Onboarding für Führungskräfte: So starten Sie optimal in eine neue Führungsrolle

Von Herbert Reiß

​Wie startet man in eine neue Führungsrolle? Der Autor stellt in diesem Buch Methoden und Prozesse eines optimalen Onboardings vor, die sich in seinen zahlreichen Führungsrollen und in der Beratung bewährt haben. Er zeigt auf sehr praktische und leicht umsetzbare Weise, wie Führungskräfte von der ersten Stunde an starke Vertrauensverhältnisse in Teams schaffen. Dies führt in kürzester Zeit zu einer hohen intrinsischen Motivation und ist unabdingbare Voraussetzung für Höchstleistung und gute Zusammenarbeit. Erklärende Passagen wechseln sich dabei mit konkreten Handlungsempfehlungen ab.

Ein praxisorientiertes Werk mit vielen Tipps, wie optimales Onboarding relativ leicht gelingt, unterstützt durch Werkzeuge, Methoden, Checklisten und Praxisbeispiele.

Ein wertvoller Leitfaden für junge Führungstalente, die vor ihrer ersten Führungsrolle stehen, sei es als Teamleiter(in) oder Vorgesetze(r), aus einem Team heraus entwickelt oder als neue Führungskraft eines anderen Teams, aber auch für Führungskräfte, die im eigenen Unternehmen in eine größere Führungsverantwortung streben.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 3. Okt. 2020
• ISBN: 9783658309855

Buchvorschau

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

H. ReißOnboarding für Führungskräfte https://doi.org/10.1007/978-3-658-30985-5_1

1. Einleitung

Herbert Reiß¹ 

(1)

Deckenpfronn, Deutschland

„Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen, sagte Aristoteles. Das gilt meines Erachtens nicht für den Start in eine Führungsposition, sei es die allererste oder eine für einen weiteren Karriereschritt. Für einen solchen Anfang sind es nach meiner Meinung nahezu hundert Prozent des Ganzen. Wir erinnern uns alle noch an unsere Schulzeit, vor allem als wir Teenies waren. Wenn eine neue Lehrerin oder ein neuer Lehrer unsere Klasse betrat, war bereits in der ersten Stunde entschieden, ob wir sie bzw. ihn respektierten. Der Volksmund meint zwar „aller Anfang ist schwer, aber diese Aussage trifft nach meiner Meinung nicht zu auf das sogenannte Onboarding in eine neue Führungsrolle. Das zu beweisen und aufzuzeigen, und wie mit relativ wenig Methoden, Werkzeugen und Schritte eine Führungskraft sehr schnell sehr wirksam sein kann, ist Ziel dieses Buches.

Ich habe zu viele unglückliche Starts bzw. falsches Onboarding von Führungskräften erlebt. Führungskräfte haben es einfach nicht verstanden, warum sie für eine sehr lange Zeit oder sogar nie als authentische Führungspersönlichkeit wahrgenommen und akzeptiert wurden. Da war z. B. Hans, der sich am ersten Tag seinem Team mit den Worten vorstellte: „Ich bin Hans, Ihr sollt wissen, dass dies nicht mein Traumjob ist, aber ich habe ihn akzeptiert". Welch ein Desaster! Er hat sich nie davon erholt und wechselte nach 2 Jahren frustriert den Job und das Unternehmen.

Die Akzeptanz einer Führungskraft entscheidet sich vom ersten Tag an und sie erreicht ihre optimale Wirksamkeit, wenn es ihr gelingt, sehr schnell das geführte Team hinter einem gemeinsamen, ehrgeizigen Ziel zu vereinen und wenn sehr schnell eine Teamkultur aufgebaut wird, die geprägt wird durch gemeinsam gelebte Werte. Ein hohes Maß an intrinsischer Motivation ist dann die Folge. Es ist nun mal für einen gemeinsamen Erfolg unabdingbar, dass sich jedes Teammitglied mit dem Zweck und der Vision des Teams identifiziert, jedes Mitglied gemäß seinen Stärken eingesetzt ist und seinen wertvollen Beitrag zum Gelingen des Ganzen kennt und erbringt.

