Personalbilanz Lesebogen 37 StartUp und Wertschöpfungsnetze: Kunden und Lieferanten

Von Jörg Becker

Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Hierbei beinhaltet das Beziehungskapital (BK alle Beziehungen zu organisationsexternen Gruppen/ Personen, z.B.: Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit, Beziehungen zu Kapitalgebern/ Investoren/ Eignern, Beziehungen zu Kooperationspartnern. Nachhaltige Wertschöpfungsnetze werden durch Kommunikation und Austausch mit anderen Partnern geprägt. Es geht um eine ausgewogene Balance von Zusammenarbeit und Wettbewerb. Mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik können sich die Akteure im Markt rasch kennenlernen und in der Profitabilität ihrer Prozesse sowie in der Qualität ihrer Produkte ihre Stellung im Wettbewerb erkennen. Gleichzeitig findet ein Lernprozess auch dahingehend statt, dass man im globalen Dorf aufeinander angewiesen ist und deshalb versuchen sollte, in austauschender Zusammenarbeit füreinander nützlich zu sein: man lehrt einander und lernt voneinander. Der Wettbewerb um den Kunden spielt sich nicht mehr zwischen direkten Konkurrenten, sondern in einem Systemwettbewerb zwischen Wertschöpfungspartnerschaften ab. Innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsketten geht es deshalb um eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Gliedern, also um verbesserte Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Die Gefahr, an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und die Planungs-Werkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind. D.h. erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Dabei müssen die planungsrelevanten Sachverhalte zu einem umfassenden Geschäftsmodell gebündelt werden.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: BoD E-Short
• Erscheinungsdatum: 8. Okt. 2014
• ISBN: 9783734726019

Jörg Becker

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG Business Intelligence und Wissensmanagement

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

1 Ziele in Balance halten

2 Wissensbilanz heißt auch Kommunikationshilfe

3 Mit einer Personalbilanz Perspektiven orten

4 Kommunikations- und Austauschbeziehungen

5 Kooperationen, Netzwerke, Partnerschaften

6 Kundenbeziehung und Kundenbindung

7 Informationsanalyse der Lieferantenbeziehungen

8 Kundenwert und Geschäftsbeziehungen

9 Analyse der Markentreue

10 Outsourcing und Beziehungspflege

11 Lieferantenkooperation und Leistungstiefe

12 Lieferantenscore

13 Mit Profilen sieht man besser

14 Erfolgspotenzial Einkauf aktiv ausschöpfen

15 Kommunikationsbeziehungen bewerten und festigen

16 Werbeträger-Optimierungsrechnung

17 Pressemitteilungen

18 Mit Öffentlichkeitsarbeit Vertrauen schaffen

19 Pressegespräche intensivieren

20 Präsentationstechnik

21 Kompetenznetzwerk ausbauen

22 Analyse Innovationscluster

23 Recherchen in Förderdatenbank

24 Informationsbeschaffungsverhalten intensivieren

25 Forschungs- und Entwicklungskooperationen

26 Logistik Benchmarking

27 Global Purchasing

28 Optimierung der Logistikkette

29 Konzept Wissensbilanz einbinden

30 Fortschreibung der Vergangenheit bringt nichts

31 Mindesthaltbarkeit für Strategien sinkt

32 Ziele in der Wissensbilanz verknüpfen

Impressum

1 Ziele in Balance halten

Strategieplanung und Intellektuelles Kapital zählen zu den sehr individuellen Eigenheiten. Auf den ersten Blick scheinen zwar beide Treiber für den Markterfolg nur wenig miteinander zu tun haben. Trotz dieses ersten Eindrucks bestehen zwischen ihnen aber eine Fülle von dynamischen Wirkungsbeziehungen. Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen Kategorien sollen mögliche Unausgewogenheiten weitgehend vermieden werden. Man will ein Gleichgewicht auch mit nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

Die einzelnen Elemente einer Wissensbilanz stehen nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Strategieziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Strategie- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Diese Einteilung muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien