Innendienst 4.0: Der verkaufsaktive Innendienst der Zukunft

Von Hartmut H. Biesel

Der verkaufsaktive Innendienst der Zukunft wird zu einem wichtigen und unverzichtbaren Baustein eines Multi-Channel-Vertriebs in einer digitalen Wirtschaft. Das Tätigkeitsspektrum eines Innendienstes 4.0 wird sich erheblich verändern und erfordert deshalb eine Neuausrichtung der internen Ablaufprozesse und Organisationsstrukturen. Ein Innendienst 4.0 ist nicht mehr der Unterstützer des Außendienstes oder Sachbearbeiter für interne Angelegenheiten, sondern erhält klare Kundenverantwortung. Hierfür benötigen die Mitarbeiter entsprechende Kompetenzen und Ressourcen. Die Auswahl geeigneter Mitarbeiter und deren zielorientierte Führung entscheidet über den Zukunftserfolg eines Innendienstes 4.0. Der Autor entwickelt in dem Buch einen Leitfaden zur Neuausrichtung eines verkaufsaktiven Innendienstes der Zukunft. Praxisnah für Praktiker, mit vielen Checklisten und Fallbeispielen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 29. Dez. 2017
• ISBN: 9783746038469

Hartmut H. Biesel

Hartmut H. Biesel startete nach seiner Ausbildung 1975 im operativen Vertrieb. Ab 1981 übernahm er Managementpositionen im In- und Ausland in verschiedenen Unternehmen. Seit 1997 berät er Unternehmen, die ihr Markt- und Kundenmanagement optimieren wollen. Dabei begleitet er die Unternehmen von der Konzeptionserstellung bis zur Marktumsetzung. Hierbei kommt Hartmut H. Biesel seine 50jährige Berufserfahrung, speziell in den Bereichen Marketing und Vertrieb zugute. Er arbeitet als Dozent, Management-Coach und Umsetzungspartner und ist Mitglied in diversen Verbänden.

Buchvorschau

2017

1. Vertrieb 4.0

Der Vertrieb hat sich gerade in der letzten Dekade durch den Einsatz digitaler Werkzeuge weltweit verändert, je nach Branche in unterschiedlicher Intensität und Schnelligkeit. Die Konsumgüterbranche beispielsweise muss sich schon seit Jahrzehnten mit einem harten Konzentrations- und Verdrängungswettbewerb auseinandersetzen. Jetzt herrschen auch in Branchen wie der pharmazeutischen Industrie oder der Energiewirtschaft veränderte Spielregeln. In den meisten Branchen liefen die Veränderungen nach folgendem Muster:

Boom

Umsatz- und Ertragsentwicklung kannten nur eine Richtung: nach oben. Führung und Mitarbeiter schrieben den Erfolg ihrem eigenen Handeln zu. Erinnern Sie sich noch an den Mobilfunk-Markt der neunziger Jahre? Die Mitarbeiter gingen schiefen Schritts – zu intensives Schulterklopfen erzeugt auf Dauer Schräglagen – durch den Markt. In vielen Unternehmen entwickelte sich ein unkontrolliertes Wachstum. Strategische Ansätze waren nicht unbedingt erforderlich, um Vertriebserfolge zu erzielen. Folgen dieser Wachstumsorientierung waren unter anderem: Es wurden hierarchische Strukturen aufgebaut, die Zahl der Vertriebsmitarbeiter ständig erhöht, Ablaufprozesse wurden nicht kundenorientiert ausgerichtet, Wachstum wurde zu dem Maßstab.

Ausrichtung des Innendienstes: reaktives Handeln im Kundenmanagement.

Selektion

Das „Verteilen" von Produkten und Dienstleistungen reicht nicht mehr aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen. Durch Konzentrationsprozesse haben sich die globalen Wettbewerbsbedingungen verändert, Unternehmen befinden sich in einem Selektionsprozess und trennen die Spreu vom Weizen. Kunden trennen sich zunehmend von C-Lieferanten, Produktzyklen werden immer kürzer, Leistungen und Produktangebote von Anbietern immer vergleichbarer. Die Folgen sind unter anderem: quantitatives Wachstum ist oftmals nur noch durch Verdrängungswettbewerb möglich, die Balance zwischen quantitativem und qualitativem Wachstum wird immer wichtiger, um den Erhalt von Unternehmen zu sichern. Unternehmen starten Fitness-Kuren und überprüfen die vorhandene Effektivität und Effizienz der Vertriebsprozesse und konzentrieren sich auf die Aktivitäten und Mitarbeiter, die nachhaltig zur Wertschöpfung beitragen können.

