Start-In: die Innovationskraft von Start-Ups nutzen: Wie tradierte Unternehmen den Kulturwandel im digitalen Zeitalter gestalten

Von Bettina Bohlmann

Erfahren Sie wie und womit Sie es schaffen, Ihre Unternehmenskultur ins digitale Zeitalter zu überführen!

Unternehmen standen schon immer im Wettbewerb. Seit einigen Jahren kämpfen jedoch tradierte Unternehmen zum Erhalt ihrer Marktanteile nicht nur gegen große, kapitalkräftige Unternehmen, sondern immer stärker werdend gegen kleine, spezialisierte Unternehmen und Start-Ups. Ihr Nachteil gegenüber den Lösungen, der Innovationskraft und Agilität dieser Skalpell-artig agierenden Akteure ist längst identifiziert: die eigene Organisationskultur.
In einer Zeit, in der durch die Digitalisierung und den Wertewandel in der Gesellschaft neue, innovative Business-Konzepte gefordert sind, behindern mangelndes digitales Denken und Vernetzung, machtorientierte Silo-Strukturen sowie eine geringe Risikobereitschaft und Autonomie in Kundennähe die digitale Transformation am stärksten. Denn Produkte, Prozesse, ja selbst Wissen können kopiert werden. Eine auf das Unternehmen zugeschnittene, leistungsstarke Kultur wird hingegen zum kritischen Erfolgsfaktor.
Dieses Buch liefert einen inspirierenden und klaren Leitfaden für Unternehmer, Führungskräfte und Entscheider, wie und womit sie es schaffen, ihre Unternehmenskultur und tradierte Strukturen ins digitale Zeitalter zu überführen. Das Buch dient Unternehmen, die sowohl das Potenzial der eigenen Mitarbeiter als auch die Innovationskraft von Start-Ups nutzen wollen: Innovativ, kundenzentriert, effizient, agil und mit einem eigenen Wertemotor. Der Mix für Erfolg und Wettbewerbsstärke. Heute und Morgen.

Finden Sie hier das Wichtigste aus dem Inhalt!

• Wandel als strategisches Konzept
• Die Wurzeln disruptiver Ideen
• Neues Arbeiten oder Wie wir energievoll neben Robotern bestehen
• Die 10 größten Führungsfehler im Wandelprozess und wie man sie vermeiden kann 
• Die sechs Bausteine für eine erfolgreiche Transformation und Organisation im digitalen Zeitalter

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 14. Juni 2021
• ISBN: 9783662625811

Buchvorschau

Book cover of Start-In: die Innovationskraft von Start-Ups nutzen

Bettina Bohlmann

Start-In: die Innovationskraft von Start-Ups nutzen

Wie tradierte Unternehmen den Kulturwandel im digitalen Zeitalter gestalten

1. Aufl. 2021

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Bettina Bohlmann

Düsseldorf, Deutschland

ISBN 978-3-662-62580-4e-ISBN 978-3-662-62581-1

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62581-1

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021

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Illustrationen: Sophie Bohlmann

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature.

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Vorwort

„Corona" kam über uns im Februar 2020. Unerwartet, fordernd und mit hohem disruptiven Potenzial für die wirtschaftliche Ordnung und den darin wirkendenden organisatorischen Prozessen.

Ich selbst arbeitete zu diesem Zeitpunkt in einem Kundenprojekt in Heinsberg, also im deutschen Epizentrum der Welle. Das, was in den Wochen und danach an Gedankenspielen und Verhaltensmustern in Deutschland und auch in der übrigen Welt sichtbar wurde, hat mich und den Inhalt meines Buches „herausgefordert".

Dennoch ist es kein „anderes" Buch geworden als ursprünglich geplant. Denn auch vor Covid-19 hatten angstdurchzogene Umgebungen die virale Kraft, das Beste und das Schlechteste aus den Menschen herauszuholen. Einige Führungskräfte, deren innere Haltung unter anderem durch Vertrauen, Empathie und solidarische Lösungsmuster zu beschreiben war, haben im Frühjahr 2020 ihre Mitarbeiter mit einer starken Kraft erreicht. Andere Mitglieder der Leitungskreise haben sich dagegen isoliert, sich den neuen kommunikativen und organisatorischen Anforderungen verweigert und den Fokus auf Selbstoptimierung oder tauben Aktionismus gelegt.

Sicher war die kapazitative Auslastung der Unternehmen vor Ausbruch der Pandemie nicht durchgehend hoch oder als durchweg positiv zu sehen. Einhergehend mit den Entscheidungen der Regierungen, nationale Shutdowns und Änderungen der Öffnungsbedingungen für Unternehmen zu beschließen, schien es jedoch nur noch zwei Kapazitätsmodelle zu geben: Überbelastung oder Kurzarbeit.

