Digitale Transformation: Facetten erfolgreicher Veränderungen

Von Carsten Fabig (Editor) und Alexander Haasper (Editor)

Warum eigentlich noch ein Buch über Digitale Transformation?
Das ist eine berechtigte Frage! In vielen Zeitschriften, Fachartikeln aber auch Podcasts und Beiträgen im Fernsehen und auf Videoplattformen kann man erleben, wie das Thema doch häufig zu spezifisch oder auch mit einer gewissen "Schlagseite" bezüglich der ganzheitlichen Betrachtung angegangen wird:
Da gibt es zum einen Ideen, die komplett auf den visionären und kompromisslosen Einsatz von Künstlicher Intelligenz "KI" abzielen und den wirklichen Bedarf, vor allem an erforderlicher Entscheidungssicherheit vergessen. Kein Unternehmen wird KI in Anwendungen einsetzen wollen, wenn nicht klar ist, wann der Mensch nachsteuern muss.

Zum anderen gibt es undifferenzierte Aussagen und Einstellungen, dass Digitalisierung kein IT-Projekt sei, was natürlich nicht falsch ist, da es um viel mehr als IT geht, aber die eigentliche Produktiven in der IT, die hier in der Mehrzahl Flexibilität und Verantwortung zeigen, nicht wirklich wertschätzt.
Nach unserer Überzeugung ist die "Digitale Transformation" eine große gemeinsame Chance für die Wirtschaft, die Gesellschaft und damit auch die Entscheidung darüber, wie wir in Zukunft leben möchten.
Sie ist aber auch die Achillesferse, ob dieser Umbau mit ausreichender Sinnerfüllung bei der täglichen Arbeit und weiterem Wohlstand für die breite Masse der Gesellschaft verbunden sein wird.

Bei allen Erfolgen aber auch Rückschlägen, von denen wir in unserem Beratungsumfeld erfahren, beschäftigen uns auch die Rahmenbedingungen der Digitalisierung. Mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit ist hier offensichtlich auch bei der Gesetzgebung gefragt. So hätte z. B. die sinnvolle Erneuerung der DSGVO viel praxisbezogener erfolgen können, um den Unternehmen zu helfen, den Blick auf die Lösungen zu lenken.
Ein weiteres Beispiel ist das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Bei allem berechtigten Schutzbedarf für die im Kern vom AÜG adressierten Mitarbeiter ist es für die moderne Projektarbeit mehr als innovationshemmend. Es gab z. B. bereits Urteile, dass die Ausübung der Rolle "Scum Master" per se als AÜ zu bewerten ist.
Wir hoffen diesbezüglich auf eine grundlegende Nachbesserung.

Ausgehend von diesen Überlegungen versucht dieses Buch die Facetten erfolgreicher Digitaler Transformation darzustellen, um gemeinsam mit dem Leser möglichst viele Sichten aus der Praxis unserer Beratungsprojekte zu beleuchten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 10. Dez. 2019
• ISBN: 9783750474925

Buchvorschau

Vineyard Management Consulting GmbH

Die Vineyard Management Consulting GmbH ist eine erfahrene Managementberatung mit dem Fokus auf:

der Begleitung von Veränderungen

dem Management von Komplexität

der Optimierung von Projekten

der Vernetzung von Menschen

In zahlreichen, globalen Projekten in den Branchen Banken, Versicherungen, Telekommunikation, Automobilsektor sowie Information Technology haben wir stetig unsere Expertise und Kompetenz ausgebaut.

Jeder unserer Managementberater hat erwiesene Berufs- und Projekterfahrung (mindestens 10 Jahre) und entwickelt sich kontinuierlich weiter. In der erfolgreichen Umsetzung unserer Projekte legen wir Wert auf soziales Gespür, interkulturelle Besonderheiten und wertschätzende, zielgerichtete Kommunikation.

Unsere Kernkompetenzen sind

Vorwort der Herausgeber

Warum eigentlich noch ein Buch über Digitale Transformation?

Das ist eine berechtigte Frage! In vielen Zeitschriften, Fachartikeln aber auch Podcasts und Beiträgen im Fernsehen und auf Videoplattformen kann man erleben, wie das Thema doch häufig zu spezifisch oder auch mit einer gewissen „Schlagseite" bezüglich der ganzheitlichen Betrachtung angegangen wird:

Da gibt es zum einen Ideen, die komplett auf den visionären und kompromisslosen Einsatz von Künstlicher Intelligenz „KI" abzielen und den wirklichen Bedarf, vor allem an erforderlicher Entscheidungssicherheit vergessen. Kein Unternehmen wird KI in Anwendungen einsetzen wollen, wenn nicht klar ist, wann der Mensch nachsteuern muss.

