Frauen in Führung: Modernität und Agilität – wie die Veränderung der Unternehmensprozesse und Kultur Innovation fördert

Dieser Band stellt den Unternehmen und Entscheidern einen Leitfaden zur Verfügung, der die Zusammenhänge der Maßnahmen, die Qualität der Umsetzung und die Wirksamkeit der Aktivitäten zur Förderung von mehr Frauen in Führungspositionen im Unternehmen darstellt. Insbesondere wird erläutert, warum mehr Frauen in Führung Unternehmen innovativer und fortschrittlicher machen. Es bereitet Unternehmen auf das neue Jetzt und die Zukunft der innovativen und agilen Unternehmensführung aktiv vor.
Das Buch bietet Unterstützung bei der Entwicklung tragfähiger Konzepte und gibt wesentliche Anhaltspunkte auf Basis wissenschaftlicher Forschung und empirischen Daten von über 160 Unternehmen. Zudem kommen Unternehmen zu Wort, um über ihre Erfahrungen und Motivation sowie die Konsequenzen der erfolgreichen Förderung von Frauen zu berichten.
In der Entwicklungs- und Pilotphase, sowie bei den ersten Erhebungen und Auswertungen wurde der FKI durch das Bundesministerium für Familie, Senioren und Jugend gefördert. Seit 2016 übernimmt das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) die Schirmherrschaft für die Auszeichnung der Unternehmen. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 20. Aug. 2018
• ISBN: 9783662574737

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Hrsg.

Barbara Lutz

Frauen in FührungModernität und Agilität – wie die Veränderung der Unternehmensprozesse und Kultur Innovation fördert

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Hrsg.

Barbara Lutz

Index Management GmbH, München, Deutschland

ISBN 978-3-662-57472-0e-ISBN 978-3-662-57473-7

https://doi.org/10.1007/978-3-662-57473-7

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Vorwort

Wir stecken noch mittendrin, im Wandel, aber wir sind schon müde von wiederkehrenden Change‐Prozessen und langwierigen Kulturdebatten. Die Notwendigkeit zur Veränderung steht jedoch außer Frage – Systeme, die auf der Fortführung starrer Organisationsstrukturen und ausschließlich traditioneller Rollenbilder basieren, geraten ins Wanken, in die Schlagzeilen und zukünftig ins Hintertreffen.

Die Herausforderungen der Zukunft lassen sich nicht mit den Managementstrukturen und tradierten Vorgehensweisen der letzten Jahrzehnte bewältigen.

Um den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, müssen wir uns von festgefahrenen Denkweisen verabschieden, Innovationen und Digitalisierung vorantreiben und den kulturellen Wandel zulassen.

Wie das gelingt, zeigen Unternehmen im Rahmen des FKi. Sie verändern durch Strukturen. Anstatt in umständliche Veränderungsprozesse zu investieren, für die es den Unternehmen an Geld und Zeit fehlt, ergreifen sie konkrete Maßnahmen und forcieren dadurch eine kulturelle Wende. Auf diese Weise entstehen offene, transparente Unternehmen, die ihre Mitarbeiter mit individuellen Angeboten und Flexibilität belohnen.

Und nur in diesen Unternehmen haben Frauen eine Chance. In ihrer Förderung liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen, modernen Unternehmensausrichtung: Mehr Frauen in Führung, sollte deshalb das Motto aller Unternehmen lauten.

Ich freue mich, Ihnen in diesem Buch den Frauen‐Karriere‐Index, die Hintergründe und die essenziellen Ergebnisse seit seiner Einführung im Jahr 2012 vorzustellen.

Mit dem FKi wurde ein Erhebungsinstrument geschaffen, das erstmalig mit Zahlen, Daten und Fakten belegt, welche Stellschrauben im Unternehmen verändert werden müssen, um mehr Frauen in Führung zu bringen. Neben der Analyse effektiver Maßnahmen für eine nachhaltige Frauenförderung ermöglicht der FKi einen sachlichen und einmaligen Austausch zu diesem Thema, weil er das widerspiegelt, was tagtäglich in den Unternehmen passiert, und das greifbar macht, was tatsächlich möglich ist:

Mehr Frauen in Führung sind machbar.

