Wissensintensives Neudenken

Von Jörg Becker

Ist die Menge vorhandener Informationen zu umfangreich, geht es darum, diese Vielfalt zu reduzieren und handhabbar zu machen. Man muss Schwerpunkte setzen und abstrahieren, d.h. zwischen wichtigen und weniger wichtigen Aspekten unterscheiden. Der notwendige Schwerpunktwechsel verlangt, sich inmitten einer unüberschaubaren Situation erneut mit Grundsatzfragen zu beschäftigen, also eine Vielzahl von Einzel-Tatbeständen als Ganzes zu betrachten. Diese Form der Gestaltbildung erleichtert die Möglichkeit, Vergleichbares zwischen äußerlich unterschiedlichen, jedoch strukturähnlichen Situationen zu erkennen und zu nutzen. Bei der Reduktion eines Überangebots an Informationen sollte ebenfalls darüber Klarheit geschaffen werden, welche Einflüsse Ursachencharakter haben und welche den Auswirkungen zuzuordnen wären. Für Akteure folgt daraus die Aufforderung, bei Entscheidungen immer ein breites Umfeld im Auge zu behalten. Eigendynamische Systeme erfordern aufgrund ihrer ständigen Bewegung eine Analyse der Trends, um vor diesem Hintergrund gegebenenfalls Entwicklungen extrapolieren zu können. Wenn die Daten ein strenges Verfahren nicht zulassen, müssen Entwicklungen in einer unschärferen Form hochgerechnet werden, damit Handlungen nicht hinter dem Geschehensablauf zurückbleiben: Wer einen Film beurteilen will, darf sich nicht auf Standfotos beschränken. Er muss auch die laufenden Bilder betrachten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 26. Okt. 2021
• ISBN: 9783754358269

Jörg Becker

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG Business Intelligence und Wissensmanagement

Buchvorschau

1

Wie müssen Gesellschaften beschaffen sein, die gut auf Pandemien eingestellt sind? Wäre eine solche Gesellschaft vielleicht ein genaues Gegenbild von der unsrigen? Eine Gesellschaft nämlich ohne Verdichtung von Individuen im Raum, also ohne Städte? Eine Gesellschaft ohne viel Mobilität, Tourismus und Dienstreisen? Ohne viel Freizeit für Partys oder ähnliche Geselligkeitsformen? Ohne Netzwerke, die weit über lokale oder beruflichen Bekanntschaften hinausreichen? Denn was bisher als globale Verflechtung gelobt wurde, zeigt sich im Rahmen der Pandemie als offene Flanke, als ein Problem ihrer Bekämpfung. Variierende Bereitschaften zur Konformität und Nonkonformität zeigen, dass zugemutete Regeln perspektivisch gebrochen wurden. Durch der Einsichtsfähigkeit vorgelagerte Motive. und entgegen der allgemeinen Vernunft. Der Grad der Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist entscheidend für die Reaktion auf pandemiebezogene Regelsetzungen, filtert Konformität, beeinflusst die Akzeptanz der Regelbegründung einschließlich der Resonanz auf Sanktionen von Ermahnungen bis Bußgelder. Maske, Abstand, Handhygiene und Raumlüftung haben als Zeremonien der Vorsicht große Bedeutung für den symbolischen Raum zwischenmenschlicher Beziehungen.

„Die Maske stellt Weichen für die Selbstdefinition der Menschen sowie ihre Zukunftserwartungen."

„Sie wird zum magischen Mittel der Situationsbewältigung und überbrückt die Zeit bangen Hoffens auf ein baldiges Ende der Pandemie."

„Der Preis für die Pandemiebekämpfung ist die gravierende Schrumpfung trivialer Alltagskommunikation."

„Von der Chorprobe bis zu Klassentreffen."

„Neben den Zufallsgemeinschaften eines Konzert-, Theater oder Sportpublikums ist das soziale Leben aller davon betroffen."

„Das maskierte Gesicht beraubt das reiche Kommunikationspotenzial von Face-to-face-Kontakten der Spontaneität."

„Und verstärkt den Stress, der Begegnungen im öffentlichen Raum im Umfeld der Pandemie belastet."

„Uneinigkeit herrscht insbesondere bei der Frage, was die maßgeblichen Kenngrößen zur Beurteilung der Folgen der Pandemie sind."