In den ersten Monaten der ausgerufenen Krise haben wir zum Teil beschämt Menschen und deren Arbeitsleistung gefeiert, denen wir in der Vergangenheit wenig Beachtung gezollt haben: Neben ÄrztInnen und PflegerInnen wurden auch KassiererInnen und Lastkraftwagen-FahrerInnen zu Helden und Heldinnen. Während einer dieser ersten Wochen im Frühjahr 2020, in denen sich befremdliche Szenen in den Supermärkten abspielten, erzählte mir ein Kollege amüsiert über eine Nachricht im Radio. Demnach habe es einen Stau auf einer Autobahn gegeben und die Fahrer hätten umgehend eine Rettungsgasse für einen heranfahrenden LKW mit einer Toilettenpapierwerbung auf dem Fahrzeug gebildet. Verrückte Welt. Nichtsdestotrotz hatte die Krise den Finger auf einen wunden Punkt gelegt: die Bedeutung der Sicherung der Versorgungskette für unser tägliches Wohl und unsere Arbeitskraft. Und damit die Ausstattung an strategischer Entscheidungsmacht für die Manager und Teams in diesem organisatorischen Arbeitsfeld. Es ist eine der Erkenntnisse, die diese merkwürdige Periode unbedingt überleben sollte. In meinem Buch führe ich darüber hinaus noch weitere Hinweise zur innovativen Kraft und Bedeutung von agilen Teams und die neue Rolle einer Führungskraft als Grundvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf.

Auch wenn die Interaktion zwischen allen Funktionsträgern einer Organisation den Unternehmenserfolg sichern muss, so steht doch die Führungskraft – als einflussreicher Initiator, Treiber oder auch Blockierer des Kulturwandels – im Zentrum der Betrachtung. Sie muss nicht nur aufopfernder Gestalter, sondern ein gleichwertiger Nutznießer der sich hieraus ergebenen Erfolge sein. Wenn Ihnen beim Lesen des Buches auffallen würde, dass es sich bei Start-In nicht nur um die Vermittlung von Wissen zu den Instrumenten und wirksamsten Methoden zur Gestaltung der Transformation geht, sondern auch Freude bei der Aufgabe erlebt werden kann, dann erfüllten Sie mir ein besonderes Anliegen. Das Buch bietet so viele Hebel und Möglichkeiten, wie Sie den Weg – ob als Unternehmer, Führungskraft von einem kleinen oder großen Team oder Organisationsberater – gestalten können, dass Sie sich getrost den für Sie schönsten aussuchen dürfen.

Wie umfangreich die Wirkungen der Pandemie sein werden, sind zum Ende der Schreibphase zu diesem Buch noch nicht abzusehen. Das Konzept Start-In darf jedoch getrost als Blaupause für eine auf Wandelfähigkeit und innovative Vernetzung ausgerichtete Organisation gesehen werden: ein Buch, das sich sowohl mit agilen Strukturen und Denkmustern als auch mit dem Mut von Führungskräften auseinandersetzt, die Vorbilder sind und neue Wege gehen.

Was erwartet den Leser inhaltlich?

Start-In ist ein Rezeptbuch, wie aus dem Vorhaben der „Digitalen Transformation & des Kulturwandels in komplexen (tradierten) Organisationen" ein Vorgehen wird. Lassen Sie es mich bitte weiter bildhaft am Beispiel eines Kochbuchs für „Gesundes Essens ausführen. Ich würde also beschreiben, was nach neuesten Erkenntnissen gesundes Essen ausmacht, wo wir uns noch von falschen Mythen leiten lassen und was es braucht, um ein Essen ausgewogen, schnell, kostengünstig und höchst nährend zuzubereiten. So wie es Profisportler schätzen würden. Profis, die sich vorausdenkend mit den Anforderungen von morgen auseinandersetzen, um sich bereits heute dahingehend optimal aufzustellen oder Ihren Trainings- und Ernährungsplan zu justieren. Das Besondere wird sein, dass ich bei der Rezeptauswahl den Fokus auf ein bis dato unterschätztes, dennoch hochwirksames Lebensmittel – einem Superfood – legen werde. Wie wäre es mit „Insekten oder, wenn diese Tiere bei Ihnen ein Gefühl von Ekel erzeugen, dann eben Chiasamen, Amaranth, Hanf oder Quinoa. Welches Beispiel auch immer Ihre Vorstellungskraft stärker anregt: es soll ein zukunftsweisendes Kochbuch sein. Mit einer Auflistung der besten Zutaten und den zu vermeidenden Bitterstoffen könnte dann jeder eine für den eigenen Bedarf passende Mahlzeit zubereiten. Insekten oder Chiasamen wären dann nicht die Hauptmahlzeit. Aber Teil der Zutatenliste. Ganz nach dem eigenen Geschmack und passend zum aktuellen oder angestrebten Energiehaushalt. Ein Buch über das „Warum und vor allem über das „Wie.

Zurück zum bereits benannten Thema des Buches: „Welche Entscheidungen sind innerhalb tradierter Unternehmen zu treffen, um in der digitalen Welt erfolgreich zu bleiben?" Wenn wir den Wandel gestalten wollen, müssen wir die Dynamiken in und außerhalb von Organisationen verstehen. Die nachfolgenden Kapitel lenken dann den Blick auf die Quellen und Treiber von Innovationen. Zum einen sind dies Start-Ups, die sich mit ihrem fokussierten Blick auf Schwachstellen konzentrieren, die als Teil des Systems bislang von den Marktbeteiligten hingenommen wurden. Mit ihrem Mut und Kreativität finden sie Lösungen, die nicht nur in einer Nutzenkategorie auffällig hoch punkten. Daneben gehe ich tiefer auf das strategische Potenzial und die ungenutzte Innovationskraft eines bislang viel zu eng mandatierten Organisationsbereiches in vielen tradierten Unternehmen ein: dem Supply Chain Management (kurz: SCM). Das SCM steht für eine hohe Dynamik im Kontext der Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen im Datenmanagement. Die Gestaltung von digitalen Prozessen und Konzepten sowie die Überführung von Daten in Erkenntnisse obliegen Menschen. Eine Investition in die Entwicklung dieses Fachbereichs und der darin agierenden Menschen wird daher eine immense Schubkraft für den dringend erforderlichen Kulturwandel im Kontext der Digitalisierung bringen.