Dies alles bedarf eines Führungsstils auf Augenhöhe bei dem die Führungskraft nicht mehr wie in der Vergangenheit der allwissende, einsame Entscheider an der Spitze ist, sondern mehr in der Rolle eines Coaches und Teamentwickler agiert. Führung ändert sich bzw. muss sich ändern und zwar vom Boss zu einem Beziehungsgestalter und Organisationsentwickler.

Mir sind keine belastbaren Untersuchungen bekannt, wie groß der Anteil der Führungskräfte ist, die nach der Übernahme einer neuen Führungsverantwortung scheitern, aber ich kenne gut situierte Unternehmen, die nur eine Trefferquote von 50 % haben. Welch ein Verlust an Geld und Zeit und vor allem, was noch gravierender ist, ein Verlust von Vertrauen in die Entscheider, welche die erfolglose Führungskraft eingestellt haben.

Sehr gutes Onboarding, was die Sicherheit eines „cultural fit" beinhaltet, wird immer mehr auch ein Thema für Headhunter, denn fehlerhafte Empfehlungen schaden deren Ruf im höchsten Maße. Einmal daneben gegriffen, kann einmal zu viel sein.

Der Leser dieses Buchs wird am Ende erkennen, wie relativ einfach es doch ist, einen perfekten Start zu haben, bei dem die Teammitglieder unisono sagen: „Wow – so einen Start habe ich noch nie bei einer Führungskraft erlebt!" Es ist wahrlich keine Zauberei, dies zu erreichen, wenn auch das Ergebnis den Betroffenen wie ein Zauber erscheint, ganz im Sinne des Gedichts von Hermann Hesse „Stufen, in dem es heißt „in jedem Anfang liegt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft zu leben.

Im zweiten Kapitel dieses Buches wird zunächst das Führungsszenario beschrieben, welches heute auf Menschen wartet, die zum ersten Mal eine Führungsaufgabe übernehmen. Dieses in seinen sehr wahrscheinlichen Ausprägungen und kritischen Einflussfaktoren zu kennen, ist sehr wichtig, denn ich muss wissen, welches Spielfeld ich als Führungskraft betreten werde. Eine Führungsaufgabe zu übernehmen, ist eine wichtige Entscheidung, welche eine tiefe Reflektion über persönliche Werte und die eigene Lebensmission bedingt. Die Aufgabe und das Umfeld müssen für mich stimmig sein.

Im dritten Kapitel stelle ich elementare Pfeiler von exzellenter Führung vor, die starke Erfolgsfaktoren für mein Wirken als Führungskraft waren und noch heute Eckpfeiler bei meinen Führungskräfte-Coachings sind. Sie zu verstehen ist eine wichtige Grundlage für den gesamten danach beschriebenen Onboarding-Prozess in seinen verschiedenen Szenarien.

Das vierte Kapitel befasst sich mit der wichtigsten Grundvoraussetzung für eine Führungsrolle schlechthin, die eigene Fähigkeit zur Selbstführung, denn wenn diese nicht gegeben ist, wird das Ergebnis der Führung geradezu katastrophal sein. Die Führungskraft wird dann statt einer vorbildlichen authentischen Persönlichkeit als chaotischer, narzisstischer, prinzipienloser Hampelmann wahrgenommen oder sogar als Despot.

Im fünften Kapitel lernen Sie das perfekte Onboarding für die verschiedenen Onboarding-Szenarien im Detail. Es ist der Schlüssel für Ihren nachhaltigen Erfolg in einer Führungsrolle. Sie erhalten Anregungen, wie Sie sich darin verhalten sollten, um Fehler zu vermeiden. Dabei gibt es generische Empfehlungen, unabhängig vom konkreten Szenario der neuen Führungsrolle und auch konkrete auf das spezielle Onboarding-Szenario bezogene mit jeweils praktischen Checklisten anhand deren Sie vorgehen sollten um erfolgreich zu sein.

Im sechsten Kapitel erfahren Sie, wie Sie nach einem erfolgreichen Onboarding Kurs halten, damit nicht nur der Anfang sehr gut ist, sondern Ihr Momentum als ausgezeichnete Führungskraft nachhaltig bestehen bleibt. Dabei gibt es einige Empfehlungen, die sehr provokant sind und die einigen von Ihnen fast brutal oder empathielos erscheinen, weil sie Ihnen völlig neu und fast etwas unwirklich vorkommen. Ich sehe diese jedoch aus meinen Erfahrungen als absolut notwendig und konsequent an, weil Sie sonst in Gefahr laufen, Ihre Glaubwürdigkeit zu verlieren. Es ist ganz einfach: Wer als Führungskraft zum Beispiel nicht tolerierbares Verhalten toleriert, verliert in den Augen seiner Mitarbeiter relativ schnell seine Glaubwürdigkeit und damit das wichtigste Kapital. Ich selbst hatte eine für heutige Verhältnisse sehr lange Lernphase bis ich als ausgezeichneten Führungskraft anerkannt wurde. Diese Zeit und diese Bewährungsfrist erhält heute niemand mehr als Führungskraft und genau das begründet mein Engagement anderen zu helfen eine vorbildliche Führungskraft zu werden.

Im siebten Kapitel fasse ich die wichtigsten Botschaften nochmals zusammen und versuche einen Ausblick auf die Zukunft und deren besonderen Herausforderungen für die Führung.

Was die Führungsstrukturen in Unternehmen betrifft, fokussieren sich fast alle Empfehlungen auf die immer noch in der Mehrzahl vorhandenen klassischen Organisationskulturen, weil dies immer noch das häufigste Szenario ist, welches Führungskräfte bei ihrem Onboarding antreffen. Ich gebe jedoch einige Hinweise, wie man selbst in diesen nach außen starr wirkenden Strukturen, sich wichtige Elemente von Holocracy bzw. selbstgesteuerten Teams und Netzwerkorganisationen nehmen sollte.

Im achten Kapitel finden Sie einige sehr wertvolle Werkzeuge zur praktischen Umsetzung sowie Literaturempfehlungen und Links zu interessanten Videos.

Zum Schluss wünsche ich Ihnen, dass Sie aus diesem Buch einige Anregungen entnehmen können, die Ihnen helfen, eine exzellente Führungskraft zu werden, denn das benötigt die Welt dringender denn je. Sie werden lernen, dass es Ihr Führungsstil ist, mit dem Sie und Ihrem Team nachhaltig mit Höchstleistungen in der Champions League spielen werden, wie es auch mir gelungen ist. Im Vorwort habe ich die Behauptung gemacht, dass sehr gute Führung sehr einfach ist und dass es nur einiger weniger Stellschrauben bedarf. Eine der wichtigsten davon ist, dass Sie selbst in einem Umfeld sind, das Ihnen erlaubt, sowohl Ihre Lebensmission als auch Ihre Grundwerte zu leben und zu den letzteren zählt vor allem eine Gestaltungsfreiheit. Dann kann Sie niemand mehr bremsen und Ihre Mitarbeiter folgen Ihnen mit großer Begeisterung, weil Sie eine authentische Führungspersönlichkeit sind.

Ich bitte um Verständnis, dass ich aus Gründen der Einfachheit im Buch überwiegend die männliche Schreibweise gewählt habe, die aber natürlich beide Geschlechter gleichermaßen anspricht.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

H. ReißOnboarding für Führungskräfte https://doi.org/10.1007/978-3-658-30985-5_2

2. Führung im Wandel

Herbert Reiß¹ 

(1)