„Das heißt, werden die durch den Kampf gegen die Pandemie verursachten wirtschaftlichen Schäden entscheidend die Zukunft bestimmen?"

Nach Schätzungen von Ökonomen könnten im kommenden Jahrzehnt die Folgen zu einem Rückgang des Bruttoinlandsprodukts von insgesamt über sieben Billionen (!) Dollar führen. Dazu würden Kosten kommen, die durch Infizierte verursacht werden, die an Langzeitfolgen von Covid-19 leiden. Wenn ein Menschenleben mit dem gängigen, aber konservativen Wert von sieben Millionen Dollar veranschlagt werde und mit insgesamt rund 625000 amerikanischen Opfern bis zum Ende der Pandemie zu rechnen sei, entspräche dies weiteren über vier Billionen Dollar. Ein weiterer wichtiger Posten seien die Kosten psychischer Erkrankungen wie Depressionen oder Angststörungen. Investitionen in Testkapazitäten und Kontaktverfolgung würden sich vor dem Hintergrund der gesundheitlich verursachten Kosten ökonomisch rund dreißigfach rentieren.

„Unterschiede zwischen Ländern hinsichtlich der Pandemieschäden sind vor allem auf drei Gruppen von Faktoren zurückzuführen."

„?"

„Erstens charakteristische Eigenschaften der Länder und ihrer Bevölkerung."

„Wie deren Demographie, die Verbreitung von Vorerkrankungen oder die bestehende Infrastruktur?"

„Genau."

„Und zweitens?"

„Die jeweilige politische und öffentliche Reaktion auf die Pandemie und deren zeitlicher Ablauf."

„Und weiter?"

„Drittens der Grad der Vorbereitung auf eine solche Situation und die Robustheit des Gesundheitssystems."

„Das Virus und die mit ihm verbundenen Einschränkungen haben die Kapitalmärkte mit der ersten Welle der Pandemie ziemlich klar in Gewinner und Verlierer aufgeteilt."

„?"

„Verlierer sind zunächst vor allem die Luftfahrt und der Tourismus."

„Und Gewinner?"

„ Auf der Gewinnerseite steht fast alles, was mit Digitalisierung, Homeoffice und insgesamt Zu-Haus-Bleiben zu tun hat."

Veränderungsprozesse und Change Management als immerwährende Aufgabe: Technologischer Wandel (Digitalisierung, Internet der Dinge, Industrie 4.0, Vernetzung der Produktion, Online-Handel, Big Data, all das stellt auch die hierauf notwendigen Transformationen vor große Herausforderungen. Sowohl Industrie und Handel als auch Dienstleistungsbranchen werden hiervon erfasst, die Digitalisierung verändert die Grundpfeiler von Wirtschaft und Gesellschaft.

„Die Veränderungsprozesse der Digitalisierung lassen sich nicht als abgeschlossenes Projekt handhaben."

„Genau, sondern diese müssen als immerwährende Aufgabe gesehen werden."

„Gerade im Unternehmensbereich gibt es viele Gründe für Veränderungen."

„Zum Beispiel?"

„Beispielsweise sinkendes Wachstum in bekannten Märkten, verändertes Marktumfeld, regulatorische Veränderungen, technische Herausforderungen."

„Das heißt, ein Transformationsmanager muss immer wachsam und sensibel für sein Umfeld sein."

„Und muss den richtigen Zeitpunkt zum Handeln bestimmen können."

„Und auch die Transformation vom analogen zum digitalen bewältigen können?"

„Unbedingt, wo und wie auch immer."

Zeiten der Transformationen sind Zeiten des (kontrollierten) Übergangs, die an alle im Wirtschaftsleben stehenden Menschen besondere Anforderungen stellen und viel (zusätzliche) Aus- und Weiterbildung verlangen. Von Nachteil wäre ein exzessiver Wandel, in dem sich Prozesse unkontrolliert überlagern: ein Transformationsmanager sollte (muss) genau wissen (erkennen), wie viel Wandel zumutbar und beherrschbar ist. Eine der Kernfragen: soll man sich durch Abschneiden von Randbereichen auf Kerngeschäfte konzentrieren? Oder soll man sich möglichst breit aufstellen? Soll man Transformation in einem radikalen Schnitt vollziehen? Oder soll man besser Schritt für Schritt vorgehen? Soll man Innovation eher intern, mit Kooperationspartnern oder ganz extern vorantreiben? Es gibt wohl keinen Königsweg für die beste und sicherste Transformation: immer aber zählen Kompetenzen und Erfahrungen zu den Schlüsselfaktoren. Transformationen sind häufig auch mit Durststrecken verbunden: es kommt darauf an, diese personell, motivatorisch und finanziell durchzustehen.