Im Zentrum der Veränderung steht wie gesagt der Mensch – als Initiator, Blockierer und/oder Gestalter des Wandels – und die aus der Organisationsstruktur und Kultur resultierenden Problemlösungs- und Interaktionsmuster. Das Buch bietet genau hierfür praxiserprobte Instrumente und Methoden aus der Psychologie und Neurowissenschaften für Führungskräfte und Organisationsentwickler, eine solche Initiative und Transformation zu starten, Menschen zu bewegen und gemeinsam eine neue Form des Arbeitens im digitalen Zeitalter zu gestalten. „Erfolgreich" zu gestalten, um sich im Wettkampf um Kunden, Zeit und Talente wirtschaftlich erfolgreich zu behaupten.

Da wir alle in der Regel eindringlicher sowohl von Fehlern als auch von Vorbildern lernen, werde ich hierzu (in beide Richtungen) viele Beispiele aufzeigen. Insbesondere in den Kapiteln „Die 10 größten Führungsfehler sowie „Vorbilder und deren Haltungen und Konzepte dürften viele Anregungen und/oder Überraschungen zu finden sein. Zur besseren Erinnerung werden viele Aussagen und Erkenntnisse über Bilder und Systemzeichnungen illustriert werden. Das macht das Lesen, Verorten und Erinnern der neuen Informationen im Allgemeinen und sicher auch im Kontext des Kulturwandels deutlich leichter. Dies gilt sowohl für die Darstellung von Erkenntnissen aus wissenschaftlichen Studien als auch für die Visualisierung von wirtschaftlichen Zusammenhängen aus meiner Arbeit in der Praxis. Mir ist es dabei ein großes Bedürfnis, dass auch Lernen und/oder Verstehen Spaß machen darf. Daher sind die Bilder vielfach mit einem Augenzwinkern gestaltet, wenn sich die Diskussion um den Menschen und seine inneren und äußeren Kämpfe im Wandelprozess dreht.

Die Erkenntnisse und Design-Kriterien fließen zusammen in einen Masterplan, woraus sich schließlich ein Organisationsmodell mit dem Fokus auf „Kundenbegeisterung, „nachhaltiges Innovationsmanagement, „Effizienz in den Kernprozessen sowie „energievolle Organisationsmitglieder ableiten lässt. Im Kapitel „Die sechs Bausteine für eine erfolgreiche Transformation und Organisation im digitalen Zeitalter" finden Sie hierzu die Bedingungen und Aufgabenpakete, damit der Wandel gelingt und dauerhaft wirkt. Da Unternehmen an ihrem Leistungsangebot in verschiedenen Zeithorizonten parallel arbeiten müssen, werden wir uns auch mit diesem Aspekt konstruktiv auseinandersetzen. Spätestens bei der Frage „Wie werden wir in Zukunft erfolgreich sein?" rücken erneut die Methoden und Potenziale der Start-Ups in den Mittelpunkt beziehungsweise bieten eine konstruktive Reibungsfläche.

Die Auseinandersetzung mit neuen Arbeitsformen verlangt meines Erachtens auch das Bewusstwerden, dass es nach wie vor geschlechtsspezifische Ungerechtigkeiten und Benachteiligungen in Unternehmen gibt. Gleichzeitig bin ich in einer Sprachwelt aufgewachsen, in der sich die Verwendung des sogenannten „generischen Maskulinums auch bei mir eingebrannt hat. Wenn ich also von „Mitarbeitern oder von „Kollegen spreche und im Buch schreibe, denke ich selbst geschlechtsneutral; ähnlich wie bei der Nutzung der Begriffe „Führungskraft oder „Organisationsmitglied. Gleichwohl weiß ich, dass es wichtig ist, sich immer wieder klar zu machen, dass es unbewusste mentale Autobahnen bei Menschen und/oder bewusste Bewertungsbilder in Unternehmen gibt, die bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten einem einzigen Geschlecht zuordnen. Im positiven und auch im negativen, ausgrenzenden Sinne. Deshalb habe ich diese Regel in einigen Kontexten im Buch bewusst gebrochen und dort unter anderem die Schreibweise „MitarbeiterIn genutzt. Bin ich damit vollends glücklich: nein. Mich würde es freuen, wenn wir keinen Grund mehr haben, über die Sprache zu feilschen, wenn es um gleiche Rechte und Wertschätzung geht, sondern uns an positiven Vorbildern erfreuen.

Start-In steht für einen Wandelprozess in eine Zukunft, in der das Unternehmen sowohl das Potenzial der eigenen Organisationsmitglieder als auch Start-Ups nutzt: Innovativ, kundenzentriert, agil und lean, mit eigenem Wertemotor. Dies ist der Mix für Erfolg und Wettbewerbsstärke. Heute und Morgen. Auch in Zeiten einer Pandemie.

