leistungsrechnung im Unternehmen erfolgt (Wernitz, Kap. 8). In anderen Fällen werden vorhandene Instrumente des Projektmanagement im Baugewerbe ergänzt (z. B. um Risikomanagement) und professionalisiert (z. B. Einführung von Prozessen), um den Projekterfolg und die Profitabilität sicherzustellen (Spitra, Kap. 6).

3.

Neuausrichtung des Controllings: Immer wieder erfahren Branchen einen Umbruch, z. B. durch neue Technologien, neue Geschäftsmodelle oder Gesellschafterwechsel. In dieser Situation ist es für die betroffenen Unternehmen entscheidend, ihre Strategie neu auszurichten und ihr Geschäftsmodell zu innovieren. In dieser Situation ist das bisher genutzte Instrumentarium zumindest teilweise nicht mehr adäquat und kann im Extremfall sogar hinderlich sein. Wenn die Branche und/oder das Unternehmen sich grundlegend wandeln, sollten neue Instrumente entwickelt werden. Abonnement-basierte Geschäftsmodelle müssen sehr spezifische Anforderungen erfüllen, um Kunden in der Telekommunikationsbranche an einen Anbieter zu binden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung dieser Geschäftsmodelle, sind die vorgestellten Controllinginstrumente auch für andere Industrien relevant (Steiner und Guter, Kap. 10). Auch im Elektronikeinzelhandel sorgt die Digitalisierung für eine Veränderung des Geschäftsprozesse und stellt neue Anforderungen an das Controlling, z. B. in Form eines zügig anpassbaren Reportings (Poeschl, Kap. 9). Zu einer inhaltlichen Neuausrichtung kann es jedoch auch durch einen Eigentümerwechsel kommen, vor allem, wenn die neuen Eigentümer andere Ziele verfolgen, als es bisher der Fall war (Schmidt, Kap. 11).

Im Hinblick auf die praktischen Umsetzung ist weiterhin zu berücksichtigen, dass sich auch die Rolle des Controllers im Laufe der Entwicklung wandelt. In der Phase der Einführung des Controllings geht es in besonderem Maße darum, die Gründer oder die Unternehmensleitung vom Nutzen von Controlling allgemein bzw. dem Einsatz bestimmter Instrumente zu überzeugen. In der Phase der Weiterentwicklung ist es für den Controller dagegen wichtig, ein Bindeglied zwischen der Unternehmensleitung und denjenigen zu bilden, die für das operative Tagesgeschäft verantwortlich sind. Nur so kann sichergestellt werden, dass beispielsweise Strategien konsequent umgesetzt werden. In der Phase der Neuausrichtung kommt es besonders darauf an, dass der der Controller als Berater und Business Partner für die Geschäftsleitung fungiert, neue Impulse setzt, und den Wandel der Organisation aktiv unterstützt.

Als Fazit lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass es für das Controlling sehr wichtig ist, ein tiefes Verständnis für die Kernthemen des Unternehmens und die Konsequenzen für einzelne Bereiche, Funktionen und Prozesse zu entwickeln. Dies ermöglicht es die Controllingaktivitäten auf wichtige Bereiche zu fokussieren. Im Laufe der Entwicklung eines Unternehmens müssen die Aktivitäten regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden. Neben profunden Fachkenntnissen und Analysefähigkeiten sind dabei vom Controller Überzeugungskraft, Flexibilität, Innovationsgeist und unternehmerisches Denken gefragt. Die Aufgabe des Controllings wird also auch künftig anspruchsvoll und spannend bleiben.

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung des Controllings

1 Wieviel Controlling brauchen Startups?​ Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH 3

Susanne Theresia Weber und Stefan Tilch

1.​1 Aktuelle Situation und Problemstellung 4

1.​2 Differenzierung der Startups 5

1.​3 Controlling für Startups 8

1.​4 Welche Controlling-Instrumente nutzt die Talentcube GmbH?​ 12

1.​4.​1 Strategisches Controlling bei der Talentcube GmbH 13

1.​4.​2 Operatives Controlling bei der Talentcube GmbH 16

1.​5 Fazit 18

Literatur 19

2 Balanced Scorecard als Steuerungsinstru​ment für kleine Unternehmen?​ 21

Alexander Burger und Sabine Burger-Stieber

2.​1 Das Steuerungsinstru​ment der Balanced Scorecard 22

2.​1.​1 Festlegung strategischer Ziele 23

2.​1.​2 Vier grundlegende Dimensionen 23

2.​1.​3 Erstellung einer Strategy Map 25

2.​1.​4 Auswahl von Messgrößen 26

2.​1.​5 Definition von Zielwerten 27

2.​1.​6 Maßnahmenplan 28

2.​2 SBS EDV-Dienstleistungen​ 28

2.​2.​1 Strategische Ziele der SBS EDV-Dienstleistungen​ 30

2.​2.​2 Finanzielle Dimension 30

2.​2.​3 Kundendimension 31

2.​2.​4 Prozessdimension​ 32

2.​2.​5 Potenzialdimensi​on 34

2.​2.​6 Die Balanced Scorecard der SBS EDV-Dienstleistungen​ 36

Literatur 38

3 Immer noch in den Kinderschuhen?​ Personalcontroll​ing im Gesundheitswesen​ – vorrangig in kleineren (Fach-)Kliniken im ambulant/​stationären Bereich 41

Susanna Minder

3.​1 Wozu dient Personalcontroll​ing?​ 43

3.​2 Warum brauchen Krankenhäuser ein funktionierendes​ Personalcontroll​ing?​ 43

3.​3 Personalcontroll​ing in Kliniken – Status Quo 44

3.​3.​1 Ansätze und Ausrichtung des Personalcontroll​ings 45

3.​3.​2 Szenarien des Personalcontroll​ings 46

3.​3.​3 Instrumente des Personalcontroll​ings 49

3.​4 Die mögliche Adoleszenz des Personalcontroll​ings in kleineren (Fach-)Kliniken im ambulanten/​stationären Bereich 53

3.​5 Fazit 57

Literatur 59

4 Vertragscontroll​ing für Öffentlich-Private Partnerschaften 61

Antje-Silja Tetzlaff

4.​1 Öffentlich-Private Partnerschaften als Beschaffungsform​ 62

4.​2 Zielsetzung und Wirtschaftlichke​it von ÖPPs 63

4.​3 Risiken von ÖPPs 65

4.​4 ÖPP-Controlling 67

4.​4.​1 Controlling in der Betriebsphase 68

4.​4.​2 Controllingaufwa​nd und Controllingnutze​n 74

Literatur 74

Teil II Weiterentwicklung des Controllings

5 Controlling in Produktionsunter​nehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus 79

Philip Heinz

5.​1 Herausforderunge​n für und Besonderheiten von Produktionsunter​nehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus 81

5.​2 Controlling in Produktionsunter​nehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus 83

5.​3 Kurzvorstellung Liebherr 87

5.​4 Expertenintervie​w 88

5.​5 Fazit 98

Literatur 99

6 Controlling in der Immobilienprojek​tentwicklung 101

Florian Spitra

6.​1 Der Projektentwicklu​ngsprozess 102

6.​2 Phasen einer Projektentwicklu​ng 103

6.​2.​1 Projektinitiieru​ng 104

6.​2.​2 Projektkonzeptio​n 104

6.​2.​3 Projektkonkretis​ierungsphase 105

6.​2.​4 Projektdurchführ​ung 106

6.​3 Typische Risiken in der Projektentwicklu​ng 106

6.​4 Risikomanagement​ in der Projektentwicklu​ng 108

6.​4.​1 Strategien zur Risikosteuerung 110

6.​4.​2 Umgang mit externen Risiken 111

6.​4.​3 Risikostrategie 112

6.​4.​4 Risikoidentifika​tion 113

6.​4.​5 Risikoanalyse 113

6.​4.​6 Risikobewertung 115

6.​5 Projektcontrolli​ng 115

6.​5.​1 Controlling-Regelkreis 116

6.​5.​2 Umsetzung in der Projektentwicklu​ng 116

6.​5.​3 Kostencontrollin​g 118

6.​5.​4 Termincontrollin​g 120

6.​5.​5 Qualitätscontrol​ling 121

6.​6 Projektbericht 123

6.​6.​1 Übersicht mit „Ampelblatt" (Status) 124

6.​6.​2 Quantitativer Projektbericht 125

6.​6.​3 Qualitativer Projektbericht 126

6.​6.​4 Risikobericht 126

6.​7 Fazit 127

Literatur 128

7 Besonderheiten des Planungsprozesse​s bei Reiseveranstalte​rn – beispielhaft dargestellt für das Produktmanagemen​t 129