2

„Strategischer Planung muss in einer Wertposition festlegen, wie man langfristig Werte schaffen will."

„Um die Ressource „Wissen bewerten und rentabilitätssteigernd ausschöpfen zu können, muss zuvor das relevante Wissen lokalisiert werden..

Ziel ganzheitlichen Denkens und Handelns muss sein, die Wertschöpfungskette so zu gestalten, dass keine Werte vernichtet werden und es gelingt, in mehreren Dimensionen erfolgreich zu sein. Aktivitäten müssen sich gegenseitig unterstützen und spezifische Wertpositionen auch langfristige gesichert werden können. Auch alternative Wertpositionen müssen anhand verschiedener Szenarien analysiert werden können und die Wirkungszusammenhängen zwischen verschiedenen Kapitalien (Humankapital, Strukturkapital, Intellektuelles Kapital, Beziehungskapital, Finanzkapital) identifiziert und bewertet werden „Wichtig ist, dass die Wirkungszusammenhänge zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Steuerungsgrößen identifiziert und bewertet werden."

„Das heißt, im konkreten Einzelfall müssen unterschiedliche Kennzahlen entwickelt werden.

„Mit denen nicht nur kurzfristige sondern auch langfristige, nachhaltige Perspektiven erfasst werden können."

D.h. innerhalb eines ganzheitlichen, strategiebezogenen Modells werden betriebswirtschaftliche und nichtfinanzielle Konzepte miteinander gekoppelt. Dabei kann in einer Wissensbilanz auch das nicht direkt greifbare Vermögen dargestellt.werden. Obwohl dieses intellektuelle Kapital nicht direkt greifbar ist, ist es für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung, d.h. die systematische Steuerung solcher weichen Erfolgsfaktoren rückt immer stärker in den Vordergrund.

„Ein weiteres Problem besteht darin, auch solche Faktoren wie Innovations- und Wissenspotentiale mit nachvollziehbaren Fakten und Indikatoren zu unterlegen."

„Dabei haben nicht nur Unternehmen selbst, sondern immer mehr auch externe Gruppen (z.B. potenzielle Kreditgeber, Partner u.a.) ein Interesse an größtmöglicher Transparenz aller Strukturen und Kompetenzen, welche die zukünftige Wertschöpfung nachhaltig beeinflussen könnten."

Das Erste ist nicht immer gleich schon das Beste

Wer das Glück einer guten Genetik hat, eine gute Schule besuchen konnte und ein motivierendes Umfeld hatte, befand sich hinsichtlich seiner Aussichten bereits im Vorfeld auf Erfolgskurs. Wer sich dann noch mit Willenskraft vor allem auf längerfristige Ziele konzentrierte hatte beste Chancen.

„Vor allem pessimistische Personen neigen dazu, gleich die erst beste Gelegenheit zu ergreifen."

„Anstatt sich für hochgesteckte, aber erst später erreichbare Ziele zu entscheiden?"

„Ja, denn konzentrierte Arbeit mit Durchhaltevermögen mögen manchmal etwas länger dauern, führen später aber umso wahrscheinlicher zum Erfolg."

„Das heißt?"

„Geduld kann für die Planung oft der entscheidende Erfolgsfaktor sein."

„?"

„Die Fähigkeit, sich nicht sofort für das Erstbeste zu entscheiden, sondern sich, auch mit Hilfe der Phantasie, konsequent auf die Zukunft zu konzentrieren, wird am Ende oft belohnt."

„Gibt´s dafür auch Belege?"

„Sicher, geduldige Menschen machen weniger Schulden, planen realistischer, erliegen nicht den ersten, falschen Impulsen, sind zukunftsorientiert und insgesamt zufriedener."

„Das fängt dann sicher bei der Berufsausbildung an und hört erst bei der Rente auf."