Ausrichtung des Innendienstes: Reduktion der administrativen Ausrichtung und Stärkung des verkaufsaktiven Parts.

Vertrieb 4.0

Vertrieb 4.0 ist ein kontinuierlicher Prozess mit einem wichtigen Ziel: Die Vernetzung von Maschinen, Menschen, Unternehmen et cetera. In rasantem Tempo verändern sich die Formen, wie Kunden sich informieren, recherchieren und kaufen. Durch digitale Prozesse können aus einer Masse unstrukturierter Informationen in Echtzeit Informationen zur Verfügung gestellt und das steigende Transparenz- und Informationsbedürfnis von Kunden befriedigt werden. Die Folge: Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen müssen angepasst und Veränderungsprozesse gestartet werden.

Das Internet der Dinge (Industrie 4.0) beispielsweise prägt die Innovationen der Zukunft. Nicht mehr die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen stehen im Vordergrund, sondern die digitalisierte und automatisierte Erfassung und Analyse von Informationen, der gezielte Aufbau eines mobilen Internets, oder der Ausbau von digitalen Werkzeugen, zum Beispiel dem 3 D-Druck.

Das Vertriebsmanagement der Zukunft wird verstärkt über Plattformen abgewickelt werden, egal ob es sich um Dienstleistungen, Services oder der Kundensteuerung handelt. In den USA nutzen zum Beispiel 90 % der Unternehmen im Bereich B2B inzwischen den Internet - Auftritt als direktes Vertriebsinstrument. Es werden zunehmend schnelle und flexible Newcomer Markttrends setzen. Vertrieb 4.0 wird dazu führen, dass die Kundenorientierung in den Unternehmen einen bisher nicht bekannten Stellenwert erhält und Innovationskraft und Flexibilität in den Kundenmanagementprozessen zu den Erfolgsfaktoren werden.

Ausrichtung des Innendienstes: der verkaufsaktive Innendienst wird zu einem wichtigen und gleichwertigen Baustein innerhalb eines Multi-Channel-Vertriebs und übernimmt Aufgaben, die früher durch den Außendienst verantwortet wurden. Der Innendienst-Mitarbeiter wird zunehmend zu einem verkaufsaktiven Markt- und Kundenmanager, ausgestattet mit den notwendigen fachlichen Fähigkeiten und hierarchischen Kompetenzen.

Bei der Weiterentwicklung einer Vertriebsorganisation muss der „Reifegrad" eines Unternehmens berücksichtigt werden.

1.1. Kundenmanagement in der digitalen Welt

Der Vertrieb ist aus meiner Sicht immer noch eine Blackbox. Einem rechnerischen Vertriebsaufwand, der oftmals durch zweifelhafte Gemeinkosten be- oder entlastet wird, steht ein rechnerischer Vertriebserfolg gegenüber, der ebenfalls durch interne Gemeinkosten beeinflusst wird. Durch die meist fehlende Prozesskostenrechnung ist die Leistung des Vertriebs in vielen Unternehmen nur bedingt messbar. Durch Gemeinkostenschlüssel werden Erfolgs- und Kostentreiber nicht ausreichend identifiziert mit der Folge, dass der Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters oder der Ertrag mit einem einzelnen Kunden nur unzureichend herausgefiltert werden kann.

In der Vergangenheit hatte der Außendienst die Deutungshoheit im Umgang mit den Kunden, one face to the customer war die Ausrichtung des Vertriebsmanagements. Diese Zeiten sind vorbei! In der digitalen Welt mit stetig steigender Komplexität ist one team to the customer die einzige Alternative. Meine These:

Vertrieb ist das gesamte Unternehmen, vom Azubi bis zum

Management!

Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens trägt zum Geschäftserfolg bei. Wenn die Entwicklung keine kundenorientierten Ideen marktfähig macht, ist dies Vertrieb, ebenso wenn die Logistik die Einkaufsabläufe der Kunden bei den eigenen Logistikangeboten nicht berücksichtigt. Leider negativer Vertrieb.

