Unternehmensführung und -organisation: Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Von Prof. Evelin Schmidt

Dieses Buch richtet sich an angehende „Geprüfte Betriebswirte/-innen nach der Handwerksordnung“ sowie an Führungskräfte aus dem Handwerk.
Ein Unternehmen erfolgreich zu führen bedeutet, alle Prozesse, die zur Leistungserstellung, zur Güterproduktion und zum Absatz dieser Güter und Leistungen erforderlich sind, zu steuern. Darüber hinaus sehen sich Führungskräfte aus dem Handwerk vor immer neue Herausforderungen gestellt: Komplexe Aufgaben in sich verändernden Märkten, der zunehmende nationale und internationale Wettbewerb sowie die Anforderungen an eine ethisch vertretbare Unternehmensführung seien nur beispielhaft genannt.
Das vorliegende Werk „Unternehmensführung und -organisation“ unterstützt Inhaber und Führungskräfte in handwerklichen Betrieben nicht zuletzt bei der
strategischen und zielorientierten Unternehmensführung,
erfolgreichen Identifizierung von Erfolgspotenzialen
Organisationsgestaltung, -entwicklung und langfristigen Anpassung an neue Herausforderungen.
Die Ausführungen stärken das Verständnis für die Komplexität der Führungs- und Realisierungsprozesse. Theoretische Grundlagen werden durch Praxisbeispiele und fallbezogene Situationsaufgaben veranschaulicht. Diese fördern einerseits das theoretische Verständnis und unterstützen andererseits durch Anwendung von Instrumenten und Verfahren die Lösungsfindung für eigene unternehmerische Aufgabenstellungen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Holzmann Medien
• Erscheinungsdatum: 18. März 2021
• ISBN: 9783778315507

Buchvorschau

Stichwortverzeichnis

1.  Theoretische Grundlagen der Unternehmensführung

Die Unternehmensführung steht immer stärker im Rampenlicht der Öffentlichkeit.

Ein Unternehmen zu führen bedeutet, alle Prozesse, die zur Leistungserstellung, zur Güterproduktion und zum Absatz dieser Güter und Leistungen erforderlich sind, zu steuern. Um diese Komplexität der Unternehmensführung zu verstehen, muss man sich zunächst mit Begriff, Gegenstand und Aufgaben der Unternehmensführung auseinandersetzen. Daher soll im Rahmen dieses Kapitels erläutert werden, welche Aufgaben Unternehmen und Unternehmensführung haben, auf welcher Basis Unternehmen ihre Ziele festlegen und welche Rahmenbedingungen zu beachten sind, um die Ziele in ihrer Gesamtheit zu erreichen.

Lernziele und Kompetenzen

Sie erwerben die Kompetenz,

• den Zusammenhang von Werten, Zielen und Rechtsform der Unternehmung zu erfassen und zu begründen,

• Aufgaben und Ziele von Unternehmen zu erarbeiten und zu bewerten und

• die Unternehmensführung als einen ganzheitlichen Prozess zu betrachten.

Handlungssituation

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Horst Peters arbeitet seit seiner Berufsausbildung als Tischler vor sieben Jahren in der Möbeltischlerei Martin e. K. Es macht ihm Spaß, für Kunden individuelle Möbel zu entwerfen und zu bauen, und er würde gern mehr Verantwortung übernehmen. Deshalb absolviert er erfolgreich seine Ausbildung zum Meister und plant, seine eigene Tischlerei zu gründen.

Ausgerüstet mit diesem Wissen beobachtet er Marktentwicklung und Konkurrenzsituation genauer, um Zielgruppen und Leistungsangebot seines künftigen Unternehmens bestimmen zu können. Sein Ziel besteht darin, durch kreative Lösungen seinen Kunden spezifische, hochwertige Funktionsmöbel anzubieten.

Ausgehend davon entwirft er sein Unternehmenskonzept und will dafür seine Vision, das Leitbild und die langfristigen Zielstellungen formulieren, um danach die einzelnen Maßnahmen und Rahmenbedingungen für deren Erreichung abzuleiten und seine Führungsaufgaben als Meister zu bestimmen.

Situationsbezogene Fragen

• Welche Aspekte sollte das Unternehmensleitbild von Herrn Peters beinhalten?

• Welche strategischen Ziele schlagen Sie Herrn Peters vor?

• Welche Führungsaufgaben sollen im Unternehmen durch wen übernommen werden?

1.1  Aufgaben und Ziele

1.1.1  Aufgaben und Ziele von Unternehmen

Zunächst wird betrachtet, wodurch ein Unternehmen gekennzeichnet ist:

Sehr oft werden die beiden Begriffe Unternehmen und Betrieb dem Verständnis nach gleichgesetzt. Der „Handwerksbetrieb und das „Handwerksunternehmen sind durchaus zwei übliche und im allgemeinen Sprachgebrauch synonym verwendete Bezeichnungen. Dennoch sind unter betriebswirtschaftlichen Aspekten folgende Abgrenzungen zu beachten:

Betrieb

Der Betrieb ist gekennzeichnet durch

• die Kombination von Produktionsfaktoren zum Zweck der Erstellung neuer Güter oder Leistungen.

– volkswirtschaftlich: Boden, Arbeit und Kapital

– betriebswirtschaftlich: Betriebsmittel, Arbeit und Werkstoffe

• die Arbeit nach dem wirtschaftlichen oder Wirtschaftlichkeitsprinzip, was besagt, dass das Verhältnis von Aufwand und Ertrag optimal gestaltet werden soll. Es ist die Übertragung des Rationalitätsprinzips menschlichen Handelns auf die Wirtschaft und kann allgemein als sparsamer Umgang mit Ressourcen interpretiert werden.

• das Prinzip des finanziellen Gleichgewichtes.

Das Unternehmen muss in der Lage sein, seine Verbindlichkeiten in der geforderten Höhe termingemäß zu begleichen.

Unternehmen

Das Unternehmen hat zusätzlich die folgenden Merkmale:

• das Autonomieprinzip

Das Unternehmen ist in seiner Leistungs- und Wirtschaftsplanung eigenverantwortlich, selbstbestimmt und unabhängig von äußeren Eingriffen oder Vorgaben.

• das Prinzip der Alleinbestimmung

Entscheidungen im Unternehmen werden durch den Eigentümer der Produktionsmittel, d. h. durch den Eigenkapitalgeber, getroffen. Es wird deshalb auch als Prinzip der inneren Autonomie bezeichnet.

• die Arbeit nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip

Das Unternehmen strebt in seiner wirtschaftlichen Tätigkeit langfristig nach Gewinnmaximierung.

Merkmale von Unternehmen und Betrieb

Zusammenfassung

Der Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung.

Das Unternehmen ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung.

Diese ist verbunden mit Produktionsaufgaben und Wertschöpfung.

Beide treffen in der Regel selbstständige Entscheidungen und gehen Risiken ein.

Als Schlussfolgerung ergibt sich: Jedes Unternehmen ist ein Betrieb, aber nicht jeder Betrieb ist gleichzeitig ein Unternehmen.

Handlungssituation

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Die Möbeltischlerei Meyer hat ihren Sitz in Zwickau und wird von Tischlermeister Manfred Meyer als Einzelunternehmen geführt. Seit acht Jahren fertigt die Tischlerei Möbel auf Kundenwunsch, von Einbauschränken bis zu kompletten Büroausstattungen. Die Unternehmensphilosophie beinhaltet eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie das Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten.

Die Aufgabe des Unternehmens besteht in der Deckung des Bedarfs der Kunden an individuellen Möbeln.

Das Ziel des Unternehmens ist die Wirtschaftlichkeit der Produktion, gemessen an dem Verhältnis von Ertrag zu Aufwand.

Grundfunktionen des Unternehmens

Grundfunktionen des Unternehmens

Tischlermeister Meyer hat bei der Gründung seines Unternehmens vor acht Jahren Werkstatträume angemietet, in Maschinen investiert und zwei Gesellen eingestellt.

Material und Zubehör kauft er auftragsbezogen und verarbeitet es entsprechend der Kundenaufträge. Die fertigen Möbel verkauft er an die Kunden.

Gut läuft das Geschäft von Tischlermeister Meyer dann, wenn

• die Aufträge mehr Umsatzerlös bringen, als sie Kosten verursachen,

• der Zahlungseingang termingemäß erfolgt,

• kontinuierlich neue Aufträge erteilt werden.

1.1.2  Aufgaben und Ziele der Unternehmensführung

Begriff „Unternehmensführung"

Im ersten Abschnitt wurde herausgearbeitet, dass die Betriebswirtschaftslehre die Grundlage jeder Unternehmensführung ist. Jedes Unternehmen muss nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten, also gewinnorientiert geführt, werden.

Unter Unternehmensführung wird folglich die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens verstanden. Die Qualität der Unternehmensführung entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der künftigen Unternehmensentwicklung.

Daraus abgeleitet ergeben sich für die Unternehmensführung folgende Aufgaben:

• zielgerechtes Gestalten, Steuern und Entwickeln des Unternehmens mit Beantwortung der Frage, wie sich das Unternehmen erfolgreich am Markt positionieren soll,

• Schaffung von Planungs- und Kontrollmechanismen, d. h. Einzelpläne abstimmen, umsetzen und überwachen sowie die Einzelpläne zum Gesamtplan zusammenfassen,

• Schaffung adäquater Strukturen und Organisationsformen,

• Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Realisierung der Planaufgaben,

• Realisierung der Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt.

Die im Folgenden vorgestellte Systematik der Funktionen orientiert sich am „Managementkreis", den die Deutsche Managementgesellschaft als Darstellungsform entwickelt hat. Danach lässt sich der Führungsprozess grundsätzlich in folgende Führungsfunktionen gliedern:

Funktionen der Unternehmensführung

• Ziele setzen

Jeder Führungsprozess, jede Führungsentscheidung wird nur so gut sein wie die Unternehmenspolitik insgesamt. Es ist unerlässlich, ausgehend von den Unternehmenszielen entsprechende Führungsziele zu bestimmen.

• Planen

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungs- und Führungsprozessen. Ausgehend von den Zielen werden Handlungsalternativen gedanklich durchgespielt, auf Wirkungen und evtl. Hemmnisse geprüft. Diese „Planspiele" sind die einzigmöglichen Experimente in der Unternehmensführung. Sie liefern Erkenntnisse über mögliche Wege und Ergebnisse.

• Entscheiden

Sehr oft wird in der Wirtschaftspraxis Entscheidung als Synonym für Führung verwendet. Sie erscheint als die hauptsächlichste Führungsaufgabe. Allein eine Entscheidung macht jedoch noch keinen Führungsprozess aus.

• Realisieren

Realisieren im allgemeinen Sprachgebrauch erfasst die eigentliche Durchführung von Maßnahmen oder Handlungen. Durchführung oder Ausführung bestimmter Arbeitsaufgaben gehört zum Produktionsfaktor menschliche Arbeit, wird aber gerade als Pendant zur führenden Tätigkeit gesehen. Realisieren als Führungsfunktion bezeichnet im Unterschied dazu die Fähigkeit, jemanden zur Ausführung zu veranlassen und die Ausführung zu organisieren.

• Kontrollieren

Kontrollieren als Führungsaufgabe umfasst die Kontrolle der Realisierungsbedingungen ebenso wie die Kontrolle der Mittel, Methoden und Ergebnisse.

Diese einzelnen Führungsfunktionen können nur dann erfolgreich zu einem Prozess zusammengeführt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, wenn die an Führung und Ausführung Beteiligten sich entsprechende Informationen übermitteln, miteinander kommunizieren.

Im Regelkreis der Führung werden diese Aufgaben zusammengefasst:

Regelkreis der Führung (nach der Deutschen Managementgesellschaft)

Regelkreis der Führung

Die Darstellung als Führungskreis soll vier Aspekte der Führung veranschaulichen:

1. Der Führungsprozess ist ein in sich geschlossenes System. Die einzelnen Phasen laufen nacheinander und parallel zueinander ab.

Wie die Produktions- und Leistungsprozesse sind auch dazugehörige Führungsprozesse durch Kontinuität und Wiederholbarkeit gekennzeichnet.

2. Der Führungsprozess ergibt sich aus der Aufeinanderfolge der Führungsfunktionen. Er kann auf unterschiedlichen Führungsebenen zeitlich unterschiedlich verlaufen.

3. Die kreisförmige Darstellung soll verdeutlichen, dass die Abfolge der Führungsfunktionen zwangsläufig ist. Ganz gleich, in welchem Führungssystem, auf welcher Führungsebene man sich bewegt, auf Zielsetzung folgt Planung usw. Damit wird allerdings nicht ausgeschlossen, dass in Einzelfällen auch das Überspringen einzelner Funktionen oder die Realisierung von Nebenfunktionen möglich sein kann.

4. Gleichzeitig macht die Kreisdarstellung deutlich, dass es sich bei der Unternehmensführung um einen dauerhaften, kontinuierlichen und in diesem Sinne unendlichen Prozess handelt. Sind gestellte Ziele erreicht, beginnt der Prozess für neue, erweiterte Zielstellungen erneut.

5. Die zentrale Anordnung der Kommunikation, ihre Berührung mit allen genannten Führungsfunktionen verdeutlicht, dass Kommunikation wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Führungsprozess darstellt. Sie begleitet den gesamten Prozess, ist Voraussetzung und gleichzeitig Realisierungsbedingung. Von der Qualität der Kommunikation hängt die Ausgestaltung, die Homogenität und Effizienz des Führungsprozesses ab.

