Essenz der Führung: Wie Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nachhaltig motivieren, steuern und führen

Von Martina Aron-Weidlich

Was genau sollte eine Führungskraft wissen, um professionell und zielorientiert führen zu können? Aus einer wahren Flut von Führungsansätzen, Methoden und Werkzeugen extrahiert die Autorin jenes Wissen, das einer Führungskraft den meisten Nutzen und die größtmögliche Wirkung bringt. Fallbeispiele aus der aktuellen Führungspraxis unterschiedlicher Branchen zeigen dem Leser typische Problemsituationen und entsprechende Lösungen. Tipps und Handlungsvorschläge erleichtern den Transfer in den Führungsalltag.
Ein Kompakt-Handbuch für erfahrene und junge Führungskräfte, die ihre Aufgabe verantwortungsvoll und vor allem erfolgreich wahrnehmen wollen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 15. Feb. 2013
• ISBN: 9783642165085

Buchvorschau

Martina Aron-WeidlichEssenz der Führung2012Wie Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nachhaltig motivieren, steuern und führen10.1007/978-3-642-16508-5_1© Springer Berlin Heidelberg 2012

Die Kraft des Führens

Martina Aron-Weidlich¹  

(1)

Weidlich Consulting, Am Wasserpark 16, 60389 Frankfurt am Main, Deutschland

Martina Aron-Weidlich

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Wie sind Sie Führungskraft geworden? Waren Sie von Anfang an dafür vorgesehen oder hat sich Ihre Karriere Stufe für Stufe entwickelt? Es gibt meist mehrere Gründe, weshalb ein Mitarbeiter in eine Führungsposition gehoben wird. Die drei meistverbreiteten sind die, dass er als Fachkraft besonders erfolgreich war, mit entsprechendem Wissen geglänzt hat oder einfach zur richtigen Zeit mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort war. Der beste Vertriebsmitarbeiter, die erfolgreichste Finanzexpertin wird mit der Leitung der Abteilung betraut. Sie sind unbestritten fachlich kompetent, hoch motiviert und erfolgsverwöhnt. Dieser Umstand scheint ausreichend zu sein, um ihnen zu unterstellen, dass sie aus dem Stand ein Team, eine ganze Abteilung gut führen können und sich wie selbstverständlich auf dem sensiblen Parkett der Führung zurechtfinden. Doch kann er, kann sie das so ohne Weiteres?

Wie sind Sie Führungskraft geworden? Waren Sie von Anfang an dafür vorgesehen oder hat sich Ihre Karriere Stufe für Stufe entwickelt? Es gibt meist mehrere Gründe, weshalb ein Mitarbeiter in eine Führungsposition gehoben wird. Die drei meistverbreiteten sind die, dass er als Fachkraft besonders erfolgreich war, mit entsprechendem Wissen geglänzt hat oder einfach zur richtigen Zeit mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort war. Der beste Vertriebsmitarbeiter, die erfolgreichste Finanzexpertin wird mit der Leitung der Abteilung betraut. Sie sind unbestritten fachlich kompetent, hoch motiviert und erfolgsverwöhnt. Dieser Umstand scheint ausreichend zu sein, um ihnen zu unterstellen, dass sie aus dem Stand ein Team, eine ganze Abteilung gut führen können und sich wie selbstverständlich auf dem sensiblen Parkett der Führung zurechtfinden. Doch kann er, kann sie das so ohne Weiteres?

Seit über zwei Jahrzehnten berate ich Unternehmen bei personal- und organisationsrelevanten Themen, trainiere und coache Führungskräfte in nationalen und internationalen Unternehmen und habe einen Miss-Match zwischen gestellten Erwartungen und tatsächlich erbrachter Führungsleistung immer wieder erlebt. Die Studie des Beratungsunternehmens Corporate Executive Board Company aus dem Jahre 2010 belegt, dass über die Hälfte der Beförderungen sich als Fehlentscheidung herausstellt.¹ Führungskräfte fühlen sich mit ihrer Führungstätigkeit nicht wirklich wohl – Mitarbeiter sind unzufrieden und mokieren sich, nicht genügend geführt zu werden. Erschreckend, da wir wissen, wie wichtig motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter, die entsprechend geführt werden, für die Wertschöpfungskette und das Erreichen von Unternehmenszielen sind.

Dieser Miss-Match führt zu Enttäuschung auf Seiten der Mitarbeiter, der Führungskräfte und auch der Geschäftsleitung und verleitet viele Führungskräfte dazu, frustriert „die Sache mit der Führung" aufzugeben. Weder das Führungs- noch das Mitarbeiterpotential kommt wirklich zur Entfaltung. Haben wir es denn in unserer Führungsriege tatsächlich mit soviel Unfähigkeit und Unwilligkeit zu tun? Definitiv nein!

Es ist im Grunde viel Bereitschaft zum Führen vorhanden, doch kann es oft nicht ausreichend umgesetzt werden. Denn in Anbetracht der Komplexität der Wirtschaftswelt und der enormen Anforderungen an Mitarbeiterführung sehen wir häufig den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Das vorhandene Managementwissen über Fakten, Prozesse, Abläufe reicht bei Weitem nicht aus, um dieser anspruchsvollen Aufgabe gewachsen zu sein, ebenso wenig das fachliche Knowhow. Führungstools greifen oft viel zu kurz, um bei der hohen Veränderungsgeschwindigkeit wirksam zu sein.

Die Kraft des Führens zeigt sich zum überwiegenden Teil im empathischen und professionellen Umgang mit sich selbst und den Menschen, mit denen gemeinsam die Ziele der Abteilung und des Unternehmens erreicht werden sollen. Um professionell zu motivieren und zu steuern, braucht ein Vorgesetzter eine solide Basis im Kontext Führung, die in erster Linie in ihm selbst liegt. Durch Reflexion der eigenen Persönlichkeit, den bewussten Umgang mit der Rolle sowie durch eine ausgeprägte kommunikative und soziale Kompetenz kann diese Basis entstehen. Die Kunst der sinnvollen Reduktion von Komplexität, das schnelle Agieren und ein empathisches Handeln sind hier die Schlagwörter, die Führungserfolge nachhaltig sichern.

Führen bedeutet auch ein permanentes Weiterentwickeln von Fähigkeiten, die eine Erweiterung und Überprüfung von Methoden und Techniken beinhaltet. Es beinhaltet zu lernen, immer wiederkehrende Höhen, Tiefen, Erfolge und Frustrationen, Enttäuschungen auszuhalten und positive Überraschungen in der Mitarbeiterführung anzuerkennen, Hochphasen zu genießen sowie auch schwierige Situationen durchzustehen. Frustrationstoleranz und die Fähigkeit, Erfolge richtig feiern zu können, gehören genauso dazu, wie kreativ und durchsetzungsfähig zu sein und den Mut zu entwickeln, auch unkonventionelle Entscheidungen zu treffen. Führung ist immer mit lebenslangem Lernen verbunden.

Mein Anliegen ist es, Ihnen die Machbarkeit von Führung aufzuzeigen und Ihnen einen Weg zu präsentieren, der die Komplexität des Themas auf das Wesentliche zu reduzieren ermöglicht. Dieses Buch fokussiert daher darauf, Sie mit jenen Kompetenzen der Mitarbeiterführung zu versehen, die Sie mit den Qualitäten des Managers genauso vertraut macht wie die des Leaders, um die tagtäglichen Herausforderungen effizienter und vor allem effektiver meistern zu können. Jede Führungskraft auf jeder Hierarchieebene ist mit diesem Buch angesprochen, die bereit ist, ihre Führungsarbeit auf den Prüfstand zu stellen, Bestätigung für das bisherige Verhalten zu bekommen und neue Anregungen aufzunehmen, die umgehend eine Optimierung der eigenen Mitarbeiterführung bewirkt.

Mein Anspruch als Autorin ist es, Sie durch das Buch zu geleiten, damit Sie am Ende der Lektüre mehr Klarheit und Verständnis für folgende Punkte erhalten:

Sie verfügen über ein Grundverständnis von gelungener Führung und wissen über die verschiedenen Einflussfaktoren Bescheid.

Sie können die Bedeutung und Funktion von Führungsarbeit im Kontext Ihres Unternehmens besser beleuchten.

Sie wissen konkret, welche Aufgaben und Herausforderungen auf Sie zukommen.

Sie können Ihren Gestaltungsspielraum realistisch ermessen und wissen, welche Hebel Ihnen zur Verfügung stehen.

Sie kennen die notwendigen Methoden und Techniken, um sich selbst und Mitarbeiter zu motivieren.

Sie wissen, welche Bedeutung Kommunikation und Beziehungsmanagement für den Erfolg Ihres Schaffens hat und kennen die wichtigen Werkzeuge dafür.

Sie verfügen über das Verständnis, sich professionell im permanenten Wandel zu bewegen.

Das Kapitel „Führung 2.0 widmet sich der aktuellen Entwicklung im Kontext Führung und eröffnet Ihnen Perspektiven auf die derzeitigen und zukünftigen Führungsanforderungen mit anspruchsvollen Mitarbeitern. Den weiteren roten Faden dieses Ratgebers knüpfe ich dort fest, wo gute Führung beginnt: bei Ihnen selbst, Ihrer inneren Haltung, Ihrer Einstellung und Ihrer Persönlichkeit. Kapitel „SINN, Verantwortung und Rolle der Führung zeigt auf, welche Funktion Führung für ein Unternehmen einzunehmen hat, welche Verantwortung und welche Aufgaben damit verbunden sind. Kapitel „Die Führungspersönlichkeit beschreibt die verschiedenen Aspekte der Führungspersönlichkeit. In Kapitel „Eigenmotivation finden Sie Anregungen zur Eigenmotivation.