Ihre Barbara Lutz

Danksagung

Dieses Buch gibt die Entstehung, Entwicklung und wesentlichen Ergebnisse des FKi wieder. Deshalb möchte ich vorab den Menschen danken, ohne die das Projekt in diesem Rahmen nicht möglich gewesen wäre.

Besonders hervorzuheben sind hier Frau Bundesministerin a. D. Dr. Kristina Schröder, die als Ministerin des BMFSFJ erstmalig die teilnehmenden Unternehmen des FKi würdigte, sowie Frau Ministerpräsidentin des Landes Mecklenburg‐Vorpommern Manuela Schwesig, ehemalige Bundesministerin des BMFSFJ, und Frau Dr. Katarina Barley, amtierende Bundesministerin. Als Ministerinnen haben sie mich unterstützt, eine Plattform zu schaffen, um die unterschiedlichen Aspekte des Themas Frauen und Karriere in einer neuen, sehr praxisnahen Form öffentlich zu beleuchten. Als Frauen haben sie dem FKi eine persönliche Wertschätzung zuteilwerden lassen und mich durch ihr Engagement darin bestärkt, diesen Weg gemeinsam mit den Unternehmen zu bestreiten. Hierfür möchte ich mich bedanken!

Mit dem FKi soll ein relevanter Beitrag zur Verbesserung der Karrierechancen der Frauen in deutschen Unternehmen geleistet werden. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch an bestimmten Stellen nur die männliche Form benutzt.

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung1

Frauen in Führung 3

Barbara Lutz

1 Welche Zahlen führen zum Ziel?​ 3

2 Der Weg ist das Ziel, denn es geht um die Aufstiegschancen​ 4

3 Der FKi bringt eine neue Sachlichkeit 5

4 Die Generation Y 7

Teil II Exkurs9

Steckbrief Generation Y 11

Barbara Lutz

Teil III Erkenntnisse aus den Ergebnissen des Frauen-Karriere-Index13

Die Rolle der Gesellschaft 15

Barbara Lutz

1 Kulturelle Einflüsse auf die Entwicklung der Frauen in Unternehmen 15

2 Die Situation in den USA:​ „less talking, more action" 16

3 Ausländische Unternehmen helfen dabei, die große Tragweite zu begreifen 17

4 Was wir von den USA gedanklich mitnehmen können 17

5 In Deutschland bestehen häufig alte Rollenmuster 18

6 Der Trend geht zu mehr Kindern und mehr Erwerbstätigkeit​ 19

7 Wer schafft die richtigen Anreize?​ 20

8 Gesellschaftlich​er Wandel durch den Arbeitgeber 20

9 Es geht darum, frei entscheiden zu können 21

Exkurs II:​ A Global Snapshot 23

Barbara Lutz

1 Moderne Veränderungsproz​esse als Motivator für mehr Frauen 23

2 Der vielfältige Umgang mit Vielfalt 24

3 Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich?​ 24

4 In Deutschland dominieren die Männer auch die Gründerszene 26

5 Berufstätigkeit ja, Karriere nein 27

6 Die teuersten börsennotierten Unternehmen der Welt:​ Ein Überblick 27

7 Wie ist der Frauenanteil bei den wertvollsten Unternehmen der Welt?​ 28

8 Der Frauenanteil im Management von Alphabet, Microsoft, Facebook und Amazon 29

9 Zu wenige Frauen sind keine Normalität 29

Der Frauen-Karriere-Index 33

Barbara Lutz

1 Über die Herausforderung, ein branchenübergrei​fendes Messinstrument zu schaffen 33