Linda Wegener

7.​1 Besonderheiten beim Produkt-Planungsprozess von Reiseveranstalte​rn 130

7.​2 Besonderheiten der Zieldefinition bei Reiseveranstalte​rn 134

7.​2.​1 Grundlagen 134

7.​2.​2 Fallbeispiel 137

7.​3 Besonderheiten der strategischen Produktplanung 139

7.​3.​1 Grundlagen 139

7.​3.​2 Fallbeispiel 144

7.​4 Besonderheiten der operativen Produktplanung 145

7.​4.​1 Grundlagen 145

7.​4.​2 Fallbeispiel 149

7.​5 Fazit 151

Literatur 152

8 Eventcontrolling​ in der Hotellerie 155

Frank Wernitz

8.​1 Events, Controlling und Eventcontrolling​ 156

8.​1.​1 Events 157

8.​1.​2 Controlling 157

8.​1.​3 Eventcontrolling​ 160

8.​2 Events im Portfolio der Hotellerie 160

8.​2.​1 Anforderungen an die Hotellerie im Eventbereich 161

8.​2.​2 Organisation und Kommunikation 161

8.​3 Die Eventstruktur als Ansatzpunkt für das Controlling 163

8.​4 Ansätze für das Eventcontrolling​ 164

8.​4.​1 Eventcontrolling​ auf Basis klassischer Kostenrechnungss​ysteme 164

8.​4.​2 Eventcontrolling​ auf der Basis der Prozesskostenrec​hnung (PKR) 168

8.​4.​3 Eventcontrolling​ auf Basis der Event-Scorecard (ESC) 169

8.​5 Fazit 172

Literatur 173

Teil III Neuausrichtung des Controllings

9 Auswirkungen der digitalen Transformation der Elektronikhandel​sbranche auf das Controlling 179

Alexander Pöschl

9.​1 Geschäftsmodell und Kernfunktionen im Elektronikeinzel​handel 181

9.​1.​1 Kernfunktionen und Kernprozesse 181

9.​1.​2 Geschäftsmodell im Elektronikeinzel​handel 184

9.​2 Geschäftsmodells​pezifisches Controlling:​ Kennzahlen, Instrumente und Systeme 185

9.​2.​1 Digitalisierung im Controlling 187

9.​2.​2 Kausalvermutunge​n zu den Auswirkungen der Digitalisierung 188

9.​3 Praxisteil 190

9.​3.​1 Empirie:​ Expertenintervie​w 190

9.​3.​2 Ergebnisse des Expertenintervie​ws 191

9.​3.​3 Handlungsempfehl​ungen für das Controlling und Ausblick 193

Literatur 195

10 Wertorientierte Steuerung von Subscription-based Business Models – ein Controlling-Blueprint aus der Telekommunikatio​n 199

Christian Steiner und Hans-Jörg Guter

10.​1 Das Subscription-based Business Model in der Telekommunikatio​nsindustrie 202

10.​2 Controlling in der Telekommunikatio​nsindustrie:​ Aufgaben, Konzepte und Instrumente 212

10.​2.​1 Informationsvers​orgung des Managements 212

10.​2.​2 Planungs – und Steuerungsprozes​se 225

Literatur 229

11 Private-Equity-Controlling – Controlling und Controllinginstr​umente in Private-Equity-geführten Unternehmen 231

Robert Christian Schmidt

11.​1 Private Equity – ein Überblick 232

11.​1.​1 Begriff und Geschäftsmodell 232

11.​1.​2 Phasen einer Private-Equity-Investition 235

11.​1.​3 Werttreiber in der Beteiligungsphas​e 237

11.​2 Controlling in Private Equity geführten Unternehmen 239

11.​2.​1 Spezifische Aufgabenbündel während des Investitionszykl​us 240

11.​2.​2 Veränderungen während der Beteiligungsphas​e 244

11.​2.​3 Werttreiberorien​tierte Ausgestaltung 246

11.​3 Praktische Ausgestaltung am Beispiel eines mittelständische​n Konzerns 249

11.​3.​1 Veränderung des Controllings durch die Akquisition 249

11.​3.​2 Umsetzung der wertorientierten​ Ausgestaltung 251

11.​4 Zusammenfassung 252

Literatur 253

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Die Herausgeber

Alexander Burger

verfügt über langjährige Erfahrung in der Branchen- und Unternehmensanalyse und -bewertung. Er unterrichtet Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Finance & Accounting an der IUBH Duales Studium in Frankfurt und ist für das Modul Investition und Finanzierung im IUBH Fernstudium verantwortlich.