1.2  Normativer Rahmen

Normative Unternehmensführung

Im Rahmen der normativen Unternehmensführung werden Entscheidungen zusammengefügt, die von den Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden. Der normative Rahmen wird zur Orientierung in der Unternehmensumwelt benötigt, damit sich das Unternehmen ausrichten und entwickeln kann.

Deshalb steht am Beginn der Aufstellung des normativen Rahmens die Betrachtung der Unternehmensumwelt mit den entsprechenden Interessen- oder Anspruchsgruppen des Unternehmens.

Diese Anspruchsgruppen wollen durch die Gestaltung der Beziehung zum Unternehmen ihre Ziele verwirklichen. Je besser ihnen das gelingt, desto größer ist ihr persönlicher Nutzen, weshalb sie auch als Nutzergruppen bezeichnet werden. Für diesen Nutzen müssen sie auch einen eigenen Beitrag leisten. Je höher der mögliche Nutzen, desto größer auch die Leistungsbereitschaft und der Anreiz, die Beziehung zum Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Stakeholder

Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Ansprüche an das Unternehmen. Der Stakeholder-Value-Ansatz berücksichtigt die Interessen aller am Unternehmen beteiligten Interessensgruppen, der Stakeholder, und versucht diese aufeinander abzustimmen.

Shareholder

Einen anderen Ansatz stellt der Shareholder Value dar. Hierbei strebt das Unternehmen danach, den Wert des Eigenkapitals, den Shareholder Value, zu erhöhen, um so den Ertrag und damit die Rendite der Eigentümer oder Anteilseigner zu steigern.

Zu den internen Anspruchsgruppen gehören die Mitarbeiter und die Kapitalgeber/ Anteilseigner. Bei Unternehmen, die nicht von den Inhabern selbst geführt werden, gehört auch das Management zu dieser Kerngruppe.

Kunden, Kreditgeber, Lieferanten, Wettbewerber und Staat i. S. d. Gesetzgebers gehören zu den direkten externen Anspruchsgruppen.

Die durch gewählte Organe betriebene (staatliche) Politik ist den indirekten externen Nutzergruppen zuzuordnen.

Die folgende Abbildung konzentriert sich dabei auf die internen sowie die direkten und indirekten externen Nutzergruppen. Auf eine Einbeziehung weiterer Anspruchsgruppen, wie z. B. Medien, Religionsgemeinschaften, Bürgerinitiativen u. Ä., wird zugunsten der Übersichtlichkeit verzichtet.

Beziehungsnetzwerk des Unternehmens

Zentrale Aufgabe ist es, in diesem Rahmen das Selbstverständnis des Unternehmens zu definieren, das seinen Ausdruck in der Vision, Mission und den Unternehmenszielen findet. Weitere Aufgaben sind die Gestaltung der Unternehmensverfassung und der Unternehmenskultur.

1.2.1  Werte

Werte

Ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung sind Werte. Sie liefern grundlegende Orientierungen für Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse.

Eine Wertedefinition nach Brockhaus lautet: „Werte sind Eigenschaften von Dingen und Sachverhalten, die zum Ziel menschlichen Strebens werden können." ¹ Nach Kant sind Werte „spezifische Beschaffenheiten, die zur Hochschätzung würdig machen; spezifische positive Qualitäten, die Norm- und Soll-Charakter haben." ²

Bezogen auf Unternehmenswerte bedeutet das: Die jeweilige Vorstellung über Werte, Normen und Regeln des Zusammenwirkens des Unternehmens mit den externen Anspruchsgruppen einerseits und den internen Anspruchsgruppen andererseits ist entscheidend für die Art und Weise, wie das Unternehmen seinen Geschäftszweck erfüllt. Ihren Ausdruck finden diese Werte in der Unternehmensphilosophie.

Unternehmensphilosophie

„Die Unternehmensphilosophie ist die Gesamtheit der angestrebten Werte und Normen. Sie ist die Grundlage für qualitative Ziele und das gedankliche Prinzip für die Gestaltung der Handlungen der im Unternehmen tätigen Menschen nach innen und außen." ³

Im Zusammenhang mit der Erarbeitung ethischer Grundlagen des unternehmerischen Handelns wurde die Wertediskussion in den vergangenen Jahren intensiviert. Maßgeblich dafür war auch der sogenannte Wertewandel, der die Veränderung von individuellen wie gesellschaftlichen Werten und Normen beinhaltet. Durch zunehmenden Wohlstand und wachsendes Anspruchs- und Bildungsniveau hat sich das Gewicht der Bedürfnisse verändert.