2 Der FKi ist ein Erhebungsinstrum​ent 34

3 Erkenntnisse des FKi 35

4 Der FKi sollte für jedes Unternehmen nutzbar sein 35

5 Der FKi als Team 36

6 Die aktive Mitgestaltung der Unternehmen 37

Der Frauen-Karriere-Index 39

Barbara Lutz

1 Orientierung an einer Delphi‐Studie 39

2 Der Fragebogen 40

3 Die Kennzahl:​ Key Performance Indicator (KPI) 42

4 Korrektur der Indexwerte für familiengeführte​ kleinere Unternehmen 42

5 Anonyme und onyme Datenerhebung 43

Kerntreiber der Frauenförderung im Unternehmen 45

Barbara Lutz

1 Ziele sind keine Lösungen 45

2 Ein hoher Frauenanteil steht nicht für Chancengleichhei​t 46

3 Die Kerntreiber der Frauenförderung 47

3.​1 Status und Dynamik 47

3.​2 Commitment 48

3.​3 Rahmenbedingunge​n 49

4 Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Praxis 51

Karriere und Führungsebenen 53

Barbara Lutz

1 Ein einziges Messinstrument für alle Unternehmen 54

2 Verschiedene Ansätze zur Erhebung der Führungsebenen 54

3 Der FKi kombiniert tatsächliche und normierte Führungsebenen 55

Frauenförderung ist ein Marathon 57

Barbara Lutz

1 Modellrechnung zur Veränderungsgesc​hwindigkeit 58

2 Die KPIs steigen sprunghaft an 59

Erfolgreiche Maßnahmen der Frauenförderung:​ Viel hilft nicht viel 61

Barbara Lutz

1 Von Cloud‐Daten, zu Cloud‐Anwendungen bis hin zu Cloud‐Mitarbeitern 61

2 Wie zeitgemäß ist das Arbeitsrecht?​ 62

3 Eine Veränderung der Arbeitszeitmodel​le heißt, Vertrauen haben und Kontrolle abgeben 62

4 Hier ist konkret der Arbeitgeber gefragt:​ Die Frauenförderung 63

5 Eine Frage der Qualität, nicht Quantität 63

6 Erfolgsmaßnahmen​ von Unternehmen 65

7 Maßnahmen der Zukunft 66

8 Experimentalmaßn​ahmen 66

9 Leitfaden für die Elternzeit:​ Das Verhältnis zu dem direkten Vorgesetzten zählt 67

10 Angebote für Frauen und Männer gleichermaßen 68

Digitalisierung, Wachstumsboom und Personalabbau 71

Barbara Lutz

1 Die Digitalisierung:​ Vernetzen richtig verstehen 72

2 Demografischer Wandel:​ Hohes Alter, hohes Potenzial 72

3 Hand in Hand:​ Digitalisierung und demografischer Wandel 73

4 Change‐Management, Diversity‐Management und Gender‐Reporting 73

5 Die Risiken für die Frauen:​ Personalabbau und Wachstumsboom 74

6 Die Chancen für die Frauen:​ HPE macht es vor 75

Denkanstoß:​ Warum ist eine frühe Karriereplanung so wichtig?​ 77

Barbara Lutz

1 Das Meer an Möglichkeiten – Rettung oder Untergang?​ 77

2 Von Ernährern, Karrieristen und Rabenmüttern 78

3 Fragen, Leitgedanken und die klassische Karriereleiter 78

4 Entspricht die Unternehmenskult​ur ihrer Außendarstellung​?​ 79

5 Die Entwicklung in einem Unternehmen – ein Negativbeispiel 80

6 Frauen haben zuerst Selbstzweifel und suchen nicht die Schuld beim Arbeitgeber 80

