Personalbilanz Lesebogen 37 StartUp und Wertschöpfungsnetze: Kunden und Lieferanten
Von Jörg Becker
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Über dieses E-Book
Jörg Becker
Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Jörg Becker ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und Bücher.
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Buchvorschau
Personalbilanz Lesebogen 37 StartUp und Wertschöpfungsnetze - Jörg Becker
Inhaltsverzeichnis
1 Ziele in Balance halten
2 Wissensbilanz heißt auch Kommunikationshilfe
3 Mit einer Personalbilanz Perspektiven orten
4 Kommunikations- und Austauschbeziehungen
5 Kooperationen, Netzwerke, Partnerschaften
6 Kundenbeziehung und Kundenbindung
7 Informationsanalyse der Lieferantenbeziehungen
8 Kundenwert und Geschäftsbeziehungen
9 Analyse der Markentreue
10 Outsourcing und Beziehungspflege
11 Lieferantenkooperation und Leistungstiefe
12 Lieferantenscore
13 Mit Profilen sieht man besser
14 Erfolgspotenzial Einkauf aktiv ausschöpfen
15 Kommunikationsbeziehungen bewerten und festigen
16 Werbeträger-Optimierungsrechnung
17 Pressemitteilungen
18 Mit Öffentlichkeitsarbeit Vertrauen schaffen
19 Pressegespräche intensivieren
20 Präsentationstechnik
21 Kompetenznetzwerk ausbauen
22 Analyse Innovationscluster
23 Recherchen in Förderdatenbank
24 Informationsbeschaffungsverhalten intensivieren
25 Forschungs- und Entwicklungskooperationen
26 Logistik Benchmarking
27 Global Purchasing
28 Optimierung der Logistikkette
29 Konzept Wissensbilanz einbinden
30 Fortschreibung der Vergangenheit bringt nichts
31 Mindesthaltbarkeit für Strategien sinkt
32 Ziele in der Wissensbilanz verknüpfen
Impressum
1 Ziele in Balance halten
Strategieplanung und Intellektuelles Kapital zählen zu den sehr individuellen Eigenheiten. Auf den ersten Blick scheinen zwar beide Treiber für den Markterfolg nur wenig miteinander zu tun haben. Trotz dieses ersten Eindrucks bestehen zwischen ihnen aber eine Fülle von dynamischen Wirkungsbeziehungen. Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen Kategorien sollen mögliche Unausgewogenheiten weitgehend vermieden werden. Man will ein Gleichgewicht auch mit nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.
Die einzelnen Elemente einer Wissensbilanz stehen nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Strategieziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Strategie- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Diese Einteilung muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien