Corporate Rebels: Wie Pioniere die Arbeitswelt revolutionieren

Von Joost Minnaar und Pim de Morree

8 Lektionen aus der Zukunft der Arbeit

Tag für Tag werden erwachsene Menschen am Arbeitsplatz wie Kinder behandelt. Bürokratie und Machtspiele prägen den Alltag, einige Wenige bestimmen, wie die Mehrheit zu arbeiten hat. Die Folge: 85 Prozent der Angestellten leisten höchstens Dienst n

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: CORPORATE REBELS NEDERLAND B.V.
• Erscheinungsdatum: 19. Juni 2020
• ISBN: 9789083004860

Joost Minnaar

Joost Minnaar kündigte seinen Konzernjob in Barcelona, um die Corporate Rebels mitzugründen. Zuvor hatte er an der Universität Barcelona einen Masterabschluss in Nanowissenschaften und Nanotechnologie erworben. Heute bereist er die Welt auf der Suche nach progressiven Organisationen, teilt seine Erkenntnisse in Blog- Beiträgen und berät Unternehmen in Arbeitsplatzfragen. Zudem ist Joost Doktorand am Amsterdam Business Research Institute der Freien Universität Amsterdam.

Buchvorschau

CORPORATE REBELS: WIE PIONIERE DIE ARBEITSWELT REVOLUTIONIEREN

ISBN 9789083004853

ISBN 9789083004860 (e-book)

Cover and interior design VLERK&LIEM & Oranje Vormgevers

Deutsche Übersetzung Mathias Morgenthaler,

www.beruf-berufung.ch

Copyright © Corporate Rebels Nederland B.V. 2019

LONDON

Wir rücken unsere Fliegen zurecht. Die Smokings sind etwas gewöhnungsbedürftig, unsere Angestellten-Zeit in der Konzernwelt liegt Jahre zurück – wir haben lange keinen Anzug mehr getragen. Doch heute geht es nicht ohne. Wir sind zu Gast in den The Vere Grand Connaught Rooms im Covent Garden in London, wo die Thinkers 50 Awards vergeben werden, so etwas wie die Oscars für Management-Vordenker.

Führende Persönlichkeiten der Management-Welt sind hier: Einflussreiche Akademiker, Berater mit Guru-Status. Wir wirken etwas deplatziert, sind halb so alt wie die meisten anderen Gäste. Die Blicke, mit denen wir gemustert werden, verstärken diesen Eindruck.

Während der Moderator die Nominierten ankündigt, halten wir einen Moment inne und schauen einander erstaunt an. Wer hätte gedacht, dass wir einmal zu einem solchen Anlass eingeladen würden? Als wir zu unserem Abenteuer aufgebrochen sind, hat niemand damit gerechnet, dass es uns hierhin führen würde – am wenigsten wir selber. Wir hatten kein Geld, kein Einkommensmodell und schon gar keinen gut durchdachten Businessplan. Es war nur unser Optimismus, der uns getragen hat.

Wir haben in den letzten Jahren mehr als 30 Länder auf fünf Kontinenten bereist, haben über 100 Pionier-Unternehmen erforscht und in diesen Firmen über 1000 Interviews geführt. Auf der Basis dieser Recherchearbeit schrieben wir 300 Blog-Einträge, hielten ungezählte Referate und halfen vielen Unternehmen dabei, veraltete Strukturen und Arbeitsmethoden zu überwinden. Wir surften aber auch in Kalifornien, als wir eines dieser inspirierenden Unternehmen besuchten, in dem Menschen nicht nach Vorschrift, sondern für eine bessere Welt arbeiten. Wir waren in Stockholm bei einer Firma, die Hunderte von Angestellten hat, aber keinen Chef. Und wir lernten ein chinesisches Unternehmen kennen, das 70'000 Beschäftigte hat, die alle so arbeiten, als wäre es ihre eigene Firma.

Wir sprachen mit belgischen Beamten, die frei entscheiden konnten, wo, wann und wie sie arbeiteten. Und wir führten Interviews mit unangepassten Akademikern, einflussreichen Autoren und exzentrischen Vordenkern. Wir sind heute per Du mit rebellischen Konzernchefs und Unternehmern von Australien bis New York, von São Paulo bis Dubai. Kurz gesagt: Wir haben mehr über unser Thema gelernt, als wir je zu hoffen gewagt hatten.

Wir schauen uns um und werden uns bewusst, welche Ehre es ist, hier zu sein. Welche Auszeichnung, zu den 30 wichtigsten aufstrebenden Management-Denkern gezählt zu werden. Doch es ist nicht nur eine Ehre für uns, sondern auch ein Zeichen, dass die Veränderung, auf die wir hinarbeiten, tatsächlich in Gang kommt; dass immer mehr Menschen mit hohem Freiheitsgrad einer wichtigen und sinnvollen Tätigkeit nachgehen statt unzufrieden Dienst nach Vorschrift zu leisten.

Es bleibt noch viel zu tun. Viele Probleme, die den Arbeitsalltag zur Qual machen, werden nur zögerlich und auf ineffiziente Weise angepackt. Doch es gibt Lösungen für all jene, die wirklich etwas ändern wollen. Alles, was wir gelernt haben, und alles, was wir um uns herum beobachten, bestärkt uns in der Überzeugung, dass weltweit eine Bewegung in Gang gekommen ist, welche die Art, wie wir arbeiten, grundlegend verändern wird.

Wir sind an vorderster Front mit dabei. Sie auch?

JOOST

UND PIM

1 VOM PROFITDENKEN

ZUM ÜBERGEORDNETEN SINN

2 VON DER KLASSISCHEN HIERARCHIE

ZUM NETZWERK VON TEAMS

3 VON DER BEFEHLENDEN

ZUR UNTERSTÜTZENDEN FÜHRUNG

4 VOM PLANEN UND PROGNOSTIZIEREN

ZUM EXPERIMENTIEREN UND ADAPTIEREN

5 VON VORSCHRIFTEN UND KONTROLLEN

ZU FREIHEIT UND VERTRAUEN

6 VON ZENTRALISIERTER

ZU VERTEILTER MACHT

7 VON GEHEIMHALTUNG

ZU RADIKALER TRANSPARENZ

8 VON JOBPROFILEN

ZU TALENT UND MEISTERSCHAFT

SCHLIEßEN SIE SICH DER REVOLUTION AN

MAN GLAUBT, WAS MAN SIEHT

DANK

BIBLIOGRAFIE

DIE AUTOREN

EINLEITUNG

WIR TAUCHEN EIN

EINLEITUNG

WIR TAUCHEN EIN

Ventura, Südkalifornien. Es ist 6:30 Uhr. Wir sind an einem einsamen Strand etwas abseits des Highway 1, dieser wunderbaren Nord-Süd-Verbindung durch Kalifornien, die sich dem Pazifischen Ozean entlang schlängelt. Drei Wochen waren wir auf dieser Route unterwegs, machten Halt nach Lust und Laune. An diesem Morgen treten wir aus unserem Wohnmobil heraus und gehen durch den kalten Sand auf das noch kältere Wasser des Pazifischen Ozeans zu. Zwei Delfine vergnügen sich darin, einige frühe Surfer gleiten auf ihren Brettern durchs Wasser. Wir blicken in der Dämmerung aufs Meer. Es fällt schwer, sich einen schöneren Morgen vorzustellen. Und das Beste daran ist: Wir sind sozusagen beruflich hier. Es ist nicht Wochenende, sondern ein Arbeitstag – ein ganz normaler Tag in unserem neuen Leben, im Leben der Corporate Rebels.

Wir spürten schon vor langer Zeit, dass wir nicht 40 Jahre lang in monotonen Jobs verharren würden. Wir sehnten uns nach mehr, nach etwas Aufregendem, Bedeutungsvollem. Als wir uns entschieden, den ermüdenden Unternehmensalltag zu verlassen, rechneten wir nicht damit, dass es uns so leicht fallen würde. Doch wir fühlten uns augenblicklich so frei und lebendig wie diese Delfine, die hier vor unseren Augen mühelos aus den Wellen springen. Unser echtes Arbeitsleben beginnt hier, und es fühlt sich – offen gesagt – verdammt gut an.

Im Sommer 2015 unterhielten wir uns in einem Biergarten in Barcelona über unsere damalige Arbeit. Es war eine ziemlich deprimierende Unterhaltung, die darauf hinauslief, dass wir beide maximal frustriert waren in unseren Jobs. Die Arbeit laugte uns aus, wir verbrachten die Zeit von Montag bis Freitag damit, das Wochenende herbeizusehnen – was kein vernünftiger Mensch während 40 Stunden pro Woche tun sollte.

Was die Sache noch schlimmer machte: Die Frustration hatte nichts mit dem Inhalt unserer Arbeit zu tun. Die Aufgaben waren interessant, herausfordernd, sie passten gut zum Ingenieurswissen, dass wir von der Universität mitbrachten. Aber die Art, wie unsere Arbeitgeber die Arbeit organisierten, machte uns wahnsinnig. Wir wurden wie Kinder behandelt. Alles war reglementiert, es gab keinerlei Freiraum. Die Nine-to-Five-Mentalität sorgte dafür, dass wir in erster Linie daran gemessen wurden, wie viel Zeit wir im Büro verbrachten. Was wir in dieser Zeit taten, interessierte kaum. Es war unglaublich frustrierend, dass wir uns an altertümliche, sinnlose Abläufe halten und Protokolle befolgen mussten, die jede Kreativität im Keim erstickten. Aber was hätten wir tun sollen? Wir waren gezwungen, Rapporte zu schreiben, die danach in Schubladen Staub ansetzten. So etwas wie Querdenken oder eine unternehmerische Haltung war nicht gefragt, im Gegenteil: Jede Idee, die den Status Quo nur leicht hinterfragte, wurde sofort abgeschossen.

Wir hatten zwar keine Business-Erfahrung, aber eines wussten wir: Wir waren bereit, unseren eigenen Weg zu gehen, sobald wir einen Plan hatten.

Seit Studienzeiten bewunderten wir Pioniere, die Arbeit in einer radikal anderen Art anpackten. Uns inspirierten Unternehmen, in denen die Angestellten engagiert und gemeinsam ans Werk gingen. Unser Erweckungserlebnis war ein Dokumentarfilm über den brasilianischen Unternehmer Ricardo Semler. Semler verwandelte Semco, das angeschlagene Maschinen-Unternehmen seines Vaters, in den 1980-er-Jahren in eine Erfolgsgeschichte, indem er all die Regeln und Konventionen über Bord warf, die vorher viele gehasst, aber nicht hinterfragt hatten. Nachdem Semler Junior die Leitung übernommen hatte, gab es bei Semco keine unnötigen Sitzungen und keine sinnlosen Vorschriften mehr. Viele Manager wurden entlassen. Die Angestellte waren von da an frei, selber über ihre Arbeitszeit zu bestimmen. Und über ihren Lohn. Was vorher undenkbar gewesen war, gab dem Unternehmen einen unglaublichen Schub.

Weitere Inspiration fanden wir bei Simon Sinek und Dan Pink, diesen Koryphäen in der Organisation von Arbeit. Und wir tauchten in die Unternehmenskultur von so außerordentlichen Firmen wie Google oder Spotify ein. Je mehr solche Beispiele wir entdeckten, desto schwerer taten wir uns mit der Art und Weise, wie wir uns in unserem Arbeitsalltag abmühten.