7 Neben der Leistung bestimmen vor allem Netzwerke und Vorurteile das Vorankommen 81

8 Das Fokusprogramm von TUM und FKi 81

9 Möglichkeiten nutzen, Chancen erkennen und Risiken verringern – durch Karriereplanung 81

Erfolgsfaktoren der Unternehmen 83

Barbara Lutz

1 Die Arbeitsgemeinsch​aft des FKi 84

2 Die Erfolgsfaktoren in Unternehmen 84

3 Erfolgsfaktor Reporting und Kommunikation 85

4 Erfolgsfaktor Konstanz und Nachhaltigkeit 85

5 Erfolgsfaktor Talentpool 85

6 Die Karrieregestaltu​ng beginnt im Studium 86

7 Große Wirkungsweise von fokussierten Talentpools 87

8 Eine wichtige Unternehmensaufg​abe:​ Unbewusste Stereotypen aufdecken und bewusst abbauen 87

Teil IV Schlussbetrachtung89

Frauen in Führung als Indikator für moderne und erfolgreiche Unternehmen 91

Barbara Lutz

1 Die Unternehmen haben erkannt:​ Frauenförderung ist ein Thema für Unternehmen, nicht nur für Frauen 92

2 Frauenförderung entspricht den modernen Anforderungen an Unternehmen 92

3 Erfolgreicher Umgang mit Veränderungsproz​essen 92

4 Chancengleichhei​t heißt, beide Geschlechter für sich zu gewinnen 93

Teil V Best Practices95

Die Unternehmensreal​ität:​ In Daten gemessen, in Erfahrungen bewertet 97

Barbara Lutz

Accenture Deutschland GmbH 99

Simone Wamsteker

1 Fokus auf Recruiting 101

AGT International 107

Joachim Schaper

1 Dynamischer Aufbau einer renommierten Forschungs‑ und Entwicklungsorga​nisation 107

2 Die Rolle der weiblichen Führungskräfte während der Aufbaujahre 109

3 Die Rolle der Frau in dem israelischen Teil des Unternehmens 110

Berliner Wasserbetriebe 115

Dana Buchholz

1 Wo kommen wir her – wo wollen wir hin?​ 116

1.​1 Gezielte Frauenförderung – bei uns seit fast 30 Jahren Realität 116

1.​2 Ohne Frauen geht es nicht 117

1.​3 Frauenförderung heute:​ strategisch und konkret 118

1.​4 Frauen in Führung 118

1.​5 Wir bringen Frauen auf den Weg 119

1.​6 Wir fördern gezielt Talente 120

1.​7 Bei gleichen Chancen – gleiche Bezahlung 120

2 Frauen in der Ausbildung 121

2.​1 Junge Menschen sind unsere Zukunft 121

2.​2 „EnterTechnik" zeigt den Einstieg 122

2.​3 „Horizonte" schafft Perspektiven 123

2.​4 Nachhaltig fit für die Zukunft 123

2.​5 Lernen attraktiv gemacht 124

3 Wir gehen es aktiv an 125

3.​1 Frauenvertretung​ und Diversity‐Management arbeiten Hand in Hand 125

3.​2 Unser Instrument:​ Der Frauenförderplan​ 125

3.​3 Das haben wir uns auch künftig vorgenommen 126

4 Das kann sich sehen lassen! 126

4.​1 Unter den Top 5 des Frauen‐Karriere‐Index 126

GFT Technologies SE 135

Maria Dietz

1 Die GFT Technologies SE – ein familiengeführte​r Technologiekonze​rn 136

1.​1 Drei Jahrzehnte Erfahrung in der Digitalbranche 136

1.​2 Von der Softwareschmiede​ zum führenden Technologiepartn​er im Finanzsektor 137