Thomas Röhm

verfügt über mehr als 25 Jahre Berufserfahrung als Wirtschaftsforscher, Unternehmensberater, Analyst und Beirat. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt im Bereich Strategisches Management. Er unterrichtet Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Munich Business School in München und leitet den Masterstudiengang Controlling an der IUBH Fernstudium.

Susanne Theresia Weber

verfügt über langjährige Berufserfahrung in den Bereichen Finance, Controlling und Management in internationalen Unternehmen. Die promovierte Bildungswissenschaftlerin übernahm Lehraufträge zu betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Themen an verschiedenen Institutionen. An der IUBH Duales Studium München lehrt sie Allgemeine Betriebswirtschaft mit dem Fokus auf Finanzthemen.

Die Autoren

Sabine Burger-Stieber

ist Unternehmerin in den Bereichen Digitalisierung und Buchhaltung, Alleininhaberin und Geschäftsführerin der SBS EDV Dienstleistungen, Düsseldorf.

Hans-Jörg Guter

ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Telegance Consult in Ginsheim-Gustavsburg.

Philip Heinz

ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Duales Studium in München.

Susanna Minder

ist Professorin für Gesundheitsmanagement an der IUBH Duales Studium in München.

Alexander Pöschl

ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Duales Studium in Nürnberg und München.

Robert Christian Schmidt

ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Management und Finance an der IUBH Fernstudium.

Linda Wegener

ist Professorin für Tourismusmanagement an der IUBH Duales Studium in Frankfurt.

Florian Spitra

ist Professor für Immobilienmanagement an der IUBH Fernstudium und geschäftsführender Gesellschafter der BohnZirlewagen Development Consulting GmbH in München.

Christian Steiner

ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Duales Studium in Düsseldorf.

Antje-Silja Tetzlaff

ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der IUBH in Bad Honnef und Köln.

Stefan Tilch

ist Professor für Allgemeiner Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Duales Studium in München.

Frank Wernitz

ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Duales Studium in Dortmund.

Teil IEinführung des Controllings

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

A. Burger et al. (Hrsg.)Branchenspezifisches Controllinghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-28945-4_1

1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Susanne Theresia Weber¹   und Stefan Tilch¹  

(1)

IUBH Duales Studium Campus München, München, Deutschland

Susanne Theresia Weber (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Stefan Tilch

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.

1.1 Aktuelle Situation und Problemstellung

Startups führen häufig neue Produkte und Dienstleistungen ein und tragen so zum technologischen und ökologischen Fortschritt und dem damit verbundenen strukturellen Wandel der Gesellschaft bei. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit eines Landes und sorgen mit Ihren Innovationen häufig für Konkurrenzdruck bei den etablierten Unternehmen. Deswegen erfahren Startups mit ihren Innovationen zunehmende Aufmerksamkeit in Deutschland, obwohl die Gründerquote seit 2011 trotz guter Konjunktur rückläufig ist. Als Grund hierfür wird die hohe Nachfrage nach Arbeitskräften durch die Unternehmen sowohl nach Vollzeit- als auch nach Teilzeitarbeitskräften gesehen. Wer einen Job hat, ist nicht so motiviert, sich selbstständig zu machen. (KfW Gründungsmonitor 2018)

Um diesem rückläufigem Gründungstrend in Deutschland entgegenzuwirken, entwickelte das Bundesministerium für Wirtschaft (BMWI 2019) zahlreiche Förderaktivitäten, wie zum Beispiel die Etablierung einer Internetseite, auf der sich potenzielle Unternehmensgründer registrieren, ausführlich informieren und unterstützen lassen können. (gruenderplattform.de 2019)

Von staatlicher Seite wird also viel getan, um Unternehmensgründungen zu fördern. Doch wie geht es nach der Gründungsphase weiter? Wie sieht es aus, wenn die Unternehmen in die Wachstumsphase kommen?