Sinkende Markteintrittsbarrieren und Konzentrationsprozesse werden die Wettbewerbslandschaft in den kommenden Jahren erheblich verändern. Neue Vertriebsformen, vor allem digitaler Art, werden den Kunden erweiterte Möglichkeiten bezüglich Lieferantenauswahl bieten. Diese Entwicklungen werden sich auf den Deckungsbeitrag auswirken. Der Ist-Umsatz eines Kunden bestimmt heute immer noch häufig den Wert eines Kunden. Die Kundenbeziehungskosten je Kunde werden kaum erfasst. Doch was nützt ein Kunde, mit dem zwar ein guter Umsatz getätigt wird, aber Erlösschmälerungen, Herstellkosten und Kundenbeziehungskosten den Ertrag bis zur Null-Linie schmälern.

Der Außendienst steuerte in der Vergangenheit die Art der Marktbearbeitung, die Verteilung von Aufgaben innerhalb der Vertriebsprozesse oder die Entscheidung über das Herangehen an potenzielle Neukunden. Der Verkaufsinnendienst war überwiegend ein Vertrieb zweiter Klasse, mehr „Stapelbearbeiter" als aktive Verkaufseinheit. Vier Faktoren werden in Zukunft das Management in vielen Branchen dazu zwingen, sich mit der Neuausrichtung der Vertriebsorganisation zu beschäftigen.

Prozesskosten

Die Bestimmung des Kundenwerts wird für die Unternehmen immer wichtiger. Angebotskosten, Betreuungskosten, Werbung und Verkaufsunterstützung, Kosten für Produktmodifikationen oder Sonderentwicklungen beeinflussen die Entwicklung des Deckungsbeitrags. Total cost of ownership gewinnt an Bedeutung. Alle Kosten einer Kundenbeziehung gehören auf den Prüfstand bezüglich Produktivität und Kundenorientierung.

Zeit

Die Kunden wünschen sich einfache Einkaufsprozesse. In einer Zeit von Omni-Channel wollen die Kunden selbst bestimmen, in welcher Form sie mit Anbietern in Kontakt treten wollen. Die Kunden verlangen bei Fragen, Reklamationen oder Erstinformationen zügige Beratungsleistungen durch fachkompetente Mitarbeiter oder informative Online-Angebote. Damit wird es immer wichtiger, Kundenwünsche zu erfragen und die internen Prozesse auf Kompatibilität hin zu überprüfen. Basisvertriebsprozesse müssen – wo immer möglich und von den definierten Kunden gewünscht – standardisiert und automatisiert werden.

Geld

Der Verdrängungswettbewerb führt zu veränderten Deckungsbeiträgen. Bei Besuchskosten des Außendienstes von 150 – 250 Euro je Besuch ist eine Pflege von C-Kunden unter Kundenertragsgesichtspunkten durch den Außendienst in vielen Fällen unrentabel. Die Gewinnung von Neukunden ohne vorherige Kundenpotenzialanalysen ist nicht mehr zeitgemäß. Denn der Außendienst ist in vielen Unternehmen die teuerste Ressource und sollte deshalb überwiegend für Zukunftsprojekte und Investitionskunden eingesetzt werden. Ein Vertriebseinsatz nach dem »Gießkannenprinzip« ist weder sinnvoll noch unter Produktivitätsgesichtspunkten bezahlbar.

Komplexität

Kunden werden durch Konzentrationsprozesse, Internationalisierung, Kundenstrukturen oder unterschiedliche Kundenerwartungen immer komplexer. Eine höhere Kundenkomplexität erfordert aber eine stärkere Verzahnung zwischen Kunden und eigenem Unternehmen. Deshalb muss das Informationsmanagement zwischen den einzelnen Vertriebsaktivitäten verstärkt werden. Die Individualisierung des Kundenmanagements erfordert eine Optimierung eines strategisch ausgerichteten Vertriebseinsatzes.

Was sind Gründe für unbefriedigende Vertriebsergebnisse? Ein wesentlicher Grund ist sicherlich, dass die Vertriebsstrategie und / oder Vertriebsorganisation nicht auf die veränderten Rahmenbedingungen ausgerichtet sind. Die Ausrichtung der Vertriebsstrategie auf die Kundenbedürfnisse ist nicht immer optimal, der Fokus liegt zu stark auf die Erzielung kurzfristiger Erfolge. Die Kundenzentrierung im Vertrieb ist oftmals immer noch Wunschdenken!

