Coaching als Führungsinstrument: Neue Leadership-Konzepte für das digitale Zeitalter

Von Regine Hinkelmann und Tasso Enzweiler

In digitalen Arbeitswelten, die von globalen Teams und flexiblen Arbeitszeiten und -orten geprägt sind, gewinnen Führungsqualitäten eine neue Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Regine Hinkelmann und Tasso Enzweiler stellen zentrale Modelle des coachenden Führungsstils vor, der sich besonders dafür eignet, Mitarbeiter potenzialorientiert auch fernab des Unternehmensstandortes zu führen. Sie erläutern anschaulich, wie es mit Coaching-Interventionen gelingt, Mitarbeiter zu motivieren, Vertrauen zu schaffen und eigenverantwortliches Arbeiten zu ermöglichen. Die Autoren stellen Methoden vor, mit denen Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter einschätzen und entwickeln können. Zudem werden Führungsherausforderungen im Change beleuchtet. Zahlreiche Beispiele und Checklisten ermöglichen die schnelle und zuverlässige Umsetzung in die Berufspraxis.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 16. Jan. 2018
• ISBN: 9783658192457

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018

Regine Hinkelmann und Tasso EnzweilerCoaching als Führungsinstrument https://doi.org/10.1007/978-3-658-19245-7_1

1. Führung und Arbeitswelt im rasanten Wandel

Die Führungskultur in deutschen Organisationen

Regine Hinkelmann¹   und Tasso Enzweiler²  

(1)

HINKELMANN change management • coaching • communication, Köln, Deutschland

(2)

Köln, Deutschland

Regine Hinkelmann

Email: [e-mail]

Tasso Enzweiler (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

1.1 Bestandsaufnahme

In zahlreichen Bereichen des gesellschaftlichen und beruflichen Lebens gewinnen digitale Trends und Arbeitsweisen an Bedeutung. Die Komplexität des Arbeitslebens stellt neue Anforderungen – vor allem an die Führungskräfte (vgl. Abb. 1.1). Klassische Führungsmodelle geraten angesichts der wachsenden Datenvielfalt, Stichwort: Big Data, und der gestiegenen Vernetzung von Individuen und Organisationen via Social Media an ihre Grenzen. Im Extremfall wird das Führungsverhalten in vielen Organisationen gelähmt, es mangelt an der dringend notwendigen Handlungsfähigkeit.

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Abb. 1.1

Führung im Zentrum der Entwicklung – Digital Leadership beeinflusst die Geschäftsmodelle, Strategien und IT-Prozesse entscheidend.

(Quelle: Walker 2016)

Prinzipiell werden durch die Digitalisierung viele Arbeitsprozesse intensiviert, die Entfernungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten schrumpfen auf null, die Gleichzeitigkeit von Zeit und Ort wird in der Tendenz bedeutungslos. Eine digitale Vernetzung macht die Arbeitsstrukturen transparenter, die Grenzen zwischen Staaten, Zeitzonen, Kulturen und Gruppen sind im digitalen Raum aufgehoben.

Doch die Dringlichkeit der Anpassung an die neuen digitalen Strukturen ist nicht überall in deutschen Organisationen angekommen. Zwar geben 44 % der Unternehmenslenker an, sie seien digital kompetent. Doch gerade einmal 14 % der Mitarbeiter bescheinigen dies auch ihren Chefs (Transformationswerk 2016). Diese Fehl- bzw. Überschätzung stellt für viele Organisationen ein Risiko dar.

Der digitale Wandel wird primär durch die Kunden getrieben, Digitalisierung wird folglich auch zu einem Wandel der Geschäftsmodelle führen. Schon jetzt experimentieren einige Vorreiter unter den Unternehmen erfolgreich mit digitalen Technologien. So laufen Ansätze von algorithmusbasierten Recruiting-Verfahren in der Personalwirtschaft mit interessanten Ergebnissen (Gropp 2015). Basierte das Führungsverhalten noch vor wenigen Jahren fast durchgängig auf hierarchischen Strukturen und Herrschaftswissen, so führen Transparenz und Komplexität der neuen digitalen Strukturen zu einer Aufweichung dieser Hierarchien. Stattdessen gestalten viele Stakeholder innerhalb und außerhalb von Organisationen die Arbeitsprozesse bereits mit.