Die Startups müssen die operative Unternehmensentwicklung meistern, um erfolgreich zu bleiben und sich langfristig am Markt zu etablieren. Im Lauf von drei Geschäftsjahren geben rund 30 % der Existenzgründer auf, d. h., 36 Monate nach Start sind noch 68 % der Startups aktiv. (KfW-Gründungsmonitor 2018, S. 9) Welche Gründe gibt es für das Scheitern von jungen Unternehmen?

Wie der DIHK Gründerreport zeigt, sind es nicht die unzureichenden Fach- und Branchenkenntnisse, sondern die kaufmännischen Defizite der Gründer, die den Misserfolg verursachen (Abb. 1.1). Dies kann durch eine Auswertung diverser Publikationen (Diehm 2017, S. 2; ZEW 2010, S. 51 ff.; KFW Gründermonitor) bestätigt werden, die ergab, dass mangelnde finanzwirtschaftliche Kenntnisse zu den häufigsten Gründen für das Scheitern von jungen Unternehmen gehören. Daraus folgt, dass Schwächen im internen und externen Rechnungswesen und im Controlling, insbesondere eine unzureichende Planung, Kontrolle und Steuerung der Geschäftsprozesse fatale Folgen haben können.

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Abb. 1.1

Defizite der Gründer bei der IHK-Gründungsberatung in 2017. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (2018); DIHK-Gründerreport 2018, Berlin

Im Unterschied zu etablierten Unternehmen gibt es für Startups wenig oder keine relevanten vergangenheitsbezogenen Daten, die für die Prognose zukünftiger Entwicklungen herangezogen werden könnten. Deswegen ist es eine große Herausforderung für die Unternehmensgründer, einen realistischen Businessplan und eine erfolgreiche Wachstumsstrategie zu entwickeln. Obwohl sie häufig wenig Vorkenntnisse von Finanzthemen besitzen, sondern meist einen technisch – orientierten Bildungshintergrund haben, sind sie von Beginn an mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen konfrontiert und übernehmen deswegen meist auch selbst das Controlling zu Beginn der Unternehmensgründung.

Besonders junge Unternehmen müssen flexibel sein, um sich im ständigen Wettbewerb in den globalen und deswegen immer komplexeren Märkten durchzusetzen. Dabei sollten die Gründer die Unternehmensstrategie so ausrichten, dass eine langfristige Wertschöpfung gewährleistet ist. Ein aktives und flexibles Controlling dient als Unterstützung, denn es versetzt die Unternehmensgründer in die Lage, auch in einem globalen Umfeld und in kritischen Situationen zum Beispiel während eines konjunkturellen Abschwungs fokussiert zu bleiben. (Becker und Feichtinger 2018, S. 84 f.)

Der folgende Beitrag stellt am Beispiel der Talentcube GmbH dar, wie durch ein pragmatisches Controlling die Überlebens- und Erfolgschancen von Startups verbessert werden können. Es wird untersucht, welche Aufgaben und Funktionen das Controlling bei Startups einnimmt und welche Controllinginstrumente und Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung in der Wachstumsphase von Relevanz sind.

Zunächst werden die Startups aus verschiedenen Perspektiven definiert, sowie die Aufgaben und Funktionen von Controlling in traditionellen Unternehmen dargestellt. Darauf aufbauend werden klassische Controllinginstrumente, die sich für Startups anbieten, erörtert. Für den Transfer in die Praxis wurde mit dem Firmengründer der Talentcube GmbH Sebastian Niewöhner, ein Experteninterview geführt. Dafür wurde ein spezifischer Leitfaden erstellt, der gezielt die relevanten Controllingprozesse, die genutzten Instrumente und deren Risiken abfragt.

1.2 Differenzierung der Startups

Mit Startups werden Firmengründungen mit hohem Wachstumspotenzial bei einer gleichzeitig vergleichsweise hohen Risikoposition assoziiert. Häufig besitzen die Geschäftsmodelle einen technisch oder inhaltlich innovativen Charakter und unterscheiden sich damit von anderen Formen der Existenzgründung. Deswegen werden zunächst die Existenzgründungen klassifiziert. Hier gibt es sogenannte derivative Gründungen, die Maßnahmen wie zum Beispiel die Übernahme eines Unternehmens durch Management-Buy-in oder Management-Buy-out, die Fusion zweier bestehender Unternehmen sowie den klassischen Unternehmenserwerb umfassen. Diese Unternehmen können auf bereits existente Strukturen, Ressourcen und Erfahrungen zurückgreifen, weshalb deren Risiko des Scheiterns wesentlich geringer ist. (Diehm 2017, S. 14 f.) Startups sind jedoch eine besondere Form von Gründungen, die sich durch eine innovative und skalierbare Geschäftsidee auszeichnen. „Innovative Gründungen bezeichnen den Eintritt in ein noch nicht bzw. wenig erschlossenes Marktsegment, für das bislang kaum Erfahrungs- und Vergleichswerte vorliegen." (Diehm 2017, S. 17) Der Deutsche Startup Monitor 2018 definiert die wesentlichen Merkmale von Start-ups wie folgt:

