Personalbilanz Lesebogen 110 Startup-Management komplexer Kundenszenarios: Strategiedenken und Veränderungsbereitschaft

Von Jörg Becker

Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Auf Dauer zählen Veränderungen zu den wirksamsten Mitteln, um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können. Dabei ist Innovation in erster Linie eine Frage der Kreativität und weniger eine Sache nur des Geldes. Veränderungsfähigkeit braucht Wissen, das als erfolgskritisches Intellektuelles Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es innovationsfördernd einsetzen zu können. Wer erfolgreich aus dem Endkampf in reifen Märkten ausbrechen will, sollte auch den Weg des Change Management prüfen, d.h. die Möglichkeiten eines neuen Spiels mit anderen Regeln. Dabei gewinnt der Aspekt der Veränderungsgeschwindigkeit an Bedeutung. Die Karte, mit Veränderungsgeschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, scheint im Change Management noch nicht ausgereizt. Eine Möglichkeit bestünde vielleicht im umfassenden Denkansatz einer Personalbilanz. Es geht um Risikobewusstmachung bei allen Entscheidungen und Handlungen. Je nach Unternehmensphilosophie müssen möglichst die vorhandenen Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst werden: die Extrempunkte bilden einerseits risikofreudige sowie andererseits risikoscheue Einstellungen. Beeinflusst werden diese u.U. durch die sich als Gegenpol bietenden Chancenprofile. Ausgelotet werden sollte, ob und wo unter Umständen Unsicherheiten im Datenkranz der Planung liegen bzw. welcher Art diese Risiken sind. Risikoanalysen können als vorgeschaltete gedankliche Drehscheibe Entscheidungsprozesse unterstützen: sicht- und quantifizierbar gemachte Risiken werden eher bejaht als eine Zukunft, die im Dunkeln liegt.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: BoD E-Short
• Erscheinungsdatum: 20. Feb. 2015
• ISBN: 9783734764752

Jörg Becker

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG Business Intelligence und Wissensmanagement

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile

2 Strategie der Veränderung

3 Strukturen anpassen und optimieren

4 Wissensbilanzen unterstützen umfassende Abbildungen des Geschehens

5 Sharing Economy und Individualisierung

6 Integriertes Denken mit Zielverknüpfung

7 Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels

8 Marketing und Intellektuelles Kapital

9 Risiko und Wahrscheinlichkeit

10 Relevante Risikostruktur identifizieren

11 Solide Analyse statt Kristallkugel

12 Risikomanagement möglicher Kundenverluste

13 Startup-Ziel Kundenbindung

14 Was sich unter der Oberfläche verbirgt

15 Auch mehrere Zukünfte ins Kalkül ziehen

16 Typologie verschiedener Szenariotechniken

17 Szenario der Strategiewirkungen

18 Risikoneigung und Risikoscheu

19 Abstraktionen von der Realität

20 Früherkennung von Insolvenzgefahren

21 Freiräume für kreative Lösungswege

22 Strategie nach Kundenwert

23 Customer lifetime value

24 Potenzielle Wechselkunden orten

25 Kaufverhalten sendet Indikatoren

26 Attraktivität und Position ausloten

27 Kundenbeziehungen in dynamischen Wirkungsnetzen von Wissensbilanzen

28 Kundenzufriedenheit präzise statt vage erfassen

29 Startup-Entscheidungsträger - Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen hinterfragen

30 Steuerung von Personalfaktoren optimieren

31 Abbildung des Intellektuellen Kapitals

32 Fremd- und Eigenbild - Grundlage eines marktgerechten Leistungsspektrums

33 Best-Practice Vorgehensweisen - Impulse für Orientierungswechsel

Impressum

1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile

Vertriebsleistung und Kundenstruktur – strategische Vertriebsziele – operative Vertriebsplanung – Märkte und Erfolgspotenziale. Mit welchen Planungs- und Steuerungsinstrumenten kann die Vertriebs-Performance verbessert werden ? Der Planungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen. Dies ist im Rahmen der Vertriebsplanung eine Bestandsaufnahme der aktuellen Kundenstruktur, der Produktpositionierung, der Marktdaten und der eigenen Vertriebspotentiale. Aus diesen Informationen können unter Einbeziehung der geschäftspolitischen Visionen und Ziele strategische Vertriebsziele entwickelt werden: diese sind anschließend in die operative Vertriebsplanung umzusetzen. Mit dem Instrumentarium der Vertriebsplanung soll der Verkauf  unterstützt werden, um Trends frühzeitig zu erkennen, Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren, hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern sowie Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen. Darüber hinaus bilden Daten und Informationen aus dem Vertriebscontrolling die Basis für die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens und durch Aufzeigen interessanter Märkte und Geschäftsfelder. Das Konzept der Komparativen Konkurrenzvorteile erläutert beispielsweise in Form einer Bildstrecke folgendes Vorgehensmodell:

Marktanteil sinkt drastisch

Verkäufer schlecht ?

Preis zu hoch ?

Brauchen wir mehr Verkäufer ?

Finanzchef blockt ab

Stillstand = Rückschritt !

Wir denken zu wenig in Märkten

Die Konkurrenz schläft nicht

Wer sind unsere Kunden ?

Marketinglösung

Neue Ideen für die Entwicklung

Vertrieb ist begeistert

Schulterschluss in Richtung Markt

Abteilungsübergreifendes Handeln

KKV = Die Lösung

2 Strategie der Veränderung

Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept und „Verwirklichung mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.