Personalbilanz Lesebogen 56 StartUp und Beziehungsfaktoren: Kommunikation und Kooperation

Von Jörg Becker

Für ein StartUp-Unternehmen geht es nicht zuletzt um Erlangung von Wettbewerbsvorsprüngen durch Wissensvorsprünge und Identifizierung von Intellektuellem Kapital mit Wissensbilanzen. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln. Geschäftserfolge werden immer weniger von einsamen Einzelkämpfern und Tüftlern/Genies erreicht. Erfolgversprechender sind Kooperationen zwischen Individuen, die mit unterschiedlichen Erfahrungen und komplementären Denkweisen ausgestattet sind. Im Hinblick auf intellektuelles Kapital kommt es darauf an, komplementäres Knowhow und unterschiedliche Kernkompetenzen gemeinsam zu entwickeln und intelligent zu verknüpfen (Partner in Wertschöpfungs-(Beziehungs-)netzen). Der Umgang mit Wissen und intellektuellem Kapital spielt dabei eine Schlüsselrolle. Typische Einflussfaktoren für Beziehungskapital sind: Beziehungen zu Kunden und Lieferanten pflegen, Verbands- und Öffentlichkeitsarbeit betreiben, Investors Relations, externes Knowhow integrieren, u.a. Beim Beziehungsmanagement geht es darum, kontinuierlichen Kontakt mit Interessengruppen zu pflegen, um frühzeitig auf kritische Themen aufmerksam zu werden oder bei Problemfällen in einen Diskurs einzutreten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: BoD E-Short
• Erscheinungsdatum: 22. Sept. 2014
• ISBN: 9783734724688

Jörg Becker

Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Jörg Becker ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und Bücher.

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

1 Strategisches Beziehungsmanagement

2 Qualität des Geschäftsmodells

3 Marktrealitäten und Reaktionszeiten

4 Auch nichtfinanzielle Werttreiber verbuchen

5 Marktveränderungen: Sensibilität wahren - Trägheit vermeiden

6 Individuelle Marktfaktoren ordnen

7 Beziehungskapital BK1 - Kunden-, Lieferantenbeziehungen

8 Beziehungskapital BK2 - Kommunikationsbeziehungen

9 Beziehungskapital BK3 - Kompetenznetzwerke

10 Beziehungskapital BK4 - Logistikleistungen

11 Grundsätzliches zur Bewertungsmethodik

12 Beispielbewertung Kunden-, Lieferantenbeziehungen

13 Beispielbewertung Kommunikationsbeziehungen

14 Beispielbewertung Kompetenznetzwerkbeziehungen

15 Beispielbewertung Logistikleistungen

16 Beziehungsfaktoren Profile

17 Erweiterte Quantität-, Qualität-, Systematikportfolios

18 StartUp - Gesamtbewertungen auf einen Blick

19 Checkliste Beziehungsmanagement

Impressum

1 Strategisches Beziehungsmanagement

Schlüsselkunden definieren sich u.a. durch Bereitschaft zu gemeinsamen Pilotprojekten: in abgegrenzten Projekten kann der StartUp den Kunden zu verstärkten Integrationsbemühungen motivieren, indem er seine eigene Leistungsbereitschaft unter Beweis stellt.  Er gewinnt entscheidende Zeitvorteile gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb um die Partnerschaft mit dem Kunden. Bei einem hohen Integrations- und Synergiepotenzial suchen die Kunden bewusst nach Kooperationen mit Zulieferern.

Outsourcingstrategien und Partnerschaften werden sollten nur mit Lieferanten mit ausreichendem Leistungsvermögen eingegangen werden. Systemlieferanten werden dementsprechend kritisch bewertet und ausgewählt.  Die Lieferanten müssen sich auch umfassend in die Qualitätsstrategie des Kunden einbinden lassen. Um im Wettbewerb für langfristige Partnerschaften bestehen zu können, sind nicht nur die Leistungen auf den Kunden abzustimmen.  Ein strategisches Key Account Management muss hier die Grundsteine für eine erfolgreiche langfristige Zusammenarbeit legen.  Beide Paertner agieren als eine strategische Allianz, um Wettbewerbsvorteile im Systemwettbewerb zu realisieren. Überspringt ein Anbieter die Hürden der Selektion nicht, wird er gegenüber seinen Wettbewerbern zurückgedrängt. Kostenvorteile rücken für den Kunden in den Vordergrund. Andere Firmen gehen noch einen Schritt weiter, indem sie die Zusammenarbeit mit Drittfirmen intensivieren und diese Einkaufsaktivitäten in ein separates Unternehmen ausgliedern. Dieses vertritt dann mehrere Unternehmen und sorgt aufgrund des großen Einkaufsvolumens für möglichst gute Konditionen. 

Die einzelnen Schritte zur Konzentration des Einkaufs: Pooling der verschiedenen Einkaufsaktivitäten in der Firma, Kooperation mit Drittfirmen um größere Beschaffungsmengen zu erreichen, Auslagern des Einkaufs in eine separate Organisationseinheit. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen aber noch viele Berührungsängste abgebaut und diverse Probleme gelöst werden. Gefragt