1.​3 Global agierend und regional verankert 138

1.​4 Innovationskultu​r 138

1.​5 Konzernführung in weiblicher Hand 139

2 Familienunterneh​men 139

2.​1 Definition „Familienunterneh​men" 140

2.​2 Volkswirtschaftl​iche Bedeutung von Familienunterneh​men 140

2.​3 Nachhaltig erfolgreich 140

2.​4 GFT als Arbeitgeber:​ der Mensch im Mittelpunkt 141

3 Auswirkungen der Digitalisierung auf die IT‐Branche 143

3.​1 Industrie 4.​0:​ Datentransfer statt Güterhandel 144

3.​2 Digitaler Wandel in und von Unternehmen 144

3.​3 Jedes Unternehmen wird zum „Softwareunterneh​men" 145

3.​4 Wandel als neue Normalität 146

3.​5 Kampf um IT‐Fachkräfte verschärft sich 146

3.​6 Steigende Anforderungen an Fachkräfte 147

3.​7 Digitalisierung als Chance für Frauen 147

4 Frauen:​ die Zukunft der IT‐Branche 148

4.​1 Berufswahl:​ Rollenvorbilder und Medien spielen eine bedeutende Rolle 149

4.​2 Mädchen frühzeitig für IT begeistern 149

4.​3 Frauen bei GFT 150

5 Führungskultur bei GFT 152

5.​1 Weitgefasstes Führungsverständ​nis und kooperativer Führungsstil 152

5.​2 Frauen in Führungsposition​en:​ in der IT immer auch Vorbildcharakter​ 153

5.​3 Frauenförderung bei GFT?​ Ausgezeichnet! 153

The Time ist Now:​ Wie wir jetzt die Arbeitswelt der Zukunft gestalten 157

Gabi Zedlmayer

1 Die Welt im Wandel 158

2 „Future of Work":​ Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Arbeitswelt 158

2.​1 Unternehmenskult​ur im digitalen Zeitalter 159

2.​2 Kulturwandel:​ Geeignete Plattformen und Kommunikationsfo​rmate unterstützen den Wandel 160

3 Nutzen wir die Chancen 160

3.​1 Jetzt ist die große Chance 161

3.​2 Kulturwandel und der richtige Mindset ermöglichen Fortschritt 162

4 Best Practice:​ Der HVB Frauenbeirat 163

4.​1 Fokus auf Innovation, Digitalisierung und Kulturwandel 164

4.​2 Beispiel:​ HVB Gründerinnen‐Mentoring für Hightech‐Gründerinnen in Deutschland 164

4.​3 Beispiel:​ E‐Culture 164

5 Nachhaltiger Erfolg:​ Der Anfang ist gemacht 166

Vom Sprint zum Marathon 169

Eva Faenger

1 Einleitung:​ Fünfmal Sieger, das ist kein Zufall 169

1.​1 Warum Hewlett Packard Enterprise Deutschland Vielfalt großschreibt 171

1.​2 Diversity:​ aus einer ethischen Frage wird ein wirtschaftlicher​ Erfolgsfaktor 175

1.​3 Diversity als strategische Geschäftsinitiat​ive 176

1.​4 Ergebnisse:​ Erfolg auf der ganzen Linie 187

Kao Deutschland GmbH 191

Liane Beine-Kreter und Melanie Schnitzler

1 Der Status quo bei Kao Germany 192

1.​1 Zwischen Darmstadt und Tokio:​ Ein deutsches Unternehmen als Tochter eines japanischen Weltkonzerns 192