Bettina Bohlmann

Düsseldorf, Deutschland

Danksagung

Zunächst bedanke ich mich in tiefer Verbundenheit bei allen Gesprächspartnern, die dieses Buch mit ihren Haltungen und Konzepten so wunderbar greifbar gemacht und bereichert haben: Bernd Schmid, Kerstin Gliniorz, Dr. Kerstin Höfle, Michael Rendsburg, Rolf Dothagen, Lars Feldmann, Mathieu Caudal, Philipp Diekhöner, Titus Braden, Dr. Pascal Prassol, Dr. Jack Thoms, Thomas Holzner, Peter Schmid, Torsten Petrick, Nicolas Karges und Stefan Hentschel.

Mein Dank geht auch an viele ungenannten Führungskräfte tradierter Unternehmen. Auch wenn sie und ihre Leistungen für die Entwicklung ihrer Verantwortungsbereiche und ihre wertegetragene Führungsphilosophie im Buch nicht explizit erwähnt werden, so erklärt die Freude am Austausch mit diesen Persönlichkeiten auch, warum ich so überzeugt davon bin, dass der Wandel gelingen kann.

Ich danke ebenso den vielen Start-Up-Gründern und Verantwortlichen, mit denen ich in den letzten Jahren verbunden sein durfte. Ihre Offenheit, Kreativität und Neugierde, ihr Vertrauen und ihre wunderbaren Ideen, geben mir ein gutes Gefühl für die Zukunft. Sie sind ein wichtiger Teil dieses Buches.

Weiterhin zum größten Dank verpflichtet bin ich meiner Kollegin Jill Doppelfeld. Ich schätze mich glücklich, dass ich von ihr und mit ihr lernen darf. Ich danke auch Prof. Dr. Andreas Aulinger für seine Initiativkraft, die ich viele Jahren zum Thema „Agilität in unterschiedlichster Form miterleben beziehungsweise Gespräche hierzu mit ihm führen durfte. Dies gilt auch für John Stepper und Katharina Krentz, deren persönliche Großzügigkeit und Kompetenz zum Thema „Working-Out-Loud mich sehr inspiriert haben. Dirk W. Eilert danke ich für die geteilten Erfahrungen und sein tiefes Wissen zum Thema „Emotionale Intelligenz", von dem ich lernen durfte.

Des Weiteren gilt mein Dank drei Menschen, mit denen ich seit Jahren im engen Austausch zu den Zukunftsthemen im Supply Chain Management, zu der Bedeutung von Nachhaltigkeit sowie zu den Entwicklungen von wirtschaftlichen Einflussgrößen und Innovationen im Kontext der Digitalisierung bin: Dr. Petra Seebauer, Klaus Krumme und Christoph Wolleb. Ihren Mut und Größe, auch im Wirtschaftsleben zukunftsweisende Wertansätze zu vertreten und Menschen hierfür zu begeistern, sind mir ein großes Vorbild. Ich fühle mich glücklich, dass ich in unterschiedlichen Konstellationen von diesen Menschen lernen durfte.

Ebenso bedanke ich mich bei Christine Sheppard vom Springer-Gabler Verlag, die von Anfang an meine Ideen und Begeisterung zu diesem Buchprojekt geteilt und mich durch ihre positive Energie und ihr Verständnis zu meinem Zeitplan unterstützt hat. Mein Dank gilt auch Janina Tschech, die mir als Projektmanagerin jederzeit kompetent und engagiert zur Seite stand.

Zwei Menschen, die maßgeblich zum Buch mit ihrem Geist, Talent und ihrer Zeit beigetragen haben, sind meine Tochter Sophie und meine Schwester Sandra. Alle im Buch enthaltenen Illustrationen sind von Sophie, die Produktdesign studiert und ihre Semesterferien hierfür geopfert hat. Ihre Kreativität und Geduld mit mir haben mich sehr beeindruckt. Dass das Buch den deutschen Grammatikregeln strikter folgt, als ich dies sonst zu pflegen scheine, verdanke ich meiner herzensguten und klugen Schwester, die Lehrerin ist. Lehrer bilden unsere Kinder aus und prägen in einem hohen Maße die Fähigkeit der nächsten Generation zu lernen, sich auszudrücken, mit ihren eigenen Schwächen und denen von anderen umzugehen sowie neugierig auf Neues zu bleiben. Ihre Kommentare am Manuskriptrand haben mich mit einem Schmunzeln in die Zeit zurückversetzt, als ich noch zur Schule ging. Ihr Feedback und ihre tiefgründigen Anmerkungen waren gleichzeitig für mich eine Quelle der Freude und Inspiration. Worte können an dieser Stelle nicht ausdrücken, welche Dankbarkeit und Stolz ich empfinde, wenn ich an sie beide und ihr Wirken denke.

Ich bin zutiefst dankbar für die Kraft, die ich in meiner Familie erfahren und geben darf. Meine vier Kinder zeigen in ihrer Unterschiedlichkeit, ihrem Mut, Wissenshunger, ihrer Geradlinigkeit und Freude an dem, was sie tun, dass die Generation Y, Z eine Bereicherung für jedes Unternehmen oder andere berufliche Umfelder sind und sein werden. Auch meinen Eltern sowie meiner Patentante bin ich zu tiefstem Dank verpflichtet. Sie haben mich gelehrt, dass es keine Grenzen des Wachstums gibt, solange man sich den klassischen Werten von Achtsamkeit, Ehrlichkeit und Respekt verpflichtet. Ihr Vorbild an Vertrauen und sozialem Engagement haben mich geprägt.