Time to market erfordert eine hohe Professionalität in verschiedenen

Bausteinen.

Die Leistungsangebote sind aus Kundensicht „unbefriedigend", weil Kundenbedürfnisse nicht ausreichend berücksichtigt werden. Das liegt unter anderem an den fehlenden Kundeninformationen im Kundenmanagement, über das Geschäft und die Kundenbedürfnisse und den Nutzenbeitrag der eigenen Leistungen aus Kundensicht. Die Kunden wünschen sich Beratungskompetenz (Lösungen statt Produkte) von den Anbietern. Notwendig in den Unternehmen sind eine höhere Professionalität, um Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu verstehen und eine höhere Geschwindigkeit und Flexibilität bei der Umsetzung von Entscheidungen. Erforderlich ist eine

Kundenmehrwertorientierte

Dienstleistungsbereitschaft!

1.2. Das veränderte Einkaufsverhalten der Kunden

Die Kundenerwartungen an die Lieferanten verändern sich gravierend, unabhängig von B2C oder B2B. Nicht die Anbieter bestimmen die Spielregeln der Beschaffung, die Nachfrager entscheiden! Wer sich als Anbieter nicht auf diese veränderten Spielregeln einlässt, wird zu Verlierern der Zukunft gehören. Was wünschen sich die Kunden zum Beispiel?

Erwartung der Kunden im B2C

Die Kunden möchten für sie wichtige Informationen unkompliziert und zeitnah erhalten, zum Beispiel Produktinformationen, Produktverfügbarkeit, Ladenöffnungszeiten et cetera. Persönlich oder digital im Netz. Sie wünschen sich eine qualifizierte Beratung, ebenso Offline oder Online. Und ein weiterer Trend setzt sich immer stärker durch: Sie möchten die Leistungen nutzen statt sie zu kaufen. Dies verlangt seitens der Unternehmen eine gezielte Vernetzung von Online und Offline und eine Individualisierung der Produkte und Dienstleistungen.

Erwartung der Kunden im B2B

In der Vergangenheit lag der Fokus des Einkaufs auf operativen Tätigkeiten und er wurde nur bedingt durch die IT unterstützt. Heute ist der Einkaufserfolg ein wichtiger Strategiebaustein in der Steuerung von Unternehmen. Einkauf ist inzwischen das gesamte Unternehmen geworden, jeder Unternehmensbereich ist aufgefordert, strategische Wertschöpfungspotenziale zu identifizieren und zu generieren. Der Einkauf ist bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beteiligt und deshalb daran interessiert, den Aufbau von Partnerschaften mit ausgesuchten Lieferanten zu verstärken (Preis ist nicht alles!) und sie in die eigene Wertschöpfungskette einzubinden (Total Cost of Ownership).

Der Einkauf wird unterstützt durch Cross-funktionale Experten. Damit steigt die Komplexität in den Einkaufsprozessen. Der Vertrieb muss sich mit einem Mix aus Zentraleinkauf und dezentralem Einkauf auseinandersetzen. Die Anzahl der Beteiligten im Entscheidungsprozess steigt, bei 50 % der Entscheidungen sind inzwischen Ø drei Mitarbeiter beteiligt, bei 38 % der Entscheidungen Ø vier bis sieben Mitarbeiter, und immer häufiger klinkt sich das Management in Einkaufsprozesse ein.

Professionelle Einkäufer intensivieren die Suche nach Lieferanten und investieren Zeit in die Lieferantenauswahl. Dabei nutzen sie verschiedenste Informationsquellen und Analysetechniken, zum Beispiel Lieferantensegmentierung, um detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalysen durchzuführen und Entscheidungszyklen festzulegen. Die Anforderungen an den Einkauf im Bereich B2B sind unter anderem:

Sicherung von Bezugsquellen.

Bestandsreduzierung und reduzierte Kapitalbindung.

Reduktion der Qualitätskosten.

Zeitgemäße Innovationen.

Sicherung von Alleinstellungsmerkmalen.

Durchsetzen von Regressansprüchen wegen Qualitätsmängeln.

Reduzierung der Verwaltungskosten durch schlanke Einkaufsprozesse.

Reduzierung der Fehlmengenkosten.

Reduktion der Lieferantenzahl.

Bedarfsbündelung.

Abschluss von Rahmenverträgen.

Vereinfachung von Bestellverfahren.

