77 Keywords Consulting: Grundwissen für Unternehmensberater

Von Ambition Driven Strategy über Engineering Consulting und das Sieben-S-Modell bis zu Transaction Services: Die Consultingsprache zeichnet sich durch unzählige Fachtermini und Anglizismen aus. Einen ersten schnellen Überblick verschafft das vorliegende Nachschlagewerk. Anhand von 77 übersichtlichen Schlüsselbegriffen werden die Grundkonzepte und -theorien des Consultings erläutert. Die Erklärungen sind kompakt und verständlich formuliert und bieten somit Basiswissen für alle, die einen schnellen Einstieg in die Consultingpraxis suchen, sich für Unternehmensberatung und das Beratungsgeschäft interessieren oder ihr vorhandenes Wissen auffrischen möchten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 22. Juli 2014
• ISBN: 9783658033880

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Springer Fachmedien Wiesbaden (Hrsg.)77 Keywords ConsultingGrundwissen für Unternehmensberater10.1007/978-3-658-03388-0_1

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

A

Springer Fachmedien Wiesbaden

Zusammenfassung

Verfahren zur Klassifizierung von Gesamtheiten, wobei die Klassengrenzen jeweils im Einzelfall festgelegt werden.

ABC-Analyse

Verfahren zur Klassifizierung von Gesamtheiten, wobei die Klassengrenzen jeweils im Einzelfall festgelegt werden.

Wichtige Anwendungsgebiete: Materialwirtschaft (zur Differenzierung der Beschaffungs- und Bereitstellungskonzepten), Organisationsanalyse, Aufgabenpriorisierung, Make-or-Buy-Entscheidungen (Make or Buy).

Beispiel (aus der Materialwirtschaft): Wichtiges Einteilungskriterium ist das Verbrauchsmengen-Verbrauchswert-Verhältnis der Materialien. A-Teile: geringer mengenmäßiger Anteil, hoher Wertanteil; B-Teile: mittlerer mengenmäßiger Anteil, mittlerer Wertanteil; C-Teile: hoher mengenmäßiger Anteil, geringer Wertanteil. Die Aktivitäten im Bereich der Materialwirtschaft werden dann nach A-, B- und C-Teilen differenziert.

Ablauforganisation

1.

Begriff: Der raum-zeitliche Aspekt der Organisation. Die organisationalen Elemente (Handlungsträger, Aufgaben, Sachmittel etc.) sind hinsichtlich des zeitlichen und des räumlichen Ablaufs so zu gestalten, dass alle Arbeitsgänge lückenlos aufeinander abgestimmt sind. Gegensatz: Aufbauorganisation.

2.

Regelungen: Generelle ablauforganisatorische Regelungen sind nur bei regelmäßig wiederholten Vorgängen (Routineprozessen) sinnvoll. Bei sich ändernden organisatorischen Rahmenbedingungen sind ablauforganisatorische Regelungen um Elemente der Flexibilisierung oder Pufferung zu ergänzen.

3.

Hilfsmittel: Harmonogramm.

Advocacy Consulting

Unter Advocacy Consulting werden Gefälligkeitsgutachten, Stellungnahmen oder Untersuchungen, die dazu dienen, einen bestimmten Standpunkt zu unterstützen und vorgegebene Ergebnisse zu liefern, verstanden. Im Bereich der Unternehmungsberatung können sie zur Rechtfertigung von Unternehmensentscheidungen oder bereits gefasster Pläne in Betracht gezogen werden. Dies bedeutet nicht notwendigerweise, dass die Übereinstimmung zwischen vorhandenen Konzepten einer Geschäftsleitung und den Ergebnissen von Consulting-Projekten den Tatbestand einer unzulässigen Gefälligkeit erfüllt. Sie kann durchaus sachlich begründet sein. Aus Sicht der Beraterethik (Consulting Governance) ist die Erstellung von Advocacy Consulting jedoch inakzeptabel, da sie die Gebote der Neutralität und Objektivität grob verletzen. Voraussetzung korrekter Beratertätigkeit ist eine Projektzielsetzung, die alternative Ergebnisse zulässt sowie die objektive und unabhängige Projektdurchführung.

Ambition Driven Strategy

Ein in den 1990er-Jahren von dem Beratungsunternehmen Arthur D. Little entwickelter Ansatz der Strategieberatung, der primär auf einer Kombination rationaler und emotionaler Zielvorstellungen des Unternehmens beruht.

Der Sinn einer Ambition Driven Strategy besteht darin, traditionelle Selbstbeschränkungen zu überwinden und den strategischen Optionsraum zu erweitern. In ihrer Grundphilosophie ist sie dem Konzept der lernenden Organisation verpflichtet, die die kreative Spannung zwischen Vision und Realität nutzt, um neue Denkanstöße mit betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zu unterstützen.

AMCF

Abkürzung für Association of Management Consulting Firms, führender internationaler Verband für Managementberatungsunternehmen, 1929 gegründet; Sitz in New York.

1.

Aufgaben: Ziel des AMCF ist es, Qualität, Leistung und Integrität der Consulting-Branche zu fördern, den Erfahrungsaustausch zu unterstützen und Berufsstandards zu entwickeln. Der Verband dient als Informationsquelle für Unternehmensberater und unterstützt deren Austausch untereinander. Darüber hinaus vertritt er die Interessen der Berater in der Wirtschaft, bei Behörden, Universitäten und in der Öffentlichkeit.

2.

Mitglieder: Zu den Mitgliedsunternehmen zählen sowohl Einzelbüros als auch große multinationale Beratungsunternehmen. Die Mitgliedschaft setzt mindestens fünf Jahre Geschäftstätigkeit sowie Referenzen von Kollegen und Kunden voraus, damit Qualität und die Einhaltung des Berufskodex gewährleistet werden können.