Dieses Buch widme ich meinem Mann Torsten. Er macht mir jeden Tag das größte Geschenk auf Erden: dass ich so sein darf, wie ich bin und wachsen darf, wohin es mir gelingt. Mit ihm fühle ich eine tiefgehende Geborgenheit und Leichtigkeit zugleich. Ohne seine Unterstützung, seine querdenkenden Reflexionen aus der Praxis, seine echte Freude und auch sein Verständnis für den monatelang andauernden Freizeitverlust hätte dieses Buch nicht entstehen können.

Ich bin voller Dankbarkeit und Freude … und Tatendrang.

Inhaltsverzeichnis

Teil I: Wandel als strategisches Konzept

1 Die Ausgangslage scheint bewusst 3

1.​1 Alarm- oder echte Aufbruchsstimmun​g in der Führungsetage?​ Oder:​ Warum die „Digitalisierung" nicht der Heilsbringer auf der Suche nach Kundenbegeisteru​ng ist 3

1.​2 Digitalisierung und KI als Treiber und Hebel 5

1.​3 Die Tür zum „überlegenden Arbeiten" war noch nie weiter geöffnet als jetzt 7

1.​4 Organisatorische​ Weichenstellung – Ein tiefer Graben zwischen Anspruch und Wirklichkeit 8

1.​4.​1 Organisatorische​ Nutzenpotenziale​ kämpfen gegen Egoismen 10

1.​4.​2 Organisationale Blockaden – Widerstand statt Wandeldruck 11

1.​4.​3 Paradigmenwechse​l für alle und alles?​ 12

1.​4.​4 Kultur als Nährboden &​ größte Innovationsbarri​ere 13

1.​4.​5 Mauern aus kulturellen Tabus in gefestigten Fürstentümern statt Vernetzung 15

2 „Der Zukunft einen Namen geben" – Der Weg zur Zukunft folgt nicht mehr allein ökonomischer Bewertungsansätz​e 17

2.​1 Das Verlassen bekannter Muster erzeugt Emotionen 18

2.​2 Weg vom reinen Produktfokus hin zur Kunden-, Mitarbeiter- und Wertezentrierung​ 20

3 Boxenstopp 1 – Zusammenfassung &​ Fragen für den eigenen Verantwortungsbe​reich von Managern 23

Teil II: Die Wurzeln disruptiver Ideen

4 Die Dritte Dimension – Grad der Vernetzung und externer Impulsgebung für Innovationen und Fortschritt 27

4.​1 Gradmessung für Innovationen 28

4.​2 Start-Ups:​ Skalierbarkeit statt Perfektion, Kunden- statt Produktzentrieru​ng 31

4.​2.​1 10 Mal besser statt nur besser – und alles gepaart mit viel Psychologie 31

4.​2.​2 Nutzenfunktion trifft Kundenzufriedenh​eit 33

4.​2.​3 Koppelung der Nutzendimensione​n – Schaffung von Kundenbegeisteru​ng statt „nur" -zufriedenheit 37

4.​2.​4 Schnelles Wachstum &​ hohe Skalierbarkeit 38

4.​2.​5 Der unerreichbare Vorteil von Start-Ups und das Gegengewicht tradierter Unternehmen 38

4.​3 Entwicklung eines neuen Layers:​ Radikalität &​ Verschlankung als Grundgedanke 39

4.​4 Open Innovation &​ Aufbau von zukunftsweisende​n ECO-Systemen gelingen nicht ohne Veränderungsbere​itschaft 40

4.​5 Start-Ups – auch Konkurrenz im Kampf um attraktive Wissensträger und Persönlichkeiten​ 42

5 Aufstieg des Supply Chain Managements 45

5.​1 SCM – Ein Hochleistungsspo​rtler, der nicht zu Olympia eingeladen wird 46

5.​1.​1 Die Grunddisziplinen​ 46

5.​1.​2 Was die Gründerväter eigentlich im Blick hatten 47

5.​1.​3 Mal ehrlich:​ Wer nimmt die „smarten Sprinter und „starken Gewichtheber aus den eigenen Reihen positiv wahr?​ 48

5.​1.​4 Kollateralschäde​n – Konsequenzen des Gaps zwischen Potenzial und offizieller Mandatierung 50

5.​1.​5 Fataler Kreislauf:​ Das Mandat definiert die innere Haltung.​ Diese prägt die äußere Wirkung.​ Die äußere Wirkung bestätigt das Mandat 52

5.​1.​6 Keine Ausrede, die Stimmung einzutrüben! 55

5.​2 Wertbeiträge dieses Fachbereiches in der Zukunft 56

5.​2.​1 „In-Function-Innovation" im Supply Chain Management 56

5.​2.​2 Neue Gestaltungsprinz​ipien für Supply Chains in der VUCA-Welt als Basis für eine andauernde Kundenbegeisteru​ng 58

5.​2.​3 Reputations-Management entlang der gesamten Supply Chain 59

5.​2.​4 Es ist und bleibt eine Managementaufgab​e:​ Schaffung eines wirkungsvollen und verzahnten Lernumfelds in allen Disziplinen 60