Allerdings existiert im deutschsprachigen Raum noch immer keine ausreichend starke gesellschaftliche und politische Initiative, die den notwendigen digitalen Wandel vorantreibt und in Führungsetagen von Organisationen verankert. Wer sich mit den Erfolgen bahnbrechender Transformationsprozesse beschäftigt, zum Beispiel bei Apple oder IBM in den späten 1990er Jahren, wird feststellen, dass die Unternehmenslenker stets eine starke Führungskoalition etabliert hatten. Ein Teil dieser Koalition waren junge und kreative Köpfe, aber auch erfahrene Projekt-Manager. Großer strategischer digitaler Wandel ist bislang interessanterweise vor allem von oben entstanden und keine Aufgabe, die allein von einigen Digital Natives bewältigt werden kann (Kreutter 2014/2015).

Defizite in Digitalisierungsfragen zeigen sich zum Beispiel in den Ergebnissen einer Studie von TNS Infratest. Die Umfragefirma befragte im Auftrag von Microsoft 1000 Beschäftigte in Deutschland zum Thema ‚Arbeit 4.0‘. Die Ergebnisse zeigten einen deutlichen Mangel in der Führungskultur deutscher Unternehmen im Hinblick auf die Nutzung der Vorteile der Digitalisierung. So wünschten sich 85 % der Beschäftigten angesichts der Digitalisierung einen besseren Zugang zu Informationen. Ebenso viele erhofften sich von der Digitalisierung die Möglichkeit, selbstständiger als bisher Entscheidungen treffen zu können. 84 % der Befragten sahen eine Chance darin, über digitale Medien regelmäßiges Feedback von ihren Vorgesetzten zu bekommen, 71 % wünschten sich durch die Digitalisierung mehr Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Arbeitszeiten. Auf der anderen Seite zeigten sich Defizite in den Führungsetagen. So war es lediglich 19 % der Befragten möglich, mit Bezug auf Zeit und Ort flexibel zu arbeiten. 20 % gaben an, dass sie durch den Einsatz digitaler Technologien schneller Feedback von ihrem Vorgesetzten bekommen würden. Letztlich zeigten sich nur 41 % der Beschäftigten mit ihrer Führungskraft in der Rolle als Coach und Mentor im digitalen Wandel wirklich zufrieden (Microsoft 2016). Wo Mitarbeiter viel von der Digitalisierung erwarten, hinken Führungskräfte oft hinterher.

Die Defizite sind problematisch, denn Tempo und Flexibilität als Folge der Digitalisierung verlangen mehr Eigenverantwortung auf allen Ebenen. Die Suche nach innovativen Antworten auf neue Gegebenheiten setzt Vielfalt und Kreativität unter den Mitarbeitern voraus. Statt starrer Strukturen, wie sie Führungskräfte häufig noch gewohnt sind, werden zunehmend kleine, wendige Einheiten mit hoher Anpassungsfähigkeit benötigt. Diese Einheiten wiederum brauchen Entscheidungsfreiräume, um jenseits wochenlanger Abstimmungsprozesse flexibel auf Neues zu reagieren. Ängste und Fehler müssen in einer vertrauensvollen und kooperativen Kultur offen angesprochen werden dürfen.

Um eine solche Atmosphäre in Anbetracht zunehmender Unübersichtlichkeiten zu schaffen, ist auch das Entwickeln von Sinn und Orientierung notwendig. Erst durch ein gemeinsames sinnstiftendes Element wird eine Gruppe zu einer Gemeinschaft mit einem klaren übergeordneten Ziel. Eine solche Kultur fehlt bisweilen. Die deutschen Unternehmen können hier von den digitalen Vordenkern im Silicon Valley lernen (van Dick 2016). Dort besteht ein großer Konsens über die gewollte Art und Weise von Führung. Wichtig ist, die eigenen Prozesse und Herangehensweisen immer wieder selbst infrage zu stellen, um nicht in der Komfortzone zu verharren. Um eine solche Unternehmenskultur zu etablieren, braucht es entsprechende Plattformen. So schwören Google-Mitarbeiter beispielsweise auf cloudbasierte IT, eine Teilhabe aller Mitarbeiter am organisationalem Wissen und auf die Vermittlung von Techniken für eine Kollaboration.

1.2 Anforderungen an eine neue Führungskultur

In der VUCA-Welt (VUCA = volatility, uncertainty, complexity und ambiguity; vgl. auch Abschn. 8.​1) suchen die Mitarbeiter auf der einen Seite Orientierung – auf der anderen Seite wollen sie den Wandel aber auch selbst aktiv mitgestalten. Wer als Führungskraft den digitalen Wandel erfolgreich bewältigen will, sollte daher auch seine Führungskultur hinterfragen.

Natürlich benötigen Organisationen im Wandel Digital-Leader-Persönlichkeiten. Doch was ist damit gemeint? Abgeleitet vom französischen ‚guide‘ lässt sich ein ‚Führer‘ als ein ‚Begleiter‘ charakterisieren, der Menschen durch unbekanntes Terrain führt. Wagner (2017) betont, dass der Vorsprung eines Führers auf Erfahrungswissen und Vorkenntnissen auf einem bestimmten Gelände beruht. „Er gibt den Mitgliedern der Gruppe damit Sicherheit und Orientierung" (Wagner 2017, S. 168). Ähnlich wie ‚Guide‘ in der französischen Sprache, hat auch der englische Begriff ‚Leader‘ eine positive Konnotation. Ein ‚Leader‘ ist voranstrebend, gleichwohl verantwortungsbewusst und fürsorglich, ein Vorbild. ‚Leadership‘ wird im Sinne des Vorangehens und des Betretens neuer Wege verstanden. In diesem Sinne wird Führung auch in diesem Buch verwendet.

Viele Führungskräfte stehen heute mit Bezug auf die Digitalisierung vor zwei Herausforderungen: Sie müssen in der Lage sein, Kultur und Geschäftsmodell eines Unternehmens für das digitale Zeitalter zukunftsfähig zu machen. Zugleich müssen sie ihr eigenes Führungsverhalten überprüfen und an die neuen digitalen Gegebenheiten anpassen. Da geht es um das Abbauen von Hierarchien, eine transparente Bereitstellung gesammelten Wissens und die Schaffung optimaler Bedingungen für eine digitale Zusammenarbeit und Vernetzung. Weiterhin sollen Führungskräfte aktiv die digitale Transformation anschieben und ihre Verantwortung an Teams abgeben, um deren schnelle Reaktionen auf neue Marktbedingungen zu ermöglichen. Führungskräfte sollten prinzipiell auf die Lösungskompetenzen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen und ihnen kreative Freiräume gewähren (Finkler 2017).