Wir fragten uns: Wie funktionieren diese fortschrittlichen Unternehmen? Was machen sie anders und was bräuchte es, damit mehr Organisationen ihrem Beispiel folgen könnten? Unter dem blauen Himmel von Barcelona trafen wir nach ein paar Bier eine Entscheidung, die wir später nie bereut haben. Deswegen stehen wir heute hier in Ventura am Strand, bereit, uns in die Wellen zu stürzen und in unser neues berufliches Abenteuer. Wir haben die Ratschläge unserer Familien in den Wind geschlagen und uns nicht danach gerichtet, was die Gesellschaft von uns erwartet. Wir haben unsere Jobs gekündigt mit einem vagen, aber aufregenden Plan. Wir wollten die Welt bereisen, die Pioniere der Arbeitswelt treffen und von ihnen lernen. Dann wollten wir teilen, was sie uns anvertraut hatten, in der Hoffnung, die Botschaft werde gehört und verstanden.

Diese Botschaft lautet: Die Arbeit kann Spass machen. Sie soll sogar Spass machen. Wir sind in diesem Moment das lebendige Beispiel dafür. Wir blicken hier in die aufgehende Sonne, sehen, wie sich die Delfine in den Wellen austoben, wie Surfer um die beste Position rangeln. Wir arbeiten und es ist wunderbar. Wir sind hier, um den ersten unserer Pioniere zu treffen, um einen Einblick zu erhalten in sein Denken und Fühlen und seine Management-Philosophie. Aber vorher tauchen wir mit ihm ins Meer ein, schließen uns den Surfern an, die hier auf die perfekte kalifornische Welle warten.

EINE BIERIDEE WIRD REALITÄT

Große Dinge beginnen mit einem ersten kleinen Schritt. Wir schrieben als Erstes ein paar Namen auf einen Bierdeckel. So entstand unsere Bucket List, eine Liste von Vordenkern, die uns inspiriert hatten und die wir unbedingt treffen wollten. Natürlich stand Ricardo Semler ganz oben auf dieser Wunschliste, dann erhielt er Gesellschaft von Richard Branson, Spotify, Simon Sinek, Google und Dan Pink. Bald reichte der Bierdeckel nicht mehr aus, die Liste wurde umfangreicher und detaillierter; eine Sammlung von progressiven Organisationen, Unternehmern, Akademikern und Autoren, die der Welt eine radikal andere Arbeitsweise vor Augen führen konnten. Wir wollten sie alle treffen und alles, was wir von ihnen lernen würden, in einem Blog teilen.

Als erstes brauchten wir einen Namen für unser Vorhaben, für unsere neue Aufgabe. Corporate Rebels – das klang nicht nur gut, sondern verkörperte auch unsere Grundhaltung perfekt. Wenn sich Grundlegendes ändern sollte, brauchte es Rebellen, die in Unternehmen eine Revolution herbeiführten. Als wir den Katalanischen Biergarten verließen, nach einigen Stunden und einigen Bieren, waren wir überzeugt vom Potenzial unserer Idee. Das blieb auch am nächsten Morgen so, bei Tageslicht und in nüchternem Zustand. Allerdings merkten wir rasch, dass andere unsere Euphorie nicht teilten. Unsere Gespräche mit Freunden, Familie und Kollegen verliefen alle nach einem ähnlichen Muster:

Das traf die Sache ziemlich gut, genau das war unser Plan. Eine wunderbare Idee, aber tatsächlich kein Geschäftsplan. Wir hatten zu Beginn nicht daran gedacht, dass wunderbare Ideen ohne konkreten Businessplane nicht viel Kredit erhalten in unserer Gesellschaft, aber wir merkten es schnell. Es konnte uns freilich nicht umstimmen. Wie hätten wir uns in einem Stadium, in dem wir uns noch gar nicht auskannten mit unserem Thema, denn darauf fokussieren sollen, damit Geld zu verdienen? Wir entschieden uns dafür, erst einmal loszulegen, von den Besten zu lernen und später herauszufinden, was sich daraus für Möglichkeiten ergeben würden. Wir waren überzeugt, dass unsere Idee ziemlich solide war. Wir glaubten an unser Ziel, an unsere Mission, dafür zu sorgen, dass die Arbeit mehr Spass macht. Geld war nicht unser Antrieb.