6 Boxenstopp 2 – Zusammenfassung &​ Fragen für den eigenen Verantwortungsbe​reich von Managern 61

Teil III: Neues Arbeiten oder Wie wir energievoll neben Robotern bestehen

7 „Super, es ist Montag!" 67

8 Die Führungskraft als Vorbild – Auflösung traditioneller, elitärer Führungsphilosop​hien 71

9 Psychologische Sicherheit ist der große Bruder von Glück 75

10 Agilität – Unsere Bewährungsprobe und ein wichtiger Gradmesser des organisatorische​n Energielevels 77

10.​1 Eckpfeiler #1:​ Demut ist ein notwendiger Partner der Agilität! 81

10.​2 Eckpfeiler #2:​ Agilität ist ein Mindset … sichtbar in der Kommunikation! 82

10.​3 Eckpfeiler #3:​ Agilität braucht Resilienz! 83

10.​4 Eckpfeiler #4:​ Agilität lebt im Freiraum! 85

10.​5 Eckpfeiler #5:​ Agilität verändert den Umgang mit Macht – oder umgekehrt! 87

10.​6 Eckpfeiler #6:​ Agilität ist nicht gleich der Idee, sondern die Schnelligkeit der Umsetzung! 89

10.​7 Eckpfeiler #7:​ Agilität braucht Methoden-Wissen und Disziplin! 90

10.​7.​1 Kleine Formate mit großer Wirkung 92

10.​7.​2 Ganzheitliche Formate und die Frage nach der Identität 102

10.​7.​3 Shu-Ha-Ri – ein Meister werden 116

10.​8 Eckpfeiler #8:​ Agilität braucht Empathie, … oder?​! 117

10.​8.​1 Einer Fähigkeit auf der Spur – Was ist Empathie?​ 118

10.​8.​2 Empathie-Einsatz in agilen Formaten 120

10.​8.​3 … und wozu Empathie (noch) in der Lage ist 122

10.​9 Eckpfeiler #9:​ Agilität funktioniert nicht in der tradierten KPI-Welt! 123

10.​10 Eckpfeiler #10:​ Agilität ist verbunden mit dem Wissensmanagemen​t und der Informations-Permeabilität der Organisation! 127

11 Digitales Führen und die neue Elite 131

11.​1 Vertrauen und wie man dieses auf Distanz aufbaut und erhält 135

11.​2 Exkurs:​ 10 Tipps für diejenigen, die als Führungskraft oder Teammitglied Konflikte bearbeiten müssen oder wollen 136

11.​3 Ein kurzes Zwischenfazit – Das Minus und Plus agiler Führung 142

11.​4 Schutzfunktion der Überanforderung 143

11.​5 Die 50-10-3 Regel oder wie man in virtuellen Chatrooms mehr Aufmerksamkeit &​ Wirkung erzielt 145

11.​6 Selbstbestimmtes​ Lernen &​ Netzwerkaufbau 146

11.​6.​1 „Provide Value First" 146

11.​6.​2 „Working-Out-Loud" 147

12 Vordenker und ihre Haltung und Impulse für die Organisation 151

12.​1 Bernd Schmid und der Aufruf für agiles Arbeiten im Finanzbereich 151

12.​2 Kerstin Gliniorz und der Wert von entscheidungsbef​ähigten Mitarbeitern 154

12.​3 Dr.​ Kerstin Höfle und die Bedeutung von Netzwerken 157

12.​4 Michael Rendsburg und die Bedeutung von Bildung und unternehmerische​r Verantwortung bei allen Organisationsmit​gliedern im Kontext des digitalen Führens 161

12.​5 Rolf Dothagen und das neue Verständnis von Wirksamkeit 164

12.​6 Lars Feldmann und der Moment, wenn Kunden zu Fans werden 167

13 Boxenstopp 3 – Zusammenfassung &​ Fragen für den eigenen Verantwortungsbe​reich von Managern 173

Teil IV: Die 10 größten Führungsfehler im Wandelprozess und wie man sie vermeiden kann

14 Fehlentscheidung​en und Verhaltensmuster​, mit hohem zersetzendem Potenzial … damit wir voneinander lernen 177

14.​1 Fehler #1:​ Die energiezehrende Suche nach Wandel-Motivation bei Menschen, die sich in Komfortzonen eingenistet haben 178

14.​2 Fehler #2:​ Die (unbewusste) Nutzung von Worthülsen 183

14.​3 Fehler #3:​ Die eigene Genialität zu überschätzen, statt Netzwerke zu aktivieren 187

14.​4 Fehler #4:​ Klein, statt groß (-artig) zu denken und gleichzeitig zaghaft Veränderungsschr​itte fataler Weise zu ignorieren 193

14.​5 Fehler #5:​ Zu lange zu reden, statt einfach mal zu machen 197

14.​6 Fehler #6:​ Komplexität mit selbstdefinierte​m Perfektionismus zu begegnen, statt Kunden frühzeitig einzubinden 202

14.​7 Fehler #7:​ Sich als Führungskraft als fachliches Vorbild zu definieren statt sich als lernender Mensch und Brückenbauer zu zeigen 207

14.​8 Fehler #8:​ Die Erkenntnis „Daten schlagen Meinungen" zu leugnen 212

14.​9 Fehler #9:​ Missdeutungen aus dem Kommunikationsve​rhalten der Generation Y und Z 215

14.​10 Fehler #10:​ Verordnungen von Oben, statt auf Teilhabe und Freiwilligkeit zu setzen 220

15 Boxenstopp 4 – Traditionelle Erfolgsfaktoren im Change Management und warum sie keine ausreichende Abwehr zu den zersetzenden Dynamiken in der VUCA-Welt bieten 225

Teil V: Start-In – Die sechs Bausteine für eine erfolgreiche Transformation und Organisation im digitalen Zeitalter