ASCO

Abkürzung für Association of Management Consultants Switzerland, Verband der Unternehmensberater in der Schweiz; 1958 gegründet; Sitz in Zürich. Die ASCO begreift sich auch als Standesvertretung und dient als Plattform für Wissen und Information im Consulting.

Aufbauorganisation

1.

Begriff: Arbeitsteilige Untergliederung eines Unternehmens in gegeneinander abgegrenzte, der Unternehmensführung untergeordnete Organisationseinheiten. Die Art der Aufbauorganisation beeinflusst die Qualität und Effizienz der Aufgabenerfüllung entscheidend; eine maßgebliche Anforderung an die Aufbauorganisation besteht darin, dass sie auf die Gegebenheiten des Unternehmens ausgerichtet sein muss; d.h. neben der Größe unter anderem auf die Branchenzugehörigkeit sowie auf die Geschäftsstruktur und die Kundenstruktur. Die Gestaltung der Aufbauorganisation ist klassischer Gegenstand der Organisationsberatung.

2.

Gegenstände: Durch die Aufbauorganisation werden prinzipiell die folgenden grundlegenden Tatbestände geregelt:

a)

Formale Gliederung: Wer ist wem vorgesetzt/unterstellt? Welche hierarchischen Beziehungen bestehen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten? Wie sind die Stellen zu übergeordneten Gruppen zusammengefasst (z.B. Abteilungen, Hauptabteilungen, Unternehmensbereiche)? Die Notwendigkeit der hierarchischen Untergliederung ergibt sich daraus, dass die Unternehmensführung das betriebliche Geschehen nicht umfassend selbst regeln kann, da ab einer bestimmten Unternehmensgröße die Zahl der Stellen die praktikableLeitungsspanne übersteigt. Ein Teil der Führungsentscheidungen muss dann auf untergeordnete Führungsinstanzen delegiert werden.

Die Gliederungstiefe der Aufbauorganisation wird von verschiedenen Erwägungen bestimmt. Eine zu tiefe Gliederung führt im Wesentlichen zu den folgenden Nachteilen:

(1)

Die Kommunikations- und Entscheidungswege werden länger und umständlicher, die Prozesse schwerfällig.

(2)

Die Ziele und Verantwortungsbereiche von über- und direkt untergeordneten Führungsinstanzen werden einander im Extrem so ähnlich, dass Überschneidungen von Kompetenzen unvermeidlich werden.

(3)

Die Führungsinstanzen tendieren dazu, zu bloßen Zwischenträgern zu degenerieren.

Eine zu flache Gliederung bringt andererseits die Gefahr der Überlastung der Führungsinstanzen und somit der Verzögerung der betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsprozesse mit sich.

b)

Inhaltliche Gliederung: Die inhaltliche Struktur regelt, wie die im Unternehmen tätigen Menschen zusammenwirken. Sie ergibt sich aus dem übergeordneten Unternehmensziel. Aus diesem werden die Ziele der untergeordneten Organisationseinheiten und daraus wiederum die von jeder Organisationseinheit zu erfüllenden Aufgaben. Die Art der Aufgabenerfüllung, insbesondere die Art der Arbeitsteilung ist wiederum maßgeblich für die Zuordnung der sachlichen und personellen Verantwortlichkeiten sowie der Handlungs- und Weisungsbefugnisse.

Für die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung kommen grundsätzlich zwei Kriterien in Betracht. Die Aufteilung nach der Art der Verrichtung führt zur Schaffung von Funktionsbereichen (funktionale Organisation). Die Aufteilung nach sachlichen Gesichtspunkten bzw. nach Objekten führt zur Schaffung von Divisionen oder Sparten (divisionale Organisation). In der Praxis trifft man fast ausschließlich Mischformen dieser beiden Formen der Aufbauorganisation an. So wird beispielweise auf verschiedenen hierarchischen Ebenen unterschiedlich nach funktions- und/oder objektbezogenen Prinzipien gegliedert.

Eine weitere Frage der Aufbauorganisation betrifft das Ausmaß der arbeitsteiligen Spezialisierung, d.h. die Frage, ob gleichartige Aufgaben, die in vielen oder allen Organisationseinheiten erfüllt werden müssen, ausgegliedert und zentralen Serviceabteilungen übertragen werden sollen (z.B. Schreibarbeiten, Erstellung von Statistiken). Generell führt eine Erhöhung des Zentralisierungsgrades zu vermehrtem Koordinationsbedarf, der den erwarteten Spezialisierungsvorteilen gegenüber gestellt werden muss.

3.

Instrumente: Die wichtigsten Instrumente zur Dokumentation und zur Durchsetzung der Aufbauorganisation sind Organigramm, Dienstanweisung (Aufgabenumfang und Obliegenheiten in Organisationseinheiten), Geschäftsordnung (Geschäftsanweisungen), Geschäftsverteilungsplan (Zuständigkeiten und Kompetenzregelungen in der Geschäftsführung), Stellenbeschreibung sowie Verfahrens- und Ablaufbeschreibung, in der die bei bestimmten Anlässen wahrzunehmenden Aufgaben und deren Verteilung auf die jeweils beteiligten Organisationseinheiten festgelegt sind.

Springer Fachmedien Wiesbaden (Hrsg.)77 Keywords ConsultingGrundwissen für Unternehmensberater10.1007/978-3-658-03388-0_2

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

B

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Zusammenfassung

Die Balanced Scorecard ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. In ihrem Konzept werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. In ihrem Konzept werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt.

I.