Projekte leiten, Menschen führen: Führungswissen und Werkzeuge für die laterale Führung

Von Marja Christine Hische und Volker Hische

Mit diesem Buch lernen Projektmanager moderne Leadershiptechniken kennen

Projekte werden immer komplexer. Um die Projektbeteiligten im Sinne des Projektes zu leiten und zu beeinflussen, braucht es entsprechendes Rüstzeug, das auf die wesentlichen Aufgaben moderner Projektführung ausgerichtet ist. Dieses Buch über Leadershiptechniken gibt Projektmanagern das nötige Handwerkszeug mit auf den Weg. 
In diesem Buch erhalten Sie einen umfassenden Überblick über die wesentlichen Techniken für den Umgang mit Macht und Einfluss bei der Planung, Steuerung und dem Abschluss von Projekten. Dabei geht es weniger um klassische Machtstrategien à la Machiavelli, sondern vielmehr um konkrete Leadershiptechniken und Instrumente aus der Organisations-, Führungs- und Kommunikationspsychologie. Diese Techniken helfen Ihnen, die Ziele, Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten aus Sicht der Projektverantwortlichen zu identifizieren, zu analysieren und im Sinne des Projekterfolgs katalytisch umzuwandeln. 
Starten Sie mit den Grundlagen!
Die Einleitung dieses Buchs über Leadershiptechniken für Projektmanager beschreibt grundlegende Erfolgsfaktoren und beantwortet u.a. die folgende Fragen:
• Was ist ein Projekt?• Was ist Projektmanagement?• Welche Rolle übernimmt die Projektleitung?
Auf diese Weise erhalten Sie einen Überblick zu den Basis-Theorien über die praxisrelevanten Aspekten der Projektführung und erfahren, wie Sie Projekte bezüglich ihrer Komplexität am besten einordnen. Daneben analysieren die Autoren die sachliche und psychosoziale Ebene verschiedener Aufgaben und Leadershiptechniken. 
Kompetenzen des Projektmanagements
Neben den Grundlagen beleuchtet dieses Werk außerdem folgende wichtige Themen des Projektmanagements:
• Management, Macht und Mikropolitik• Team und Kooperation• Kommunikation• Konflikte
Dadurch eignen sich Projektmanager mit diesem Buch über Leadershiptechniken persönliche, soziale und methodische Kompetenzen an, um Führungsaufgaben in den einzelnen Projektmanagementphasen erfolgreich abzuschließen. So sind Sie mit diesem Werk für die Aufgaben der modernen Projektführung bestens gewappnet und können nachhaltig die Zusammenarbeit und Kooperation Ihres Teams verbessern. 
Zahlreiche Abbildungen, Grafiken und Stichpunkte lockern den Inhalt auf und sorgen für ein abwechslungsreiches Leseerlebnis. Das macht dieses Buch über Leadershiptechniken zur idealen Empfehlung für Projektmanager und Führungskräfte innerhalb größerer Organisationen. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 26. Nov. 2019
• ISBN: 9783658027902