16 Baustein 1 | Haltungsklärung, Sinngebung, Zielsetzung 231

16.​1 Die eigene Identität finden und Ziele im Transformationsp​rozess daraus ableiten 233

16.​2 Emotionen spenden Energie 234

16.​3 Baustein versus Zentrum 234

16.​4 Was passiert, wenn dieser Baustein fehlt?​ 236

17 Baustein 2 | Komplexitätsmana​gement – Bi-Modale Strukturgebung „Lean oder Agile oder beides" 237

17.​1 Die „Organische Organisation 4.​0" 239

17.​2 Frage 1:​ „Passt eine solche Organisation für alle Unternehmensgröß​en?​" 243

17.3 Frage 2: „Wieso wird von einer bi-modalen Organisationsform gesprochen, wenn es doch drei Funktionseinheiten gibt?" 244

17.​4 Frage 3:​ Was ist Führung?​ Oder anders gesagt:​ Was ist in diesem Organisationsmod​ell vergleichbar mit unserem Denkorgan, dem Gehirn?​ 244

17.​5 Frage 4:​ „Welche Aufgaben haben Führungskräfte in der „Organischen Organisation 4.​0?​ 245

17.​6 Frage 5:​ „Gibt es einen sogenannten „Roten Faden, also ein gemeinsames Denkmuster, zwischen den Führungskräften?​ 247

17.​7 Was passiert, wenn dieser Baustein fehlt?​ 248

18 Baustein 3 | 4D-Workscoping – Eine Stärken-/​Ressourcen-Allokation nach Mehrwert-Kriterien &​ Zeithorizonten 249

18.​1 „I am the Go-to-Guy for" … und der perfekte Match zur ausgeschriebenen​ Aufgabe! 250

18.​2 Workscoping ist mehr als Aufgabenzuordnun​g 251

18.​3 Was passiert, wenn dieser Baustein fehlt?​ 253

19 Baustein 4 | Transparenz durch (remote) Knowledge und Informations-Management &​ OKRs 255

19.​1 … Daten sind nun mal weder mit Weisheit noch mit Entscheidungen gleichzusetzen.​ 256

19.​2 Horizonte verkürzen, Maßnahmen synchronisieren und priorisieren … 258

19.​3 … und von dem Wissen und Ideenreichtum der Organisation zu profitieren 260

19.​4 Was passiert, wenn dieser Baustein fehlt?​ 262

20 Baustein 5 | Come Together – Teilen &​ Teilhaben 263

20.​1 Teilen ist die Basis für Kollaborationen 264

20.​2 Veränderungsbere​itschaft durch Vernetzung &​ Nähe 266

20.​3 Vom Absoluten zum „besser als" 267

20.​4 Systemische und emotionale Empathie als Erfolgsschlüssel​ 268

20.​5 Was passiert, wenn dieser Baustein fehlt?​ 270

21 Baustein 6 | Förderung von Graswurzelinitia​tiven 271

21.​1 Ein Willkommen an alle Talente und Potenzialträger, unternehmerisch mitzudenken 272

21.​2 Wenn es keine Hürden mehr gibt, wertegetragenen Ideen begeistert zu folgen 274

21.​3 Der Rückfluss kommt nicht über KPIs 276

21.​4 Was passiert, wenn dieser Baustein fehlt?​ 276

22 Boxenstopp 5 – Ein würdiger und wirksamer Weg der Entwicklung einer leanen &​ agilen Organisation 279

23 Fazit – Zu guter Letzt ein guter Anfang 281

Teil I: Wandel als strategisches Konzept

Die Ausgangslage zeigt unsere Motive, die Zielsetzung markiert unseren Anspruch, die Hebel demonstrieren unseren Mut, unsere Vernetzung und Intelligenz und schließlich die Umsetzung belegt unsere Agilität!

In nahezu allen Wirtschaftsmeldungen, Fachmedien und Konferenzforen der Ökonomie, Ökologie und Zukunftsforschung wird ein aufmerksamer Teilnehmer damit konfrontiert, dass sich die globale Welt mit einer noch nie da gewesenen Geschwindigkeit und Konsequenz auf unsere Lebens- und Arbeitswelt verändern wird oder bereits hat.¹ Die hierfür verantwortlichen Systemzusammenhänge werden häufig stark verkürzt mit der technologischen Entwicklung im Kontext der Digitalisierung sowie den Bedürfnisänderungen der heranwachsenden, global vernetzten Generation umschrieben.

Sichtbar wird diese Prophezeiung von ihrer negativen wie positiven Seite unter anderem in unseren Innenstädten. Leere Ladenlokale spiegeln den Trend zum Online-Konsum wider. Transportfahrzeuge von reifgewordenen Start-Ups, wie Picnic oder Flaschenpost, deuten an, dass auch die Marktführer der Lebensmittelbranche nicht nur durch Amazon ernsthafte Konkurrenz erhalten haben. Statt montags wurde bis zum Ausbruch der Pandemie weltweit freitags demonstriert, um auf die Verantwortung für ein naturschonendes Verhalten eines jeden Menschen aufmerksam zu machen. Gleichzeitig verkünden traditionsreiche Unternehmen im Maschinenbau umwälzende Reorganisationen und Entlassungen von Mitarbeitern, während Start-Ups millionenschwere Finanzeinlagen von Joint- Venture-Capital-Agenturen erhalten. Deren Engagement fließt jedoch oftmals in die Entwicklung von Software oder Robotern, die durch die Nutzung von künstlicher Intelligenz zukünftig bessere Leistungen als der arbeitende Mensch erbringen werden. Ob die hierzu gesuchten Arbeitskräfte allen Bildungs- und Altersklassen zur Verfügung stehen, wäre eine tiefergehende Diskussion und Auseinandersetzung wert, ist jedoch in diesem Buch nicht im Fokus der Betrachtung.