Zum anderen gibt es undifferenzierte Aussagen und Einstellungen, dass Digitalisierung kein IT-Projekt sei, was natürlich nicht falsch ist, da es um viel mehr als IT geht, aber die eigentliche Produktiven in der IT, die hier in der Mehrzahl Flexibilität und Verantwortung zeigen, nicht wirklich wertschätzt.

Nach unserer Überzeugung ist die „Digitale Transformation" eine große gemeinsame Chance für die Wirtschaft, die Gesellschaft und damit auch die Entscheidung darüber, wie wir in Zukunft leben möchten.

Sie ist aber auch die Achillesferse, ob dieser Umbau mit ausreichender Sinnerfüllung bei der täglichen Arbeit und weiterem Wohlstand für die breite Masse der Gesellschaft verbunden sein wird.

Bei allen Erfolgen aber auch Rückschlägen, von denen wir in unserem Beratungsumfeld erfahren, beschäftigen uns auch die Rahmenbedingungen der Digitalisierung. Mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit ist hier offensichtlich auch bei der Gesetzgebung gefragt. So hätte z. B. die sinnvolle Erneuerung der DSGVO viel praxisbezogener erfolgen können, um den Unternehmen zu helfen, den Blick auf die Lösungen zu lenken.

Ein weiteres Beispiel ist das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Bei allem berechtigten Schutzbedarf für die im Kern vom AÜG adressierten Mitarbeiter ist es für die moderne Projektarbeit mehr als innovationshemmend. Es gab z. B. bereits Urteile, dass die Ausübung der Rolle „Scum Master" per se als AÜ zu bewerten ist.

Wir hoffen diesbezüglich auf eine grundlegende Nachbesserung.

Ausgehend von diesen Überlegungen versucht dieses Buch die Facetten erfolgreicher Digitaler Transformation darzustellen, um gemeinsam mit dem Leser möglichst viele Sichten aus der Praxis unserer Beratungsprojekte zu beleuchten.

Wir danken allen Autoren für ihre jeweiligen Beiträge und wünschen den Lesern interessante Impulse und neue Ideen bei der Lektüre! Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen. Nehmen Sie bei Interesse Kontakt mit uns auf.

Hofheim/Taunus, November 2019

Carsten Fabig Alexander Haasper

Managing Director and Management Consultants of Vineyard Management Consulting GmbH

Disclaimer:

Alle Informationen in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autoren noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

In diesem Buch werden eingetragene Warenzeichen, Handelsnamen und Gebrauchsnamen verwendet. Auch wenn diese nicht als solche gekennzeichnet sind, gelten die entsprechenden Schutzbestimmungen.

Inhaltsverzeichnis

Digitale Transformationen erfolgreich gestalten

Transformation von Geschäftsmodellen

Agilität – Vorgehensweisen und Methoden

Architektur für die Digitalisierung – aber fokussiert

Zusammenfassung

Vita: Alexander Haasper

Vita: Jan Thielscher

Digitaler Wandel im Gesundheitswesen – Chancen und Risiken Künstlicher Intelligenz (KI)

Einleitung

Chancen und Risiken von KI im Gesundheitswesen

Beispiele von 4 Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) im Gesundheitswesen

Zusammenfassung und Empfehlungen

Vita: My-Ly Nguyen

KPIs für digitale Transformation

Welches Set von Erfolgsfaktoren ist relevant?

Erläuterungen zu den KPIs

Bewertung und Gewichtung

Zusammenfassung und Fazit

Vita: Prof. Dr. Georg Panagos

Vita: Kristina Gregurevic

Digitale Transformation, Industrie 4.0 und Arbeit 4.0

Einleitung

Digitalisierung – Bedeutung und Geschichte

Industrie 4.0

Chancen und Herausforderungen der Industrie 4.0

Arbeiten 4.0 als Chance und Herausforderung für Unternehmen und Mitarbeiter

Added Value durch zielgerichtetes Transformationsmanagement

Nur wer seinen Kreis verlässt, kommt vorwärts!

Vita: Elina Muskatar

Vita: Carsten Fabig

Banken als Technologieunternehmen? Irrtümer über Digitalisierung und Inspirationen für die Rolle des Finanzintermediärs der Zukunft.

Schwierige Ausgangslage: Zahlreiche Herausforderungen im IT-Umfeld

Enormer Druck: Wie gehen Deutschlands Banken mit dem Thema um?

Quick-Win Analyse: Top oder Flop?