Buchvorschau

Marja Christine Hische und Volker Hische

Projekte leiten, Menschen führen

Führungswissen und Werkzeuge für die laterale Führung

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Marja Christine Hische

Bad Schwalbach, Deutschland

Volker Hische

Binningen, Schweiz

ISBN 978-3-658-02789-6e-ISBN 978-3-658-02790-2

https://doi.org/10.1007/978-3-658-02790-2

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

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Vorwort

Liebe Leserin, Lieber Leser,

Fünf Kapitel enthält dieses Buch. Eine Sammlung der Werkzeuge und Grundgedanken, die helfen können, wenn man Projekte leitet. Wenn man Projekt hört, denkt man an Planung, Methode und Organisation. Menschen arbeiten besser zusammen, wenn die Struktur passt. Aber zum einen passt die Struktur oft nicht und zum anderen kann es trotz guter Struktur im Miteinander schwierig werden. Dies soll ein Ratgeber sein, der Antworten gibt auf die Fragen:Was mache ich, wenn ...? undWie mache ich es? und einen Rahmen setzt. Das ist zum einen die Theorie. Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie. Aber daneben ist auch die Haltung wichtig. Ein Werkzeug für den Umgang mit Menschen braucht Werte. Die Würde des Menschen zu achten und fair und verantwortungsvoll zu handeln gehört dazu. Ein Wort zum Thema Projektphasen. Projektphasen gliedern ein Projekt. Das sieht im agilen Projektmanagement anders aus als im klassischen Projektmanagement. In diesem Buch wird kein Bezug auf Projektphasen genommen, da alle Instrumente in jeder Phase eingesetzt werden können.

Viele Gedanken in diesem Buch wurden von anderen entwickelt. Die Namen tauchen im Text auf, mit Literaturhinweis oder als Dank – dort, wo es sich um nicht veröffentlichte Schätze handelt. Auch dieses Buch ist wie ein Projekt, es wurde neben der Tagesarbeit geschrieben, illustriert, formatiert, gelesen, diskutiert und korrigiert, gekürzt und erweitert. Dahinter steht ein Team. Die Namen finden Sie hinten im Buch, wie beim Abspann im Film.

Damit Sie, liebe Lesende, nicht in einer Textwüste vertrocknen, finden Sie viele handschriftliche Bilder, die den jeweiligen Aspekt illustrieren. Sie sind bewusst unperfekt, denn so ist auch das Leben.

Inhaltsverzeichnis

1 Blick von oben 1

1.​1 Was ist ein Projekt?​ 1

1.​1.​1 Erfolgsfaktoren 5

1.​1.​2 Komplexität 8

1.​1.​3 Projektarten 11

1.​2 Was ist Projektmanagemen​t?​ 13

1.​3 Was heißt Führung?​ 16

1.​4 Die Rolle der Projektleitung 20

1.​4.​1 Persönliche Fähigkeiten:​ was brauche ich in der Projektleitungsr​olle?​ 23