Deckenpfronn, Deutschland

Viele Faktoren erzwingen es, dass Führung heute und vor allem morgen nicht mehr die von gestern sein kann und darf. Die wichtigsten antreibenden Kräfte sind notwendige Änderungen, die in immer kürzer werdenden Abständen erforderlich sind zum Überleben eines Unternehmens und die eine geradezu dramatische Agilität erzwingen, wie es in der Vergangenheit noch nie der Fall war. Während komplizierte Abläufe in der Regel mit mehr Automation gelöst werden können, erfordert die täglich steigende Komplexität eine völlig neue Interpretation von Führung. Organisatorische Silo-Fürsten einer starren funktionalen Organisation, die nur auf die Optimierung ihres Bereiches fokussiert sind, passen nicht mehr zur Notwendigkeit von Schnelligkeit und Digitalisierung. Sie erhöhen die Notwendigkeit nach einer horizontalen Agilität über alle Funktionen hinweg und eine Verteilung von Verantwortung. Der bekannte Spruch „die Schnellen fressen die Langsamen" gilt ganz besonders für große Unternehmen mit deren starken Beharrungskräften in bestehende, überkommene Strukturen.

Diese ständigen Anpassungen an immer öfters eintretende, erzwungene Änderungen für eine nachhaltige Zukunft eines Unternehmens bringt sehr viele Menschen an ihre persönliche Grenze des Akzeptablen. Wir Menschen lieben nun mal unsere Komfortzonen und die Kontinuität. Und hier kommt meines Erachtens die größte Herausforderung für Führungskräfte, wie ich sie auch selbst erlebt habe: ein Team immer wieder erfolgreich durch oft schwierige Transformationen zu führen, Menschen zu überzeugen, warum die Veränderung notwendig ist, ihnen die Vorteile zu vermitteln, ihnen Ängste zu nehmen und mit Widerständen umgehen. Das ist nur dann und nur dann möglich, wenn ich selbst als Führungskraft gegenüber Veränderungen aufgeschlossen bin und sie auch proaktive treibe mit großen Fähigkeiten der Resilienz.

Zum Thema Evolution von Führung zeigt Frederic Laloux (2013) mit seinem Bestsellerbuch „Reinventing Organizations" radikale Wege auf, die in die Zukunft führen. Ein Leser des Buchs hat es so kommentiert: „Ground-breaker! Game-changer! Brilliant! The most exciting book I’ve read in years on organization design and leadership models."

Laloux führt mit Recht an, dass in zukunftsfähigen Organisationen die Verantwortung auf die Ebene bzw. den Platz delegiert werden müssen, an dem die Wertschöpfung entsteht. In einem solchen Modell ändert sich die Rolle einer Führungskraft geradezu revolutionär. Sie wird in seiner alten Form völlig überflüssig. Diese Transformation haben bereits einige Unternehmen erfolgreich bewältigt, so z. B. die Firma HEMA in Frickenhausen bei Stuttgart.

Eine weitere treibende Kraft für ein neues Führungsverständnis ist die Erkenntnis, „dass es neben dem traditionellen Shareholder-Value, also den solitären Gewinninteressen der Aktionäre, eine übergeordnete Größe gibt, und das ist die Bestimmung des Unternehmens als Bestandteil einer gesellschaftlichen Ordnung." So Joe Kaeser, CEO von Siemens, in einem Interview in der ZEIT am 30.01.2020. Joe Kaeser spricht von einem Purpose oder eine Bestimmung, die einem Unternehmen und dessen Mitarbeitern die Richtung und einen Wert für die Gesellschaft geben jenseits dem Shareholder-Value. Das bedeutet für viele klassische Führungskräfte eine komplette Zensur ihrer Denkweise, aber auch eine völlig neue Bewertung von Leistung.

Eine immer stärker werdende internationale Verflechtung im Rahmen der Globalisierung bedeutet eine weitere Herausforderung an eine zukunftsfähige Führung. Eine wirkungsvolle Kooperation mit Menschen anderer Kulturen und Wertesysteme verträgt sich nicht mit narzisstischem Führungsverhalten, wie wir sie leider noch sehr oft bei Führungskräften vorfinden, sondern erfordert vor allem von beispielgebenden Führungskräften ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und vor allem