Startups sind jünger als 10 Jahre

Startups haben ein (geplantes) Mitarbeiter-/ Umsatzwachstum und/oder

sind hochinnovativ in ihren Produkten/Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und/oder Technologien

Die Eingrenzung junger Unternehmen nach dem Alter stellt sich in der Praxis schwierig dar, da in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedliche Definitionen verwendet werden. Die Angaben hierzu variieren zwischen drei und bis zu zwölf Jahren. Generell kann festgehalten werden, dass diese Unternehmen sich in einer frühen Phase der Unternehmensentwicklung befinden (Thommen et al. 2017, S. 37). Die Differenzierung der Existenzgründer hängt aber nicht nur vom Alter, sondern von weiteren Faktoren wie Branche, Ressourcen und Zielkunden ab. (Becker und Feichtinger 2018, S. 84). Konstruktiver erscheint dagegen die Einordnung junger Unternehmen anhand eines klassischen Wachstumsmodells, ohne konkrete Jahresangaben. (Diehm 2017, S. 19)

Begonnen wird das Lebenszyklusmodell (Abb. 1.2) mit der Gründungsphase, in der die kreative Geschäftsidee in einen konkreten Businessplan überführt wird. Als wesentliche Controllinginstrumente für diese Phase können nach Diehm die Finanzplanung im Rahmen des Businessplans, sowie die laufende Liquiditätskontrolle und die klassischen Instrumente des Projektcontrollings zur Ziel- und Fortschrittskontrolle herangezogen werden. Nach Beantwortung der Finanzierungsfrage und der formalrechtlichen Unternehmensgründung endet diese Phase mit dem Markteintritt. (Diehm 2017, S. 87)

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Abb. 1.2

Lebenszyklusmodell für Unternehmen: Eigene Darstellung in Anlehnung an Diehm 2017

Nun beginnt die Wachstumsphase, in der sich das Startup mit seinem Angebot am Markt etablieren muss, indem es den Wirkungsbereich und den Kundenstamm vergrößert. In dieser Wachstumsphase sollten der Businessplan und die strategische Planung agil an die Bedürfnisse der operativen Umsetzung angepasst werden. Das Ziel dieser Phase ist es, profitabel zu werden und den ersten Gewinn zu erwirtschaften. Zunächst werden mit den ersten Umsätzen die Fixkosten gedeckt, dann auch die variablen Kosten, um möglichst bald den Break-Even-Point (BEP) zu erreichen. Das Erreichen der Gewinnzone steigert die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Kapitalgeber in der nächsten Finanzierungsrunde. Die Herausforderung für die Unternehmensgründer in dieser Phase besteht in der Beendigung des sogenannten Mikromanagements, indem formale Strukturen und Prozesse in den jungen Unternehmen etabliert werden. Ebenso findet eine Anpassung der zu Beginn gewählten Controllinginstrumente für die weitere Expansion statt. Wann diese Phase endet, ist individuell vom jeweiligen Geschäftsmodell abhängig. Die Venture Capital Investoren antizipieren i. d. R., dass diese Phase nach 3 bis 5 Jahren endet. (Startup Monitor 2018, S. 21) Die nachfolgende Phase der Reife und Sättigung ist für die Startups logischerweise noch in weiter Zukunft und soll deswegen hier nicht behandelt werden.

Von Bedeutung für die Auswahl der Controllinginstrumente ist auch die Klassifizierung der Startups untereinander. Grundsätzlich sollen Startups innovativ sein, jedoch ist es ein großer Unterschied für die Wahl der Controllinginstrumente, ob das Geschäftsmodell den Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung oder beides beinhaltet.

Zur Einordnung der Startups wird die Klassifizierung