1.​5 Das Balancemodell der Führung 24

Literatur 42

2 Management, Macht und Mikropolitik 45

2.​1 Management im Projekt 45

2.​1.​1 Entscheidungen 55

2.​1.​2 Ziele 61

2.​1.​3 Organisieren und für Struktur sorgen 67

2.​1.​4 Delegieren 69

2.​1.​5 Kontrolle 73

2.​2 Macht und Mikropolitik 74

2.​2.​1 Was ist Macht und welche Machtstrategien gibt es?​ 75

2.​2.​2 Mikropolitik und praktische Einflussnahme 80

2.​2.​3 Akzeptanz schaffen, mit Widerstand umgehen 90

2.​2.​4 Stakeholder und Kommunikationsko​nzept 100

2.​2.​5 Einflusskreise 105

Literatur 109

3 Team und Kooperation 111

3.​1 Team 111

3.​1.​1 Teamentwicklungs​phasen 113

3.​1.​2 Teamerfolgsfakto​ren 118

3.​1.​3 Das Kickoff als Teambuilding 120

3.​1.​4 Informelle Teamtreffen und Events 122

3.​1.​5 Informieren und Medien nutzen 123

3.​1.​6 Umgang mit Fehlern 125

3.​2 Meetings moderieren 133

3.​2.​1 Meetings strukturieren 133

3.​2.​2 Arten von Meetings 134

3.​2.​3 Leitfaden:​ Wie funktioniert Meetingsteuerung​ im Prinzip?​ 136

3.​2.​4 Systematisch arbeiten im Arbeitsmeeting 138

3.​2.​5 Rollen in der Meetingleitung 140

3.​2.​6 Umgang mit schwierigen Situationen in der Moderationssteue​rung 144

Literatur 146

4 Kommunikation 147

4.​1 Wie funktioniert Wahrnehmung?​ 147

4.​2 Grundlagen der Gesprächsführung​ 149

4.​2.​1 Eine Brücke bauen 149

4.​2.​2 Vier Seiten einer Nachricht 151

4.​2.​3 Feedback zur Person:​ Wertebalance 169

4.​2.​4 Feedback zur Leistung 175

4.​3 Überzeugen und Entscheidungen herbeiführen 177

4.​3.​1 Informieren:​ 4 Verständlichmach​er 177

4.​3.​2 Überzeugen und Argumentieren 178

4.​4 Inspirieren 188

4.​4.​1 Bilder sprechen lassen:​ Visualisierung 188

4.​4.​2 Metaphern und Geschichten nutzen 199

Literatur 201

5 Konflikte 203

5.​1 Gesprächsleitfad​en für Konfliktklärung 204

5.​2 Mit Widerstand umgehen, Widerstand umgehen 208

5.​2.​1 Reaktanz im Gespräch 208

5.​2.​2 Umgang mit Killerphrasen:​ Umschalten statt schnell schalten 212

5.​3 Nicht erfüllte Erwartungen 217

5.​4 Verhandlungen 221

Literatur 229

6 Ausblick und Dank 231

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

M. C. Hische, V. HischeProjekte leiten, Menschen führenhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-02790-2_1

1. Blick von oben

Marja Christine Hische¹  und Volker Hische²

(1)

Bad Schwalbach, Deutschland

(2)

Binningen, Schweiz

In diesem Kapitel lernen Sie Basis-Theorien zu praxisrelevanten Fragen der Führung in Projekten kennen, so zur Unterscheidung von Tagesgeschäft und Projektarbeit und zu Erfolgsfaktoren für Projektmanagement. Sie erfahren, wie Komplexität Entscheidungsverhalten von Menschen beeinflusst und wie die Einordnung von Projekten nach ihrer Komplexität vorgenommen werden kann. Die Aufgaben des Projektmanagements erfassen sowohl die sachlich-strukturelle als auch die psychosoziale Ebene und anhand des Input-Verarbeitungs-Output-Modells erhalten Sie eine Übersicht, wie Sie die unterschiedlichen Fragestellungen im Überblick behalten können. Dazu lernen Sie unterschiedliche Rollen der Projektleitung kennen und wie transformationale Führung im Unterschied zur transaktionalen ausgeübt werden kann. Das Balancemodell der Führung zeigt die Spannungsfelder auf, in denen sich Führung und damit auch die Arbeit in Projektteams bewegt.

1.1 Was ist ein Projekt?

„Grau, teurer Freund, ist alle Theorie, und grün des Lebens goldner Baum."

Johann Wolfgang von Goethe, Faust 1

Menschen, die nicht immer, sondern nur ab und zu Projekte leiten, verzweifeln oft an dem gefühlten Chaos. Warum ist alles so schwierig? Was macht Projekte besonders – im Unterschied zum Tagesgeschäft (Abb. 1.1)?

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Abb. 1.1

Tagesgeschäft und Projektgeschäft

Das Tagesgeschäft ist das Geschäft von heute. Projekte sind das Geschäft von morgen

Tagesgeschäft heißt:

Ein bestehender interner oder externer Markt soll versorgt werden – mit Leistungsangeboten, die es schon gibt. Wie man dahin kommt ist bekannt. Das Unternehmen ist dafür aufgestellt: mit Prozessen und Aufbaustrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Das operative Management managt das Tagesgeschäft und schaut auf die Effizienz der Leistungsprozesse. Was dafür zur Verfügung steht, ist auch klar: Ressourcen werden über Budgets zugeteilt. Beteiligte wissen, was sie zu tun haben und mit wem sie wie zusammenarbeiten. Das heißt: Für Mitarbeitende sind Aufgaben, Ziele, Strukturen, Prozesse und gemeinsame Spielregeln klar und gewiss.

Ein Projekt ist etwas ganz Anderes.