Nachdem wir unsere Ersparnisse zusammengelegt hatten, berechneten wir, wie weit sie reichen würden. Das Fazit: Wir sollten uns etwa zehn Monate über Wasser halten können. Ohne regelmässiges Einkommen würden wir allerdings unseren Lebensstil anpassen müssen. Damit konnten wir beide leben. Und sonst? Was hätte im schlimmsten Fall passieren können? Dass unsere Idee sich als weniger gut erweisen würde, als wir gedacht hatten? Dass niemand sich für die Geschichten interessieren würde, die wir teilten? Dass wir uns als grausam schlechte Schreiber entpuppen würden? Dass wir unser Geld verbrennen und nichts Werthaltiges erarbeiten würden? Das war alles durchaus möglich. Aber wenn nichts Schlimmeres drohte, war das nicht wirklich besorgniserregend. Dank unserer soliden Ausbildung würden wir jederzeit wieder einen Job finden, sollten wir unser Projekt gegen die Wand fahren – dann hätten wir wenig verloren, aber wertvolle Erfahrung gewonnen. So rechneten wir alles noch einmal durch und kamen zum Schluss, dass dieses Abenteuer zwar nicht komplett ausgereift war, aber viel zu verlockend, um es nicht zu wagen.

Kurz nachdem wir den Namen Corporate Rebels gefunden hatten, kündigten wir unsere Jobs und zogen gemeinsam in eine kleine Wohnung, um Kosten zu sparen. Wir konnten uns nicht länger zwei eigene Wohnungen leisten, und die neue Unterkunft wurde zur Brutstätte unseres Babys. In den nächsten Monaten entstand alles in diesen vier Wänden: Wir gestalteten unseren Internetauftritt, erweiterten unsere Wunschliste, erstellten Reisepläne, lasen uns durch unzählige Managementbücher und begannen, uns an ein Leben als Corporate Rebels zu gewöhnen.

Das klingt ja toll,

sagten sie zu uns, aber

wie zur Hölle wollt

ihr damit Geld

verdienen?

Da wir nicht wirklich

eine Ahnung hatten,

fanden wir keine

überzeugende Antwort

auf diese Frage.

Ihr wollt also die

Welt bereisen, die

progressivsten

Unternehmen besuchen

und habt keinen Plan,

wie ihr damit etwas

verdienen wollt?

Bei unseren Recherchen stellten wir fest, dass wir nicht die Einzigen waren, die komplett demotiviert waren bei der Arbeit. Studien zeigen, dass geringes Engagement von Angestellten weltweit ein grosses Thema ist. Das war für uns nicht überraschend, aber das Ausmaß des Problems übertraf unsere Befürchtungen. Das Forschungsinstitut Gallup, das die Motivation von Angestellten seit Jahren in über 150 Ländern misst, liefert erschreckende Befunde. Weltweit sind nur 15 Prozent der Angestellten emotional mit ihrer Arbeit verbunden und gehen entsprechend motiviert ans Werk. Das bedeutet: Die große Mehrheit macht bestenfalls Dienst nach Vorschrift und zeigt kein eigenes Engagement. 18 Prozent der Angestellten sind sogar so frustriert im Job, dass sie innerlich gekündigt haben und die Unternehmensziele sabotieren. In unserer Heimat, den Niederlanden, ist nur einer von zehn Angestellten mit Herzblut bei der Sache. Wir waren eindeutig Teil der 90 Prozent, so wie auch unsere Freunde, unsere Nachbarn, unsere Verwandten und Eltern. Uns wurde klar, dass wir keine Ausnahme waren, sondern in einer Welt lebten, in der die überwältigende Mehrheit wenig oder keine Befriedigung fand in ihrer täglichen Arbeit.¹