„Ja, wenn man es so sehen will. Wichtige Entscheidungen sollte man jedenfalls nicht in Stress- und Ausnahmesituationen treffen müssen, sondern in ruhiger Umgebung nüchtern abwägen können."

„Warum ist das so?"

„Stress aktiviert das „heiße System des Ich, das auf Gefahrensituationen spezialisiert und programmiert ist.

„Und deshalb nur an das Hier und Jetzt denkt?"

„Ja, deshalb ist ja auch für Alltagssituationen ein mehr zukunftsorientierter Brückenschlag „von jetzt auf morgen besser geeignet.

Die beste Strategie, um erfolgreich zu planen, dürfte immer noch ruhiges Abwägen aller Optionen und Potenziale sein. Langfristige betrachtet ist immer noch ein Leben zwischen Autonomie und Selbstkontrolle die beste Vorbereitung auf unausweichliche Transformationen. Mehr Kompetenzen können reifen, wenn man Geduld aufbringen und auch einmal Stolpersteine aus einem vielleicht steinigen Weg räumen musste.

3

Die ursprüngliche Erwartung, dass nach Corona alles wieder so werde wie früher, wird sich so wohl nicht erfüllen und weicht allmählich der Gewissheit eines grundsätzlicheren Wandels. Wobei dieser (trotz aller Umstellungsprobleme) aber nicht nur negativ sein muss. Die Menschen erleben so etwas wie eine Sprung-Digitalisierung. Das heißt, immer mehr Prozesse, ob bargeldloses Zahlen, Bankgeschäfte im Internet, Online-Handel und, und….., werden digitalisiert. Eine robotisierte Fabrik mit weniger Menschen ist zudem auch weniger anfällig für das Virus.

Zwar dacht man bisher, allmähliche Rationalisierungseffekte würden durch demographischen Wandel und neue Geschäftsfelder kompensiert. Aber das Coronavirus dürfte diese Entwicklung noch einmal deutlich beschleunigen. Schon allein aus Hygienegründen sind Firmen gezwungen, künftig mehr Roboter einzusetzen. Auch Verbraucher werden, um Distanz zu wahren, mehr und mehr digitale Dienstleistungen bevorzugen. Wobei sich dieser Prozess aber nicht auf allen Berufsfeldern gleichmäßig beschleunigen dürfte. Die Covid-19-Wirkung unterscheidet sich von herkömmlichen Konjunkturkrisen dadurch, dass neben dem verarbeitenden Gewerbe auch viele Dienstleistungen überdurchschnittlich betroffen sind. Im Rahmen eines disruptiven Reskilling geht es um das Vermitteln neuer Fertigkeiten und digitaler Kompetenzen, um digitales Lernen ebenso wie um kollaboratives Arbeiten.

Erforderlich ist hierfür auch ein Grundverständnis darüber, was Daten eigentlich sind und welche Voraussetzungen man braucht, dass mit ihrer Hilfe bessere Entscheidungen gefällt werden können.

„Der Glaube daran, dass Computer demnächst ein Bewusstsein entwickeln werden und Menschen dann sagen, wo´s langgeht, ist noch fern."

„Zumindest außerhalb des Silicon Valley."

„Wenn den Menschen im Wesentlich ausmacht, was in seinem Gehirn vorgeht, ließe sich daraus vielleicht folgern: Wenn es nur gelingt, genauso viel Daten zusammenzubringen wie das menschliche Gehirn, schätzungsweise 10 hoch 16 Operationen pro Sekunde, könne man Bewusstsein auch künstlich erzeugen."

„Doch damit Daten zu Informationen werden, brauchen sie hierfür auch einen Empfänger."

„Und zwar einen, der sie versteht!"

„Genau, eine von einem möglichen Adressaten losgelöste Information ist ja bereits ein Widerspruch in sich."

„Erleben ist damit weit mehr als nur eine Datensammlung im Gehirn."

„Sondern?"

„Die Simulation von Funktionen des Lebens ist noch lange nicht dasselbe wie das Leben selbst."

„Gut, natürliche Intelligenz ist ja wirklich mehr als nur eine Sammlung von Algorithmen."

„Das heißt, menschlichen Geist kann man nicht einfach auf eine Festplatte laden."

„Nee, manche scheinen dies zwar vielleicht behaupten zu wollen, um ihre Verantwortung einfach auf Apparate abwälzen zu können."