Es geht um etwas Neues. Wie neu, darin unterscheiden sich Projekte. Es geht um das Geschäft von morgen: Was brauchen wir zukünftig? Das strategische Management richtet diesen Blick in die Zukunft, nimmt Impulse auf, betreibt Monitoring, als würde man sein Fernglas in die Zukunft auf die Welt von morgen richten und den Horizont absuchen: Was tut sich da? Was kommt? Was brauchen wir zukünftig? Welche Ideen wollen wir entwickeln oder aufgreifen? Dann kann man entscheiden, was heute Neues angegangen werden soll. Das dann, wenn es fertig ist, eingegliedert wird in das laufende Tagesgeschäft. Was dieses Neue inhaltlich ist, kann unterschiedlich sein. Ein neues Produkt, eine neue Arbeitsweise, ein neues Gebäude oder eine neue Maschine, ein neues IT-System oder auch eine neue Organisation.

Was ist das Besondere in der Projektarbeit? (Abb. 1.2)

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Abb. 1.2

Besonderheiten der Projektarbeit

Ziel

Wir schauen in die Zukunft und haben eine Idee für ein Projekt, eine Idee, die jetzt einmalig angegangen wird. Es ist oft noch nicht bekannt, wie das Ergebnis genau aussehen wird. Viele Wege führen nach Rom. Aber dass es ein Ergebnis geben wird, dass man ein Ziel hat, ist klar.

Anfang und Ende

Es gibt ein klares Ende, so wie einen klaren Anfangspunkt, den Start. Oft ist auch schon klar, wann das Ergebnis da sein soll, der Termin. Damit gibt es Zeitdruck.

Komplex

Wenn etwas sehr neu ist, muss man damit rechnen, dass es komplex sein wird. Dass sehr viele Einflussgrößen und Unbekannte im Spiel sind, Die sich gegenseitig beeinflussen und sehr dynamisch sind. Nur, dass keiner vorhersehen kann, wie.

Risiko

Das bedeutet auch Risiko und Entscheidungen unter Unsicherheit.

Projektspezifische Organisation

Auch ist noch nicht klar, wie man vorgehen wird. Das ist ja erst zu erarbeiten, die Aufgaben, die Prozesse, aber auch die Struktur: Wer macht in welcher Rolle mit? Ein Projekt hat eine eigene Organisationsform, aber die gilt es erst zu erarbeiten. Als würde man ein kleines Unternehmen gründen auf Zeit.

Bereichsübergreifend

Weil es etwas Neues und Komplexes ist, heißt das, dass man bereichsübergreifend und interdisziplinär zusammenarbeiten wird. Man braucht unterschiedliche Kompetenzen.

Konflikte mit dem Tagesgeschäft: Begrenzte Ressourcen

Die Menschen arbeiten aber (außer, es handelt sich um eine reine Projektorganisation) im Tagesgeschäft weiter und haben so zwei Herzen in ihrer Brust. Mitarbeitende stehen im Dilemma: Tagesgeschäft oder Projekt? Noch stärker, wenn sie an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten. Wenn die Linienvorgesetzten dann wollen, dass das Tagesgeschäft Vorrang hat, stehen Mitarbeitende unter Druck: Sie würden gern, aber das Hemd ist einem oft näher als die Hose. Damit gibt es einen strukturell angelegten Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Projekt. Wie viel wird als Input zur Verfügung gestellt? Reicht das, um das Ziel zu erreichen? Ein Projekt konkurriert nicht nur mit dem Tagesgeschäft, sondern auch mit anderen Projekten um Geld, Zeit und Personal.

Konflikte durch Ziele und Managementinteressen

Also gilt es, zu priorisieren. Aber nicht alle Beteiligten haben die gleichen Prioritäten. Es gibt Interessenskonflikte. Auch, was am Ende rauskommen und welchem Zweck es dienen soll, ist nicht klar. Manager(innen) mischen sich ein und verfolgen unterschiedliche Ziele. Damit gibt es Zielkonflikte. Zum Beispiel, wenn Linienvorgesetzte nicht hinter dem Projektziel stehen und deren Mitarbeitende dadurch nicht mit vollem Elan am Projekt arbeiten können.

