Erfolgreiche und profitable Vertriebssteuerung: Praxis-Leitfaden: Die 100 wichtigsten Vertriebs- und Marketingkennzahlen verstehen

Von Thorsten Sabrautzky

Ohne die richtigen Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebes wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen wertvollen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun. Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist; es für den Vertrieb hilfreiche Analysen durchzuführen, notwendige Informationen bereit zu stellen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Ergebnisse der Vertriebsaktivitäten haben einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Daher muss der Vertrieb folgende zehn Kernfragen beantworten können:

1. Welche Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele hat Ihr Vertrieb und sind die Verantwortlichkeiten klar geregelt und transparent dokumentiert?

2. Sind alle Verkaufsaktivitäten und ihre Organisation konsequent auf die Zielmärkte und die selektierten Zielgruppen ausgerichtet?

3. Welches sind die wichtigsten Gewinntreiber für Ihr Geschäft und welche Rolle hat der Vertrieb dabei? Sind alle Verträge auf die Gewinntreiber ausgerichtet?

4. Gibt es ein ertragreiches und zukunftsträchtiges Produktmix und einen profitablen Kundenstamm?

5. Kennt Ihr Vertrieb das Gebietspotential bei bestehenden Kunden und bei potentiellen Kunden?

6. Kennen Sie den Wettbewerb? Was macht der Wettbewerb besser und was können Sie davon lernen?

7. Was sind die Kern-Bedürfnisse Ihrer Zielgruppen? Warum kaufen die Kunden ihre Produkte? Welches sind ihre Alleinstellungsmerkmale (USP)?

8. Wie werden Kontaktdaten und Vertriebsaktivitäten dokumentiert?

9. Stehen dem Vertrieb alle relevanten Kennzahlen zeitnah und aktuell zur Verfügung und existiert ein gleiches Verständnis über diese Kennzahlen?

10. Existieren Verkaufsprognosen für die nächsten Monate/Jahre?

Interessante Fragen? Fliegen Sie auch noch blind? Stoppen Sie es, lesen Sie dieses Buch! Denn ein Blindflug bedeutet ein unnötiges unternehmerisches Risiko.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 3. Juli 2013
• ISBN: 9783732218790

Thorsten Sabrautzky

Thorsten Sabrautzky (Executive MBA) hat über 25 Jahre aktive Strategie- und Vertriebserfahrung in mittelständischen und aktiennotierten Unternehmen. Dies umfasst u.a. die Bereiche: Strategische Unternehmens- und Vertriebsausrichtung; Managen von Produkten, Kunden und Vertriebskanälen; Bewertung der Vertriebsleistung und von Kostenstrukturen; Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Qualität & Service. Zudem war Thorsten Sabrautzky Dozent für Internationales Marketing an der Hochschule Rhein-Waal.

Buchvorschau

PLANZAHLEN

Eine erfolgreiche Außendienst-Steuerung

Die Basis für eine erfolgreiche Außendienst-Steuerung ist eine klare Definition der Zuständigkeit, der Aufgabe und ihre relative Bedeutung für das Unternehmen. Nur die Führungskraft, die eindeutig festlegt, was sie von ihren Mitarbeitern erwartet, und konkret sagt, in welchen Aufgaben diese den Anforderungen entsprechen und in welchen (noch) nicht, kann die Mitarbeiter effizient führen.

Sie werden fragen: „Warum". Unser Außendienst weiß doch, was er tun soll: VERKAUFEN! Aber diese Antwort ist genauso einfach wie unpräzise.

Wenn Sie Ihren Außendienst effizient steuern wollen, dann müssen Sie ihm sehr viel konkreter sagen und schriftlich fixieren, was er für Sie tun (und auch nicht tun) soll. Erst diese Vorgabe ermöglicht Ihnen eine konkrete Zielvereinbarung und Kontrolle und damit auch eine exakte Steuerung. Deshalb steht die schriftliche Fixierung der Zuständigkeiten und Aufgaben Ihres Außendienstes am Anfang aller Überlegungen zur Effizienzsteigerung.

Die Aufgabe der Vertriebsorganisation ist die professionelle und profitable Ausschöpfung des Gebietspotentials. Aber ohne Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebs wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun und die vereinbarten Vertriebsziele auch erreichen. Machen Sie aus Ihren heutigen Verkaufsstatistiken ein Kennzahlen-Informations-System, welches zeitnahe und gezielte Interventionen ermöglicht.

Stehen die Aufgaben des Außendienstes fest, ist dies eine sehr gute Basis für die Formulierung einer Stellenbeschreibung und eines Arbeitsvertrages.

Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es hilfreiche Analysen durchzuführen, die dem Vertrieb helfen die richtigen Aktivitäten und Maßnahmen zu ergreifen. Vereinbaren Sie gemeinsam mit dem Vertrieb die wichtigsten und hilfreichsten Kennzahlen. Legen Sie auch diese Kennzahlen schriftlich fest. So wird klar und transparent, wie Erfolg gemessen wird.

Wertvolle Grundregeln

Kennzahlen sind in der Regel nicht gesetzlich definiert. Ausgehend von der eigenen Unternehmensstrategie werden kritische Erfolgsfaktoren bestimmt und daraus mit Key-Performance-Indicators ein Kennzahlensystem (score-card, dash board) erstellt. Diese Messgrößen zeigen den Erfüllungsgrad der strategischen und operativen Ziele und werden für die jeweilige Organisation festgelegt.

Wichtig ist, dass innerhalb eines Unternehmens die Sicherheit besteht, dass ein gemeinsames Verständnis da ist: Was sagt uns diese Kennzahl und wird sie einheitlich berechnet und reportet (intern und extern)? Dafür sollte es am besten eine zentrale Definitionen-Datenbank geben, so dass Klarheit und Transparenz über die einzelnen Kennzahlen besteht. Bei der Ermittlung von Kennzahlen gelten folgende Grundregeln:

Kennzahlen brauchen möglichst einen Mehrperiodenbezug, d.h. sie sollen über einen sinnvollen Zeitverlauf hinweg analysiert werden. Vergangenheits- und Zukunftsdaten gemeinsam ergeben die beste Informationsbasis.

Kennzahlen sollten immer die gleiche Basis und Berechnungsmethode haben. Äpfel sollten mit Äpfeln verglichen werden: und nicht Äpfel mit Birnen. Dies ist speziell bei Unternehmensvergleichen wichtig und kritisch zugleich.

Alle relevanten Kennzahlendefinitionen, Berechnungsweisen, Grafiken und Exceldateien sollten sich an einer zentralen Stelle befinden. Dies vermeidet doppelte Arbeit und unnötige Fehlerquellen und ermöglicht Transparenz und Kontrolle über die Kennzahlendefinitionen (Audits und Version-Control).

Es sollte klare und transparente Verantwortlichkeiten geben: Wer ist der Urheber der Kennzahlendefinition? Wer darf Definitionen ändern und wer kann Ausnahmen genehmigen, speziell bei länderübergreifendem Reporting?

Eine Kennzahlenanalyse muss ganzheitlich erfolgen, d.h. ein Unternehmen oder eine Geschäftsaktivität ist nie aufgrund nur einer Kennzahl zu beurteilen.

Sinnvoll sind immer Leistungsvergleiche des eigenen Unternehmens mit anderen Unternehmen derselben Branche: Benchmarking.

Ein solides Kennzahlen-System gehört zu den rechtlichen Organisationspflichten des Unternehmers.

Der Markt

Marktkennzahlen haben die Aufgabe, einen Markt, der für das Unternehmen Zielmarkt (Kernmarkt) ist, transparent und verständlich zu machen. Zusätzlich wird die derzeitige Marktstellung des Unternehmens bestimmt und es werden Marktpotentiale erkannt. Die strategische und operative Ausrichtung und somit der Unternehmenserfolg wird durch die gewonnenen Markterkenntnisse maßgeblich beeinflusst.

Der unternehmensrelevante Markt muss daher möglichst genau definiert werden. Wichtige Informationsquellen für die Marktanalyse sind natürlich unternehmenseigene Bereiche, wie Marketing und Vertrieb, aber auch das Internet,