Die Kapitel „Der Mitarbeiter im Fokus und „Kommunikation²: Social and personal Media wenden sich nach außen und beinhalten die wirksamsten Hebel zur Gestaltung von Mitarbeiterbeziehungen und die kommunikativen Methoden und Techniken, die Sie sofort umsetzten können. Das abschließende Kapitel „Führung in permanenter Veränderung" habe ich jenem Thema gewidmet, das uns alle täglich in Atem hält: der Unbeständigkeit und der Veränderung. Denn das Führen im Change-Prozess ist längst zum entscheidenden Erfolgskriterium geworden, nicht nur in Umbruchszeiten.

Führung ist eine der schönsten Aufgaben, und gleichzeitig ist sie eine der herausforderndsten. Führung kann man lernen – wenn man sich darauf einlässt, sich mit sich selbst und dem Menschsein auseinanderzusetzen und zu akzeptieren, dass Vielfalt nicht nur ein Schlagwort im Diversity Management ist, sondern ein Geschenk der Natur, die jeden Einzelnen, jedes Team und jede Organisation bereichert. Ich wünsche Ihnen viel Freude und viele anregende Erkenntnisse bei der Lektüre dieses Buches.

Gerne bedanke ich mich nicht nur bei meiner Familie und meinen Freunden, die mich liebevoll und mit viel Verständnis tatkräftig unterstützt haben, sondern auch bei meinen vielen inspirierenden Gesprächspartnern, Trainerkollegen sowie meinen sehr geschätzten Kunden, Coachees, Teilnehmern und all den Menschen, die mir in interessanten und bereichernden Beratungs-, Trainings- und Coaching-Projekten ihr Vertrauen geschenkt haben. Meinen eigenen Supervisor Dr. Albrecht Mahr möchte ich hier auch erwähnen, da mir die Arbeit mit ihm viele erhellende Momente geschenkt hat. Ich bin immer wieder positiv überrascht worden und staune nach wie vor, wie viel an persönlicher und unternehmerischer Entwicklung möglich ist und wie wir miteinander wachsen – danke!

Fußnoten

1

Führungskräfte ändert euch, Harvard Business Manager 7/2010, bezieht sich auf die Studie der Unternehmensberatung Corporate Executive Board Company (2010).

Martina Aron-WeidlichEssenz der Führung2012Wie Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nachhaltig motivieren, steuern und führen10.1007/978-3-642-16508-5_2© Springer Berlin Heidelberg 2012

Führung 2.0

Martina Aron-Weidlich¹  

(1)

Weidlich Consulting, Am Wasserpark 16, 60389 Frankfurt am Main, Deutschland

Martina Aron-Weidlich

Email: [e-mail]

1 Manager oder Leader?

2 Führungsarbeit: herausfordernder denn je

2.1 Anspruchsvolle Mitarbeiter

2.2 Immer knapper werdende Ressourcen

2.3 Komplexe Entscheidungsgrundlagen

2.4 Virtuelle Kommunikation

2.5 Demontiertes Autoritätsverständnis

2.6 Komplexe Beziehungsstrukturen

2.7 Demografischer Wandel: einer von vielen

3 Grundcharakteristika erfolgreicher Führungsarbeit

3.1 Führung ist sinnvoll

3.2 Führung ist spezifisch

3.3 Führung bedeutet Prozess

3.4 Führung braucht Persönlichkeit

3.5 Führung ist menschlich

3.6 Führung braucht Struktur

Zusammenfassung

Sie erfahren, weshalb Führung heute anspruchsvoller denn je ist; Sie verstehen, warum sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte mit dem Status Quo unzufrieden sind, obwohl in den Unternehmen viel Führungswissen vorhanden ist; Sie lesen über die Herausforderungen der Zukunft und auf Basis welcher Thesen sich ein solides Verständnis von Führung bauen lässt. Führung 2.0 bekommt konkrete Inhalte und wird praxisrelevant anwendbar.

Sie erfahren, weshalb Führung heute anspruchsvoller denn je ist; Sie verstehen, warum sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte mit dem Status Quo unzufrieden sind, obwohl in den Unternehmen viel Führungswissen vorhanden ist; Sie lesen über die Herausforderungen der Zukunft und auf Basis welcher Thesen sich ein solides Verständnis von Führung bauen lässt. Führung 2.0 bekommt konkrete Inhalte und wird praxisrelevant anwendbar.