Innere Konflikte der Beteiligten

Und insgesamt ist die Situation im Projekt eher unklar. Die Beteiligten stehen in inneren Konflikten. Lohnt es sich? Wie geht man mit Emotionen um: Stress, Frust, Unsicherheit, Angst, Ärger?

Führung ohne Weisungsbefugnis

Meist hat man als Projektleitung keine disziplinarische Weisungsbefugnis. Bei Konflikten ist also die Machtbasis eher schwach. Dadurch, dass ein Projekt eine eigene Organisation hat, kann die Situation auftreten, dass ein Projektteammitglied beispielsweise Abteilungsleiter(in) ist, während die Projektleitung einen niedrigeren Rang in der Linienhierarchie hat. Pocht das Teammitglied nun auf den eigenen Status, kann es sein, dass man als Projektleitung nicht ernst genommen wird: Die hat mir gar nichts zu sagen, heißt es dann.

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Fazit

Seien Sie sich bewusst, dass ein Projekt etwas anderes ist als das Tagesgeschäft und thematisieren Sie das mit den Beteiligten.

1.1.1 Erfolgsfaktoren

Wie kann man dabei Erfolg haben?

Erfolgsfaktor Team

Ohne die Menschen, die gemeinsam (neben ihrer Tagesarbeit) am Projekt arbeiten, geht es nicht. Man braucht ein Projektteam. Das Team, das am Projekt miteinander arbeiten wird, kennt sich noch nicht so gut und man kann sich noch nicht einschätzen, fachlich wie menschlich. Alle zwischenmenschlichen, sozialen Prozesse werden ablaufen, nur wie? Auch die Teamzusammensetzung ist entscheidend. Die Projektleitung kann oft nicht darüber entscheiden, wer ins Team kommt, vielleicht aber Einfluss darauf nehmen. Sich als Team zu finden, heißt, alles, was in einer Organisation gebraucht wird – Struktur, Prozesse, Kultur – erst aufzubauen. Wie ein Unternehmen auf Zeit.

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Erfolgsfaktor Projektleitung

Die Projektleitung ist keine eingeführte Führungskraft. Die Akzeptanz muss man sich verdienen, disziplinarisch hat man meist nichts zu sagen. Die Frage der Befugnisse ist zu klären.

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Erfolgsfaktor Information und Kommunikation

Für alle Beteiligten heißt das: viel Unklarheit. Klarheit gilt es erst noch zu schaffen, sachlich-strukturell, aber auch zwischenmenschlich. Das heißt, Information und Kommunikation sind sehr wichtig. Im Tagesgeschäft sind auch diese Abläufe geregelt. Für das Projekt am Anfang noch nicht.

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Erfolgsfaktor (Top-)Management

Aufgabe des strategischen Managements ist es, Projekte ins Leben zu rufen, sie zu beauftragen und im Verlauf zu unterstützen. Handelt es sich um Personen mit viel Macht und Einfluss? Kann man sich darauf verlassen, dass sie einem den Rücken stärken und dabei bleiben, dass der Projektauftrag wichtig ist? Helfen sie einem, wenn man Konflikte zu klären hat? Oder kann es passieren, dass das Projekt nebenbei eingepflanzt wird, aber dann weder Dünger noch Wasser bekommt und von Unkraut überwuchert wird, weil die Ziele des Managements sich verändert haben oder andere Machtträger hineinregieren? Also heißt das, dass man anders als eine Pflanze die entscheidenden Entscheider ganz entschieden mit ins Boot holt, wenn man erfolgreich sein will. Das gilt auch für andere Abteilungen und Kunden. Denn auch die haben Macht und üben Einfluss aus.

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Erfolgsfaktor Planung und Steuerung

Für sachliche Klarheit braucht es Planung und Steuerung: Dazu braucht man klare Ziele. Diese geben Orientierung, Klarheit und mehr Gewissheit.