Ein Vertrieb, der nicht die Prozesse der wichtigen Kunden

im Blick hat läuft Gefahr, ihnen nicht „auf Augenhöhe" zu

begegnen!

1.3. Die Neuausrichtung der Vertriebsorganisationen

Vertrieb 4.0 verlangt nach organisatorischen Veränderungen im Kundenmanagement. Die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter ist nicht mehr entscheidend für den Vertriebserfolg, sondern die Mitarbeiterqualität. Klasse statt Masse! Gerade in einer digitalen Welt wird der Mensch immer wichtiger. Vertrieb bleibt People Business. Aber: Unternehmen müssen in Zukunft verstärkt entscheiden, ob sie in digitale Prozesse oder in Mitarbeiter investiert. Alle immer wiederkehrenden Prozesse werden zunehmend digitalisiert, standardisiert und automatisiert. Es ist damit zu rechnen, dass die Anzahl der Mitarbeiter im Vertrieb in den kommenden Jahren in vielen Branchen oder Unternehmen eher ab- als zunehmen werde. Dies ist der Digitalisierung geschuldet. Und gerade der administrative Innendienst ist aus meiner Sicht auf der Liste der „gefährdeten Arten".

Notwendig ist eine Verlagerung von Außendienst-Aufgaben an den verkaufsaktiven Innendienst. Schnittstellen zwischen Außen- und Innendienst müssen überprüft und Aufgaben gebündelt werden. Der Verwaltungsaufwand im Vertrieb ist oftmals zu hoch und muss reduziert werden. Unternehmen müssen sich mit dem Markt und seinen Kunden beschäftigen und nicht mit sich selbst.

Die Vertriebsaktivitäten müssen ganzheitlich über einen Multi-Channel-Vertrieb gesteuert werden mit klaren Vertriebszielen für alle kundennahen Bereiche. Innen- und Außendienst werden zu Profit-Centern (auch persönlich) und müssen ihren Mehrwert für das eigene Unternehmen und die Kunden täglich unter Beweis stellen. Erforderlich ist natürlich eine gezielte Entwicklung der Mitarbeiter, fachlich und mental.

Es wird eine interessante Zeit in den kommenden Jahren und jedes Unternehmen hat es selbst in der Hand, ob es zu Gewinnern oder Verlierern gehören wird.

2. Die Festlegung strategischer

Vertriebsziele

Ich stelle immer wieder fest, dass die Vertriebsmitarbeiter nicht wissen, für welche Ziele sie sich einsetzen sollen. Dies ist aber unabdingbar bei der Neuausrichtung einer Vertriebsorganisation. Ein verkaufsaktiver Innendienst muss beispielsweise wissen, welchen Beitrag er zur Erreichung der strategischen Vertriebsziele leisten kann oder soll. Es muss bei der Festlegung strategischer Vertriebsziele unter anderem geklärt werden:

Vertriebsziele in den kommenden Jahren.

Aufgaben und Anforderung an das Vertriebsmanagement.

Organisation des Außen- und Innendienstes.

Erforderlichen Mitarbeiterfähigkeiten in der Zukunft.

Bereitstellung notwendiger Ressourcen.

Vernetzungsgrad innerhalb des eigenen Unternehmens und mit den Kunden.

NLP, Visionsdenken und totale Begeisterung werden immer noch zu einem intellektuellen Brei vermengt und sind in vielen Fällen Placebo-Methoden. Gemeinsam erarbeitete Visionen und Werte sind grundsätzlich nicht negativ in einer auseinander driftenden Wertewelt, in der Egoismus das WIR zunehmend ersetzt. Ich habe aber Zweifel, dass Visionen und Wertediskussionen für eine vertriebsstrategische Ausrichtung im harten Wettbewerb ausreichen. In erster Linie geht es immer um die erfolgreiche, konkrete und stets zu optimierende Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb bei kritischer Begutachtung durch die Kunden. Vertriebsziele legen die Route und Meilensteine fest, an denen die Ist-Situation überprüft und bei Änderungen der Rahmenbedingungen Justierungen vorgenommen werden.

Jede Organisation unterliegt einem Reifezyklus – von der Idee einer Unternehmensgründung bis zur Aufgabe der Geschäftstätigkeit. Vertrieb 4.0 erfordert ein ausgeprägtes Veränderungsmanagement unter Berücksichtigung des „Reifegrades" einer Organisation. Nicht selten kommt