Ursachen für den Wertewandel

Weitere Ursachen für den Wertewandel in der Arbeitswelt sind u. a.:

• technologische Entwicklungen

– ein technischer Vorteil allein ist keine Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil

– in neuester Zeit gilt Humankapital als die beste Voraussetzung für Erfolg

• ökologische Herausforderungen

– Ökologie umfasst nicht nur die Umweltverschmutzung, sondern auch die ökologische Produktion, d. h. im weiteren Sinne den sparsamen und sorgsamen Umgang mit Ressourcen

– Ökologie schließt Erhaltung und Verbesserung der Lebensqualität ein

• demografische Entwicklung

– die Bevölkerung in den entwickelten Industrieländern nimmt zahlenmäßig ab

– das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt

– Wanderungsbewegungen verstärken die daraus resultierenden Tendenzen, wie z.B. Fachkräftemangel

• Globalisierung

– bedeutet Wanderung von Kapital und Arbeitskräften

– Internationalisierung von Faktor- und Gütermärkten

– Sprachkenntnisse und Auslandserfahrungen gewinnen am Arbeitsplatz an Bedeutung

– in den Unternehmen arbeiten zunehmend interkulturelle Belegschaften

• Dynamik in Segmenten

– Beispiel: IT-Branche, deren rasche Veränderung sowohl Organisationen als auch Arbeitsprozesse nachhaltig verändert

– Visionen der Zukunft:

– Verzicht auf jegliche Anwesenheitspflicht, Arbeitszeit sollte sich nach dem Arbeitsanfall regeln

– Beteiligung der Arbeitnehmer am Unternehmenserfolg (völlige Flexibilisierung von Arbeitszeit und Entlohnung)

Die Wertediskussion impliziert die Erkenntnis, dass Menschen sich nicht nur nach äußeren Normen richten, sondern dass ihr Handeln maßgeblich von ihrer inneren Wertestruktur, ihren Überzeugungen und Moralauffassungen geprägt ist.

Das Erkennen dieser Werte, ihre Ausprägung sowie die bewusste Nutzung für die Steigerung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft stellen wesentliche Erfolgsfaktoren für die Unternehmen dar.

In der Konsequenz findet man zunehmend auch bei Klein- und mittelständischen Unternehmen eine ausformulierte Unternehmensphilosophie.

Beispiel

Beispiel: Heizung Lüftung Klima GmbH ⁴

„Unsere Leistung für Ihr Vertrauen"

Als qualitätsorientiertes Handwerksunternehmen streben wir täglich nach dem Ziel, individuelle Lösungen für die Aufgaben unserer Kunden zu entwickeln. Ihre persönlichen Bedürfnisse und Wünsche setzen den Rahmen für unser Handeln, nachhaltiger Nutzen ist der Antrieb unseres Tuns. Und das, was wir tun, tun wir stets mit Freude.

Mit unseren eigenen Ressourcen – Zeit, Energie, Kraft – und denen der Umwelt gehen wir zum Wohle der Gesellschaft schonend um, den Einsatz kalkulieren wir stets mit dem Blick auf das Gesamtwerk.

Jeder, der mit uns arbeitet – ob Kunde, Lieferant oder der eigene Mitarbeiter –, kann einen ehrlichen und fairen Umgang erwarten. Mit Respekt treten wir einander gegenüber und sind für das geschenkte Vertrauen in unsere Leistungen dankbar.

Stolz macht uns unsere ständige Weiterentwicklung in allen Bereichen: Als aktive Gestalter unserer Umwelt erreichen wir durch die stetige kritische Durchleuchtung unseres Tuns kontinuierliche Verbesserung. Unsere Leistungen zeichnen sich durch enormen Einsatz und ganzheitliche Planung aus. So können wir behaupten: ‚Wir schaffen das!‘"

Die Unternehmensphilosophie unseres Beispielunternehmens, der Möbeltischlerei Meyer, beinhaltet eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie das Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten.

Situationsbezogene Aufgabe

Ergänzen Sie diese Unternehmensphilosophie, z. B. durch Anforderungen an die Art und Weise des Zusammenarbeitens mit Kunden und Lieferanten, durch Führungsgrundsätze und die Positionierung der Tischlerei in ihrem Umfeld!

1.2.2  Ziele

Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen im Sinne des Regelkreises der Führung setzen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Sachkenntnis und Entscheidungsbefugnis voraus. Sie sind als richtungweisende ganzheitliche Entscheidungen existenziell für das langfristige Bestehen von Unternehmen am Markt. Aus diesem Grund können Führungsentscheidungen auch