Führungskräfte sprechen oft davon, dass sich die Umsetzung einer kooperativen Führungskultur schwierig gestalte. Als wichtigste Hindernisse werden dabei die fehlende Zeit für Führungsaufgaben, die Schwierigkeit bei der Übertragung von Verantwortung auf die Beschäftigten sowie Probleme mit der Umsetzung von Ergebnisorientierung anstelle von Anwesenheitsorientierung ausgemacht (Transformationswerk 2016). Denn Führungskultur und Unternehmensstrukturen sind oft über viele Jahrzehnte gewachsen. Es ist keine Überraschung, dass diese sich in der Organisation und in den Köpfen des Unternehmens fest etabliert haben. Es ist eine Herausforderung, sie zu verändern und zu erneuern. So wie die Gesellschaft Zeit braucht, um den Herausforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden, so brauchen auch Unternehmen und Führungskräfte Zeit. Freilich ist gerade diese Zeit im harten Wettbewerb knapp – genauso knapp sind digitale Leader: vorausschauende Denker, die die notwendigen Fähigkeiten besitzen, um mit der digitalen Transformation in ihren Unternehmen ein Beispiel zu setzen. Digitale Leader sollen eine digitale Einstellung über alle Bereiche hinweg fördern, einen ständigen Austausch mit der IT-Abteilung vorantreiben und eine digitale Innovationskultur in den Unternehmensstrukturen verankern. Das Crisp Research Institut, ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunternehmen, stellt in seiner Studie ‚Digital Leader – Leadership im digitalen Zeitalter‘ fest, dass lediglich etwa 7 % aller Führungskräfte im deutschsprachigen Raum über die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen (Crisp Research 2016). Die meisten wurden als Digital Beginners eingestuft. Digitale Leader werden dringend gesucht.

Auch die Mitarbeiter müssen hinsichtlich der Digitalisierung gefördert, aus- und weitergebildet werden, um sie auf den Weg der digitalen Transformation mitzunehmen und dort zu begleiten. Es müssen gemeinsam mit den Beschäftigten neue Arbeitsweisen entwickelt werden, die sich in bereichsübergreifender Zusammenarbeit äußern – auch, um das Unternehmen auf dem schwierigen Personalmarkt attraktiv für digitale Talente zu machen.

Dafür braucht es eine neue Führungskultur. In diesem Zusammenhang ist die Kommunikation sicher der Bereich, der sich mit am stärksten durch die Digitalisierung in den letzten Jahren verändert hat. Führungskräfte sollten sich vergewissern, dass jede Aussage in Sekundenschnelle der ganzen Welt zugänglich gemacht werden kann. Es stellt sich die Frage, welche Art und Weise der Kommunikation in der modernen Arbeitswelt am besten in welcher Situation zu nutzen ist.

In Zeiten der zunehmenden Digitalisierung ist der persönliche Kontakt von Führungskräften zu Mitarbeitern deutlich reduziert. Dies hat Auswirkungen auf die Motivation der einzelnen Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, ihre persönliche Leistung ist für die Führungskraft nicht greifbar, nimmt die persönliche Motivation ab (Finkler 2017). Wird als Reaktion auf derartige Motivationsabnahmen in der Art und Weise traditioneller Führung der Druck auf den Beschäftigten erhöht, erzeugt dies tendenziell Widerstand und Ausweichstrategien; dies kann auf Dauer in Kündigungen, innerer Emigration und Burn-outs enden. Führungskräfte benötigen, um Hochleistung ohne Erschöpfung bei ihren Mitarbeitern hervorrufen zu können, einen Führungsstil, welcher der Digitalisierung gewachsen ist, den sogenannten transformationalen Führungsstil.

Eine Führungskraft agiert transformational, wenn sie ihre Vorbildfunktion wahrnimmt und sich dadurch Vertrauen, Respekt, Anerkennung und Loyalität bei ihren Mitarbeitern verdient. Mit einer inspirierenden Vision versuchen transformationale Unternehmenslenker, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Sie vermitteln Sinn und Bedeutung, und sie machen deutlich, wofür es lohnt, Zeit und Energie zu investieren. Außerdem versuchen sie, die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter anzuregen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren (Felfe 2014).

Zentral für diesen Aspekt ist es, sich selbst und die eigenen Vorstellungen und Wünsche sehr gut zu kennen. Antworten auf Fragen wie „Aus welchen Gründen wollen Sie Ihren Job weiter ausüben?" sollten keine Probleme bereiten. Antworten auf die Frage, wohin die eigene Entwicklung in Zukunft führen soll, bilden die Grundhaltung einer authentischen und modernen Führungskraft, die den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen ist. Als Vorbild sollte ein Leader glaubwürdig zeigen, dass er auf die eigene Leistungsfähigkeit und Energie achtet. Nur so kann er sein Team überzeugen, ihm nachzueifern.