1.​2 „Yoki‐Monozukuri" oder das Streben nach Qualität 193

1.​3 Stärken und Schwächen – nicht nur aus Sicht des FKi 194

1.​4 Mentoring statt Quote 195

2 Erste These:​ Zukunft durch Teamarbeit 196

2.​1 Karrierebremse Perfektionismus 197

2.​2 Empathie als doppelter Erfolgsfaktor 197

3 Zweite These:​ Mütter brauchen flexible Arbeitsmodelle – Väter auch 198

3.​1 Klare Grenzen eröffnen Möglichkeiten 198

3.​2 Vorbilder machen Karrieren 199

4 Dritte These:​ Erfolg braucht mehr als Sachkompetenz 200

4.​1 Eigenmarketing:​ Dringend empfohlen 200

4.​2 Erfolg im Netzwerk 201

5 Vierte These:​ Grenzen entstehen im Kopf 202

5.​1 Eigen‑ und Fremdwahrnehmung​ 202

5.​2 Freiheiten müssen genutzt werden 203

6 Fazit 203

7 Anhang:​ die Empfehlungen des FKi (2016) und ihre Bewertung durch Kao 204

MTU Aero Engines 209

Hans-Peter Kleitsch

1 Gender‐Diversity‐Management – quantitativ und qualitativ vielversprechend​ 210

2 Analyse:​ Vier grundlegende Herausforderunge​n 211

3 Challenge Genderspielregel​n:​ Nicht nur individuelle Stereotype, sondern institutionalisi​erte Grundlagen 211

4 Challenge Hochtechnologie:​ Verkörperung moderner männlicher Identitätsideale​ 212

5 Challenge Führungsfrauen:​ Vom Tabu zur Normalitätserwar​tung 213

6 Challenge Turbomoderne:​ Globalisierung, Digitalisierung, Flexibilisierung​, Beschleunigung, Individualisieru​ng 213

7 Beispiel Arbeitskreis „Women On Board" 217

8 Beispiel internes Mentoring 218

9 Kennzahlenbasier​te Erfolgskontrolle​ und Steuerung 219

Über die Herausgeberin

Barbara Lutz

ist Gründerin des Frauen-Karriere-Index sowie Geschäftsführerin und Gesellschafterin des Consulting- und Managementunternehmens Barbara Lutz Index Management GmbH. Sie studierte Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing und Marktforschung und verbrachte bereits während ihres Studiums mehrere Semester in den USA.

Bevor sie ihr eigenes Unternehmen gründete, arbeitete Barbara Lutz in unterschiedlichen Managementpositionen bei Marktführern im Bankensektor, in der Unternehmensberatung und Werbebranche. Dazu zählen Stationen als Managing Director bei der französischen Communication Consultancy Publicis Groupe S.A., als Worldwide Management Supervisor bei der amerikanischen Ogilvy Group und als Director of Communication and Marketing bei der Commerzbank Group und Mitglied im Segmentvorstand Privatkundengeschäft.

Auf die Frage, warum sie den FKi gründete, antwortet Barbara Lutz, dass sie die Unterschiede von Frauen auf der Führungsebene zwischen ihren internationalen Erfahrungen und der in einem deutschen Unternehmen als so eklatant empfunden hatte, dass sie herausfinden wollte, warum es für Frauen in Deutschland so schwierig zu sein scheint, Karriere zu machen. Dabei stellte sie fest, dass zur konkreten und objektiven Beurteilung der Situation der Frauen in Unternehmen Zahlen, Daten und Fakten in der Personalwirtschaft und auf Managementebene generell fehlten. Doch ohne sie sei es nicht möglich, Zusammenhänge zu erkennen, wirkungsvolle Entscheidungen zu treffen und Veränderungen und Innovationen herbeizuführen.

2012 wurde schließlich der FKi als Messinstrument für mehr Frauen in Führung ins Leben gerufen und seither kontinuierlich unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend weiterentwickelt.

Index Management GmbH, München, Deutschland

[e-mail]

Teil IEinführung

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018

Barbara Lutz (Hrsg.)Frauen in Führunghttps://doi.org/10.1007/978-3-662-57473-7_1

Frauen in Führung

Barbara Lutz¹  

(1)

Index Management GmbH, München, Deutschland

Barbara Lutz

Email: [e-mail]

1 Welche Zahlen führen zum Ziel?

Die Weichen für mehr Frauen in Führungspositionen sind gestellt: Wissenschaftler belegen anhand mehrerer Studien, dass aus männlichen und weiblichen Führungskräften bestehende Teams erfolgreicher sind (Noland et al. 2016). Wirtschaftsexperten sehen die sich verändernden Unternehmensstrukturen und Arbeitsmarktbedingungen aufgrund digitaler Transformationsprozesse als die große Chance für die Frau, ihre beruflichen Möglichkeiten weiter auszuschöpfen (Pütter 2016). Und zuletzt verkündet die Politik, dass das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG), das am 01.05.2015 in Kraft getreten ist, bereits erste Wirkung zeigt:

„Alle Unternehmen, die unter die Regelung der festen Quote fallen und 2016 neue Aufsichtsratsposten zu besetzen hatten, haben sich an die feste Quote gehalten. Sofern nicht schon ein Frauenanteil von 30 Prozent erreicht war, wurden freiwerdende Aufsichtsratsposten durchgehend mit einer Frau nachbesetzt" (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2017). Damit sind mehr Frauen als jemals zuvor in Führungspositionen der Wirtschaft vertreten.