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Erfolgsfaktor Partizipation

Bei all dem braucht es motivierte, eigenständig agierende Menschen, keine Befehlsempfänger, die Dienst nach Vorschrift machen. Das geht nur über Partizipation, Beteiligung an Entscheidungen – Freiräume. Das gilt für die Mitarbeitenden, aber auch für die Projektleitung.

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Diese Erfolgsfaktoren beeinflussen sich gegenseitig

Sie finden hier die Einflussstärke durch unterschiedlich starke Pfeile gekennzeichnet, die im Rahmen einer empirischen Studie durch Lechler und Gemünden (1998) erhoben wurden (Abb. 1.3).

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Abb. 1.3

Wechselwirkungen

Fazit

Behalten Sie diese sechs Erfolgsfaktoren für Ihren Projekterfolg im Auge.

1.1.2 Komplexität

Was sich wie Chaos anfühlt, ist Komplexität. Komplex ist nicht das Gleiche wie kompliziert. Ein Computer ist kompliziert, aber nicht komplex. Weil er eine Maschine ist, also grundsätzlich steuerbar. Projekte hingegen sind lebende soziale Systeme, komplex und nicht direkt steuerbar, nämlich:

1.

Vernetzt: Dinge hängen miteinander zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

2.

Eigendynamisch: Auch ohne, dass wir etwas tun, verändern sich die Dinge.

3.

Intransparent: Wir wissen und kennen nicht alle Dinge, die relevant sind.

Komplexität und wie wir Menschen darauf reagieren

In komplexen Situationen spüren wir die Aufforderung: Entscheide! Handle! Mach’s richtig! Aber zu viel hängt mit zu vielem zusammen. Und während wir versuchen, Risiken zu überschauen, entwickeln sie sich eigendynamisch weiter. Das führt dazu, dass wir uns für unfähig halten, die Situation zu bewältigen. Wir werden unsicher, fühlen uns ängstlich und angespannt. Wir wollen die Kontrolle zurückgewinnen. Der Verstand schaltet sich ein, der leider begrenzt ist. Wir versuchen, einfache Ursachen, einfache Wirkungen und einfache Lösungen zu erkennen. Wenn-dann-Beziehungen, die linear verlaufen. Aber einfache Lösungsversuche schaffen oft zusätzliche Probleme. Menschen versuchen, Situationen vereinfacht zu sehen, um handeln zu können, weil sie schwierige Emotionen bewältigen wollen. Dessen sind wir uns nicht bewusst. Das passiert nicht nur bei Einzelnen, sondern auch bei Gruppen und sogar bei ganzen Organisationen (Abb. 1.4).

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Abb. 1.4

Umgang mit Komplexität

Komplexität braucht Verantwortung und Vertrauen

Vertrauen und Verantwortung stärken den Selbstwert von Menschen und damit ihre Bereitschaft und Fähigkeit, eigeninitiativ ihr Bestes zu tun, mit dieser Situation zurechtzukommen, emotional und motivational stabil zu bleiben, egal, wie die Welt sich dreht.

Verantwortung

ist der persönliche Entschluss eines Menschen, etwas zu tun und für die Ergebnisse einzustehen. Verantwortung kann nicht delegiert werden, sondern wird freiwillig übernommen. Verantwortung auch als Mitverantwortung für das Handeln Anderer schließt die Lücke, dass man nicht hundertprozentig alles vorhersehen kann. Verantwortliche Menschen handeln aus eigenem Entschluss, sie warten nicht auf Anweisung.

Vertrauen

entsteht, wenn ich aus Erfahrung weiß, dass ich mich in der Zukunft auf die andere Person verlassen kann. Dass sie hält, was sie verspricht. Vertrauen entsteht, wenn ich merke, dass der andere Mensch Verantwortung übernimmt. Vertrauen entsteht in das WOLLEN und in das KÖNNEN. Vertrauen schließt damit die Lücke, dass ich nicht hundertprozentig alles planen, kontrollieren und steuern kann.

Fazit

Projekte sind komplex.

Komplexität