Mit dem Wort „VUCA", gelingt es den meisten Nutzern dieses Akronyms, sich die rapide verändernden Rahmenbedingungen unserer Gegenwart nicht nur bewusst zu machen, sondern auch formelhaft auf den Punkt zu bringen. Übersetzt ins Deutsche bedeuten die vier Buchstaben: Veränderungsgeschwindigkeit (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity).

Seit Anfang 2020 dominiert ein weiterer Faktor das Wirtschaftsleben: die Auswirkungen und Einschränkungen durch das Virus Covid-19. Nach nur wenigen Wochen wurde klar, dass die Globalisierung und die damit einhergehende Vernetzung der Systeme und Menschen uns auch verletzlicher gemacht haben. Und so lässt sich bereits nach nur wenigen Überlegungen resümieren: Ob mit oder nach Covid-19, ob wir nun von VUCA oder von neuen digitalen Arbeitswelten sprechen, dass das, was wir gerade erleben und sich als zukünftige Rahmenbedingung darstellt, eine hochbrisante und chancenreiche Mischung zugleich ist.

Fußnoten

1

World Economic Forum (2018) Digital Transformation Initiative (DTI). Mai 2018, siehe: http://​reports.​weforum.​org/​digital-transformation/​. Zugegriffen am 30.04.2019.

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B. BohlmannStart-In: die Innovationskraft von Start-Ups nutzenhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62581-1_1

1. Die Ausgangslage scheint bewusst

Bettina Bohlmann¹  

(1)

Düsseldorf, Deutschland

Für einige verdiente Zeitgenossen ist die herausfordernde Ausgangslage nicht nur bewusst, sondern wird als Chance aufgefasst, sich in neuen Geschäftsfeldern zu positionieren. Für andere, mit ähnlichem Wissensstand, ist die aktuelle Lage und Zukunftsperspektive mit dem emotionalen Effekt des Ausgeliefertseins und der Ohnmacht verbunden; ähnlich den neuen apokalyptischen Reitern, die die aktuelle Welt ins Chaos stürzen werden. Denn schließlich beruhen klassische Managementstrategien auf einer Planbarkeit des Vorgehens, der ökonomischen Abschätzung von Chancen und Risiken und deren Auswirkungen und Erfolgswahrscheinlichkeiten (Hentschel 2019).¹ Wie soll das gelingen in einer Welt, die durch „VUCA" und damit durch eine nicht begreifbare Anzahl von Möglichkeiten und hoher Veränderungsgeschwindigkeit charakterisiert werden kann?

1.1 Alarm- oder echte Aufbruchsstimmung in der Führungsetage? Oder: Warum die „Digitalisierung" nicht der Heilsbringer auf der Suche nach Kundenbegeisterung ist

Sind dies nun die wahren Schwierigkeiten und Herausforderungen – und damit die Ausgangslage – unserer Überlegungen? Haben wir damit die Absprungbasis für die Strategieentwicklung von Führungskräften ausgearbeitet? Kurzgesagt: Nein.

Was in vielen Unternehmen, sowohl im mittleren Management als auch bei vielen langgedienten Fachkräften, zu erleben ist, lässt sich wie folgt beschreiben: Angst vor Macht-, Komfort- und Kontrollverlust sowie ein Misstrauen, in Netzwerken zu agieren oder andersdenkende Menschen zu integrieren. Und was „Angst" aus Menschen macht, haben wir in der positiven und negativen Form 2020 – hautnah in den deutschen Supermärkten im Kampf um das Toilettenpapier – erlebt.

Trotz des unveränderten Wachstums- und Veränderungsdrucks bis hin zur wirtschaftlichen Existenzfrage, denen sich Unternehmensvertreter zu stellen haben, herrschen an vielen Stellen eine Ignoranz oder organisatorische wie auch persönliche Überforderung und Unbeweglichkeit. Die Gründe hierzu sind vielfältig. Häufig liegt es grobgesagt daran, dass weder Menschen in ihrer Individualität noch die neuen Technologien mit ihren Anwendungsmöglichkeiten vollends verstanden werden und gleichzeitig ein notwendiges Hinterfragen nicht zum gewohnten Verhaltensmuster der Protagonisten gehört. Etwas „nicht zu wissen und zu beherrschen" ist seit langer Zeit nicht mehr Bestandteil des eigenen Entwicklungspfades von Führungskräften. Souveränität zu erlangen und zu erhalten, ist für viele dagegen das eigentliche, jedoch größtenteils unausgesprochene Ziel. Diejenigen, die diese Position und Wahrnehmung gegenüber anderen Leistungsträgern im Unternehmen erlangt haben, tragen in diesen Zeiten schwer an ihrem eigenen Anspruch. Doch die eigene, voller Chancen ausgestattete Evolution findet hierdurch ihr Ende.

Denn schließlich verbindet man „Souveränität mit „Kompetenz. Und „Kompetenz"