Angesichts dieser Zahlen könnte der Eindruck entstehen, der Zustand von zu wenigen Frauen in den Managementebenen würde sich bereits erfolgreich ändern. Doch theoretische Chancen durch Digitalisierungsprozesse und eine Erhöhung des Frauenanteils in den Aufsichtsräten sollten nicht über die Notwendigkeit für die Unternehmen hinwegtäuschen, an den richtigen Stellen selbst handeln zu müssen.

2 Der Weg ist das Ziel, denn es geht um die Aufstiegschancen

Das Mixed‐Leadership‐Prinzip, das in Ländern wie der USA, Irland oder Norwegen schon seit Jahren als etablierte Unternehmensstrategie gilt, wird mittlerweile auch in Deutschland als ein wichtiger Faktor erfolgreicher Unternehmensführung verstanden. Viele Unternehmen, die durch den Frauen‐Karriere‐Index (FKi) analysiert wurden, haben bereits vor ihrer Teilnahme am Ranking hohe Investitionen in Frauenförderungsmaßnahmen getätigt. Trotz der guten Absichten der Unternehmen, scheint die berufliche Gleichstellung von Männern und Frauen im Unternehmensalltag jedoch noch lange nicht erreicht.

Das Weltwirtschaftsforum geht davon aus, dass es noch 170 Jahre dauern wird, bis Männer und Frauen in Deutschland dieselben Chancen haben. Vorausgesetzt, es geht in derzeitigem Tempo weiter (World Economic Forum 2016). Eine Prognose, die der derzeitigen Einschätzung innerhalb der deutschen Bevölkerung entspricht. Laut aktueller Studie sind 71 % der Befragten der Meinung, Frauen würden im Beruf und der Gesellschaft benachteiligt werden (Statista 2017). Tatsächlich berichten die Verantwortlichen verschiedener Unternehmen in vielen Gesprächen, die im Rahmen des FKi geführt wurden, wie schwer sie sich dabei tun, die beruflichen Möglichkeiten für Frauen zu verbessern, und dass sie ihre dafür gesteckten Ziele nur bedingt erreichen konnten.

Woher kommt also die Diskrepanz zwischen den realen Erfahrungswerten – basierend auf den Berichten der Unternehmen über Hindernisse und Schwierigkeiten – und dieser aussichtsreichen Erhöhung des Frauenanteils durch die Frauenquote?

Der Anstieg weiblicher Führungskräfte in den Aufsichtsräten ist ein erster, zahlenmäßiger Erfolg auf dem Weg, mehr Frauen in Führung zu bringen. Auf die Aufstiegschancen der Frauen hat die Quote jedoch keinen Einfluss. Das zeigt der Blick in die Vorstände, wo der Frauenanteil in Deutschland nur bei 6,9 % liegt (dpa/Handelsblatt 2017). Dabei sieht das Gesetz ebenfalls vor, dass sich die börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen eigene Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils im Vorstand und in den beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands setzen und gleichzeitig Fristen zur Erreichung dieser Zielgrößen angeben müssen (von Bullion 2017).¹

Ziele alleine sind keine Lösung. Wenn Frauen zwar in den Aufsichtsgremien in einem höheren Prozentsatz vertreten sind, sie in den Managementebenen der Unternehmen jedoch nur einen geringen Anteil ausmachen, ist die Durchlässigkeit, sprich die Möglichkeit, die Karrierepfade von unten nach oben zu durchlaufen, nicht gegeben.