Als zentraler Wert einer offenen Führungskultur sollte außerdem das Gefühl, willkommen und geschätzt zu sein, erwähnt werden. Dies bildet insbesondere einen Erfolgsfaktor für die moderne Mitarbeiterführung. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte sich nicht scheuen, in ihrem Verhalten weitestgehend transparent zu sein. Die Strukturen in der digitalen Welt lassen nur wenig Platz für Geheimnisse. Um Nähe und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu schaffen, sind die Firmen im Silicon Valley Vorreiter: So können Mitarbeiter des Software-Unternehmens Evernote so viel Urlaub nehmen, wie sie für angemessen halten. Jeder Mitarbeiter erhält ein Fitbit-Fitnessarmband, es gibt ein Fitnessstudio und Tischtennisplatten, außerdem kostenloses Essen (Laube 4. Mai 2014, S. 1). Solche Vorreiter-Unternehmen setzen darauf, die Bindung ihrer Mitarbeiter durch eine gemeinsame Kantine, einen Fitnessraum oder freie Snacks auf dem Firmengelände zu stärken.

Weiterhin ist eine offene Geisteshaltung von großer Bedeutung. Indem alte Denk- und Verhaltensmuster infrage gestellt werden, können sich Führungskräfte und Mitarbeiter von diesen lösen, über den Tellerrand hinausdenken und innovative Lösungen entwickeln. Dadurch entsteht eine intellektuelle Freiheit, jede Alternative und Option, z. B. in Krisensituationen, in Betracht zu ziehen. Es ist dabei essenziell, sich auf den Kern unternehmerischer Tätigkeit zurückzubesinnen: Was ist wirklich zentral für das Unternehmen, für die Kollegen und das Individuum selbst?

Selbstverständlich ist es nicht einfach, die Motivation der Mitarbeiter zu festigen. Zentrale Säulen des Motivationsprozesses werden von einem authentischen Auftreten und ehrlich gemeintem Lob gebildet. Hierdurch entsteht Vertrauen. Authentizität kann somit als prozessrelevanter Bestandteil der Mitarbeitermotivation angesehen werden. Das heißt wiederum, dass ein neuer Grundsatz gebraucht wird. Nicht nur Compliance, auch Commitment muss im Unternehmen geschaffen werden. Menschen sollen aktiviert und ein Umfeld gebildet werden, in dem die Mitarbeiter sich wohlfühlen und neue, am besten auch bahnbrechende, Ideen entstehen können.

1.3 Führen im digitalen Zeitalter

Neben zentralen Charakter-Eigenschaften benötigt eine Führungskraft im digitalen Zeitalter in jedweder Hinsicht die Befähigung, mit den Veränderungen der Digitalisierung umzugehen. Neben den entsprechenden technischen Fähigkeiten äußert sich dies vor allem in einer Denkweise, in der die Prozesse der Digitalisierung eine zentrale Rolle im Denken der Führungskraft einnehmen. Auf diese Weise wird der digitale Wandel im Unternehmen gestaltet, begleitet und gestärkt und das Unternehmen wettbewerbsfähig im Markt platziert. Es besteht dabei gerade in Deutschland, Österreich und der Schweiz erheblicher Bedarf an Führungskräften, die Unternehmen durch das Zeitalter der Digitalisierung führen und über die entsprechenden Skills verfügen: Digital Leader.