Dass nur 15 Prozent mit Herzblut ans Werk gehen, muss dringend angesprochen und verändert werden. Obwohl viele Organisationen sich dessen bewusst zu sein scheinen, tun sie wenig, um es zu ändern. Das mutet seltsam an angesichts der Kosten, die Gallup errechnet hat. So erzeugen geringe Motivation oder innere Kündigung weltweit Produktivitätseinbußen in der Höhe von 7 Billionen US-Dollar, was mehr als der Hälfte von Chinas Bruttoinlandprodukt entspricht. Ungeachtet dessen sind die meisten traditionellen Firmen nur auf messbare Resultate fixiert, auf den Output und das Geld. Motivierte Mitarbeiter sind für sie eine schöne Zugabe, aber kein prioritäres Ziel.

Wir zweifelten keinen Moment daran, dass Unternehmen mit motivierten Angestellten bessere finanzielle Ergebnisse erzielen als solche mit demotiviertem, unzufriedenem Personal. Sie können das leicht am eigenen Beispiel überprüfen: Leisten nicht auch Sie mehr, wenn Sie Ihre Arbeit gerne verrichten und als befriedigend empfinden? Es ist ganz einfach: Wenn die Arbeit aufregend ist und Spass macht, wachsen Menschen über sich hinaus und Unternehmen blühen auf. Das ist nicht nur unsere Überzeugung, sondern eine durch zahlreiche Untersuchungen erhärtete Tatsache. Eine Meta-Studie von Gallup, welche die wichtigsten Faktoren herausarbeitet, die sich positiv auf den Erfolg von Organisationen auswirken, zeigt klar auf, dass Unternehmen mit motivierten Angestellten die Konkurrenz klar übertreffen. Die Unterschiede sind signifikant, und zwar bezogen auf die Profitabilität, die Produktivität und die Kundenzufriedenheit. Zudem ist die Fluktuation wesentlich tiefer und auch bezüglich Absenzen und Arbeitsunfällen schneiden Organisationen, in denen die Leute mit Herzblut ans Werk gehen, deutlich besser ab.² Diese Befunde sind sehr konsistent und unterscheiden sich kaum nach Branchen oder Weltregionen. Wenig überraschend sind jene Organisationen, die es auf die Best Place to Work -Liste von Glassdoor schaffen, nicht nur in der Bewertung durch ihre eigenen Angestellten top, sondern auch finanziell erfolgreicher als der Durchschnitt. In eine engagierte und inspirierte Belegschaft zu investieren, klingt also nicht nur nach einer guten Idee, sondern zahlt sich auch unter dem Strich aus. Es gibt eine direkte Korrelation zwischen einer Belegschaft, die emotional mit dem Arbeitgeber verbunden ist, und einer gesteigerten Leistungsfähigkeit des Unternehmens.³, ⁴, ⁵

In unserer kleinen Wohnung entdeckten wir eine interessante Studie, die überzeugend darlegte, wie direkt unser Thema mit dem finanziellen Abschneiden einer Organisation zusammenhing: Untersucht wurde die Aktienentwicklung fortschrittlicher Unternehmen anhand dreier verschiedener Portfolios. Das erste Portfolio wurde aus Firmen zusammengestellt, die in der erwähnten Best Place to Work-Liste von Glassdoor figurierten; das zweite aus Gesellschaften, die Teil der Fortune’s-100-Liste Best Companies to Work For waren; das dritte Portfolio bildete den Durchschnitt der 500 größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen, des S&P 500 ab. Die Studie zeigt, dass die ersten beiden Portfolios,