Hat sich Führung im Unternehmenskontext verändert? Ist der heutige Anspruch ein anderer als noch vor 10–15 Jahren? Haben sich Kontexte, Rahmenparameter, Mitarbeiter sowie Führungskräfte selbst verändert? Ein klares Ja.

Führung 2.0 beschreibt diese Einflußfaktoren auf Führung, die durch den dynamischen Gebrauch der Medien und die Erhöhung der unternehmerischen Veränderungsgeschwindigkeit sowie das globale Zusammenarbeiten pusht.

Wer nach Fach- und Ratgeberliteratur zum Thema Führung sucht oder in einschlägigen Weiterbildungsangeboten stöbert, wird vom Angebot schier erschlagen. Viel Nutzbringendes wurde bereits veröffentlicht, viele brauchbare Werkzeuge wurden an Führungskräfte weitergegeben. Trotzdem stellen auffallend viele Mitarbeiter in diversen intern durchgeführten Befragungen ihren Führungskräften ein schlechtes Zeugnis aus.

Einer der größten Kritikpunkte ist immer wieder das Führungsverhalten. Vorgesetzte führten entweder gar nicht oder nur demotivierend, so die Meinung. Man bemängelt eine unzureichende Kommunikation sowie einen wenig klaren Standpunkt in Krisenzeiten. Vor allem den respektvollen Umgang mit Mitarbeitern und die Anerkennung ihrer Leistungen bewerten nur rund 15 % positiv. Etwa ein Drittel sieht den Umgang mit der aktuellen wirtschaftlichen Situation als wenig souverän. Fast die Hälfte der Mitarbeiter erwartet bei Problemen ein aktiveres Auftreten und eine frühzeitige Kommunikation der Unternehmensspitze an die Belegschaft. Sie erwarten Entscheidungsstärke, strategisches Denken und die Fähigkeit, die Mitarbeiter zu motivieren. Indirekt wird eine neue, eine andere Führungskultur gefordert.

Oft genug sind sich weder Geschäftsleitung noch Führungsmannschaft dieser Einschätzung ihrer Mitarbeiter bewusst. Wenn doch, dann sind sie ratlos ob der Diskrepanz zwischen vorausgesetztem Wissen, den vorhandenen Theorien über Führungsverhalten und der gelebten Praxis. Die Geschäftsleitung wird meist erst aufmerksam, wenn die schlechte Arbeitsatmosphäre einen deutlichen Leistungsabfall mit sich bringt, Arbeitsabläufe nicht mehr synchron laufen, Schnittstellen nicht mehr funktionieren und sich Kunden beschweren. Falls dann noch ein hoher Krankenstand zur Regel wird, Leistungsträger durch Burnout ausfallen, die Mitarbeiter-Fluktuation steigt und zu guter Letzt die gewünschten Ergebnisse ausbleiben, dann erst wachen die Unternehmen auf.

Anstatt in solchen Situationen die Führung auf den Prüfstand zu stellen, versuchen sie, die Krise mit organisatorischen Stellschrauben zu bewältigen: Sie strukturieren um, verändern Prozesse und optimieren Abläufe. Doch diese Maßnahmen scheitern schon nach kurzer Zeit oder greifen erst gar nicht. Der Druck bleibt, die Symptome treten erneut auf. Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter sind gleichermaßen frustriert und haben den Eindruck, sich im Kreis zu drehen.

In Krisenzeiten macht sich mangelnde Führung besonders deutlich bemerkbar. Mit Appellen der Geschäftsleitung an ihr Management wie „Das sollten Sie im Griff haben! oder „Sie müssen Ihre Mitarbeiter nur besser führen kommt man jedoch nicht weiter. Eine sinnvolle Möglichkeit, dieser Kritik entgegenzuwirken, besteht in einer qualifizierten strategischen Personalentwicklung, in der die Führungskraft im Kontext ihrer Führungsaufgabe, ihres Arbeitsumfelds sowie unter der Berücksichtigung der bestehenden Unternehmenskultur beleuchtet wird. Besonders wichtig, neben der Vermittlung von Führungswerkzeugen ist die Persönlichkeit der Führungskraft in den Fokus zu stellen. Allerdings wird sehr häufig der Fehler begangen, nicht im Vorfeld zielgenau zu analysieren, welche Soft- und Hardskills spezifisch gebraucht werden, um einen möglichst nachhaltigen und effektiven Input für die Organisation – und damit zum Unternehmenserfolg – beizutragen. Die Auswahl der Seminarthemen wird häufig den Führungskräften selbst überlassen, die sich mehr schlecht als recht durch den Weiterbildungsmarkt kämpfen auf der Suche nach einem passenden Seminar. Diese Vorgehensweise hat einen großen Haken: Welche Führungskraft hat schon eine genaue Vorstellung davon, wo sie Defizite hat? Wer ist schon ausreichend selbstreflektiert,