Bei diesen handelt es sich um innovativ denkende Führungspersönlichkeiten, die Digitalisierung im Unternehmen in allen Bereichen fördern und vorantreiben und digitale Innovation als festen Bestandteil der Unternehmenskultur verankern (Rassek 2016). Ein Digital Leader muss ein Unternehmen in die digitale Transformation führen, das heißt den Wandel aktiv gestalten und dafür auch selbst offen sein. Er muss auf veränderte Situationen entsprechend reagieren, eine geschulte Medienkompetenz besitzen und in der Lage sein, dieses Wissen an seine Mitarbeiter weiterzugeben. Eine digitale Führungskraft braucht ein gutes Gefühl für Teambuilding: Man muss als Chef nicht alles wissen, aber man muss sich die Leute ins Team holen, die das erforderliche Know-how mitbringen. Da im Unternehmen verschiedene Generationen mit unterschiedlichen Werten und Hintergründen arbeiten, müssen Arbeitsweisen organisiert werden, damit der Wandel nicht in Chaos und Anarchie abdriftet (Trendreport 2016).

Im Idealfall bilden Unternehmen und Organisationen ihre künftigen Digital Leader selbst aus. Mitarbeiter sollten befähigt werden, die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen. Somit bedarf es einer Fortbildungsoffensive in deutschen Unternehmen und der bereichsübergreifenden Umstellung von Unternehmensstrukturen, um diese an die Bedingungen des digitalen Marktes anzupassen. Der digitale Wandel sollte sich dabei auf allen Ebenen des Unternehmens widerspiegeln und alle Arbeitsabläufe und -prozesse betreffen. Deshalb muss die gesamte Unternehmensstruktur an die Digitalisierung angepasst werden. Es ist eine Herausforderung, diesen Wandel schrittweise und ohne Überforderung der Mitarbeiter vorzunehmen.

Digital Leadership spiegelt sich folglich auf zwei Ebenen: Auf der einen Seite müssen Unternehmenskultur und -struktur an die Digitalisierung angepasst werden, auf der anderen Seite muss auch das persönliche Führungsverhalten der Führungskraft für den digitalen Wandel adaptiert werden. Sieben zentrale Aspekte sind in diesem Zusammenhang essenziell:

1.

Zunächst verlangt die Digitalisierung verstärkt schnelle und flexible Reaktionen von Führungskräften. Dies hat zur Folge, dass Eigenverantwortung auf allen Unternehmensebenen von zunehmender Bedeutung ist. Es bedarf eines Teams mit vielfältigen Leistungs- und Anforderungsprofilen, welche sich in Vielfalt und Kreativität bei der Bewältigung von Aufgaben und Problemen widerspiegeln. Unternehmen benötigen somit kleinere Unternehmenseinheiten mit großen Entscheidungsfreiräumen, die wendig und flexibel auf geänderte Anforderungen reagieren können. So werden lang dauernde Abstimmungsprozesse im Unternehmen vermieden. Aufgabe der Führungskraft ist es dabei, eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und des Vertrauens zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter frei entfalten können.

2.

Weiterhin müssen die Menschen innerhalb des Unternehmens gezielt befähigt werden. Im Zeitalter der Digitalisierung müssen die Mitarbeiter Verantwortung für gemeinsame Ziele übernehmen und sich auch dezentral und ad hoc organisieren können. Führungskräfte stellt dies vor erhöhte Anforderungen. Neben den klassischen Fähigkeiten einer Führungskraft, zu denen strategische Kompetenzen, Projekt- und Personalmanagement zählen, müssen die Führungskräfte in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu motivieren und aktivieren.

3.

Gleichzeitig brauchen die Mitarbeiter eine klare Zielorientierung, um ihre Innovationskraft optimal im Unternehmenssinne nutzen zu können. Führungskräfte müssen somit Visionen vorleben, Zielvorstellungen entwickeln und Sinn geben. Das übergeordnete Ziel muss für alle Beteiligten klar und transparent vermittelt werden, damit Einzelinteressen zurückgestellt und die Mitarbeiter motiviert werden. Gerade die junge Generation von Nachwuchskräften sucht dabei stets auch Gestaltungspotenzial und Freiheit in der Arbeitswelt, in der sie sich auch jenseits einer vorgegebenen Karriereleiter entfalten können. Fähige Digital Leader können dieses Gestaltungspotenzial