Wissens-, Personal- und Standortbilanzen können für viele komplexe Probleme als Entscheidungsgrundlage dienen. Auf den ersten Blick mögen diese Bilanztypen nichts oder wenig miteinander zu schaffen haben. Trotzdem gibt es als starke Klammer einen gemeinsamen Nenner: In einer Welt der angeblich so harten Wirtschaftsfakten mit ihrer Scheingenauigkeit von Nachkommastellen richten sie ihr Augenmerk verstärkt auf sogenannte „weiche" Faktoren. In vielen Entscheidungssituationen sind es nämliche gerade solche, die nicht nur das Salz in der Suppe, sondern ganz wesentliche Entscheidungskriterien ausmachen.

„Entscheidungsprozesse durchlaufen verschiedene Entwicklungsstufen."

„?"

„Und zwar von der Daten- über die Informations- bis hin zur höchsten Wissensstufe."

„Richtig, den Schwierigkeitsgrad einer Entscheidung kann man dadurch erfassen, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut."

„Informationsbasierte Entscheidungen sind eher besser als solche, die ohne Informationen auskommen müssen."

„Deshalb erfordert ein gutes Wissensmanagement auf der Entscheidungsebene die Bewertung von zirkulierenden Informationen."

„Im Vergleich zu gut strukturierten Daten werden Wissen und Erfahrungen in der Regel aber nicht explizit dargestellt."

„Genau diese Informationen sind aber für den Entscheidungserfolg von Bedeutung."

Ja, schwach strukturierte Prozesse, deren Ablauf nicht genau vorhersehbar ist, werden ja meist auch nur einmal in der gleichen Form durchgeführt.."

Während bei der Vermittlung von Wissen zunächst kognitiven Fähigkeiten im Vordergrund stehen, werden bei der praktischen Umsetzung dieses Wissens in Entscheidungen auch persönliche, soziale und kommunikative Kompetenz benötigt. Alle Stufen der Entscheidungsfindung sollten daher verstärkt auf diese „softfacts" eingehen. Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potenziale erschließen. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab: d.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren könnte wertvolles Knowhow in kürzester Zeit für wichtige Entscheidungsprozesse nur noch die Hälfte wert sein.

„Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer zu durchschauendem Gerüst von Personalfaktoren."

„Neben messbaren Personalfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können.

„Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig."

„?"

„Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten.

„Das heißt, je nach Sachlage können „Hauptfaktoren und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren ihre Wertigkeitsposition auch tauschen?

„So ist es."

Ein Personalfaktor ist nicht schon allein deshalb wichtig, weil er gemessen werden kann. Umgekehrt ist ein Personalfaktor nicht schon deshalb weniger bedeutsam, weil über ihn keine exakten Bestimmungen vorliegen. Auch für die sogenannten „weichen Faktoren gilt: sie sind weit häufiger auch nachvollziehbar quantifizierbar als üblicherweise angenommen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu.

Schlaue Ökonomen haben sich mit der Frage befasst, wie Menschen was entscheiden und dabei auf die Qualität von Entscheidungen abgestellt. Zusammenhänge zwischen Entscheidungen und persönlichen Eigenschaften: Wie auf allen anderen Gebieten auch verfügen Personen über unterschiedliche Fähigkeiten: hier Entscheidungen zu treffen.

Ebenso wenig kann das grundsätzliche Ergebnis solcher Untersuchen verwundern: rationalere Entscheidungen bringen zumindest längerfristig gesehen mehr Vorteile.

„Was aber ist nun rational und was eben nicht??

„Können hierfür eindeutige Kriterien vermessen werden?"

„Und wenn - welche wie?"

„Allein die Bewertung des jeder Entscheidung direkt oder indirekt innewohnenden Risikos ist ein großes Problem."

„Genau, was dem einen noch als Haltung eines Sicherheitsfanatikers gelten mag, könnten andere bereits als Tun eines Hasardeurs betrachten."

„Die Börse lässt schön grüßen."

Wer rational entscheidet, steht zumindest in der Welt der Finanzen auf der Gewinnerseite: so das Ergebnis einer Testreihe mit Probanden.Wer in experimentellen Test konsistente = rationale Entscheidungen treffe, würde vermutlich auch im realen Leben die besseren Entscheidungen treffen, d.h. Erfolg würde sich mit