Back to the roots: Handlungsalternativen

Inspirationen für intelligente Intermediärrollen in Finanzen der Zukunft

Zusammenfassung

Vita: Anna Faynberg

Vita: Luis Bezzenberger

Interim Management ermöglicht Transformation und Wandel

Der Mehrwert von Interim Management

Der Lebenszyklus des Interim Managements

Wie wird ein Interim Manager engagiert?

Best-Practices beim Einsatz von Interim Managern

Vita: Laura Dinis

Digital transformieren – aber wie?

Begriffsklärung

Wesentliche Handlungsfelder der digitalen Transformation

Praxisorientierter Ansatz zur digitalen Transformation

Beispiele für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation

Vita: Michael Kauferstein

Erfolgreiches Projektmanagement in Zeiten von Ressourcenmangel

Ausgangslage

Eingangsgrößen und Rahmenbedingungen für Projekte

Interne und externe Projektmitarbeiter

Projektrelevante Sach- und Finanzmittel

Zusammenfassung und Empfehlungen

Vita: Tarik Eren

Vita: Rainer Sponholz

Literatur

I. Digitale Transformationen erfolgreich gestalten

Was bedeutet es, wenn ein Unternehmen Quartal für Quartal einen Rückgang um ca. 20% in seinem umsatzstärksten Produkt berichtet? Im Regelfall ist das eine Katastrophe! Glücklicherweise ist Apple dank von inzwischen mehr als zehn erfolgreichen iPhone-Jahren mit einem Cash-Polster von derzeit rund 130 Mrd. USD ausgerüstet und somit robust genug, den Rückgang noch eine Weile abfedern zu können.

Dennoch weisen die Zahlen eine klare Richtung. Die Zeiten, in denen sich bequem ein Preis mit hoher Marge aufgrund von Marke und Haptik des Produktes aufrufen lies, gehen auch für Apple dem Ende entgegen. Inzwischen ist für die meisten Kunden der wahrnehmbare Mehrwert eines iPhones im Vergleich zu den Mitbewerbern erodiert.

Glücklicherweise hat Apple vorgesorgt! Die Zuwächse in den Wearables und Services können aufgrund der Umsatzanteile die Verluste im Bereich iPhone noch nicht kompensieren, aber sie zeigen in die richtige Richtung. Die neuen Produkte und Services bieten eine Plattform, die sich noch näher am Kunden befindet, als das Mobiltelefon. Wenn die Telefoniefunktion in der Uhr aufgegangen ist, wird das iPad die anderen Aufgaben des iPhones übernehmen. Wer noch in Smartphones investiert, hat den Zukunftstrend vielleicht schon verpasst. Faltbare Screens sind sicherlich eine interessante Alternative. Ob sie jedoch die entsprechende Benutzerakzeptanz finden, bleibt abzuwarten. Wenn man z.B. das Zeitungs-Origami der 90er Jahre in der Londoner U-Bahn als Beispiel heranzieht, das sich dort jeden Morgen bewundern lies, gibt es da wohl einige Zweifel.

Dieses Beispiel zeigt, dass sich Geschäftsmodelle ändern. Und das betrifft alle, auch die Großen der Branche. Da Änderungen immer schneller und grundlegender eintreten, stellt sich im Rahmen der strategischen Überlegungen auch die Frage, wie mit welchen Ressourcen die Unternehmen entsprechende Innovationen überhaupt umsetzen können. Die „The winner takes it all- Eigenschaften des Internets lassen die Chancen und Risiken im Vergleich zu früher erheblich steigen. Im Idealfall lässt sich ein solches grundlegendes Vorhaben in einem Start-up oder einem weitestgehend von der bestehenden Organisation abgekoppelten „Speedboat umsetzen, um von Anfang an genug Fokussierung zu haben und Freiräume nutzen zu können. Doch in der Regel erfordert die Digitalisierung die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens, was die Integration von etablierten Produkten sowie alten und neuen Services dazu angeht. In diesem Zusammenhang spielen Digitalkultur, Agilität, New-Work-Ansätze und interdisziplinäres Arbeiten eine zentrale Rolle.

Doch was ist bei der Umsetzung von neuen digitalen Geschäftsmodellen wirklich zielführend? Die Autoren erleben in vielen Unternehmen eine ungewollt skurrile Parallelwelt von einerseits gewollt agilen Maßnahmen zur Digitalisierung eines Unternehmens und andererseits den tatsächlichen Umsetzungsprojekten. Gerade kleinere oder mittelständische Unternehmen haben für die methodische Begleitung und ganzheitliche Veränderung der Organisation in der Regel nur sehr begrenzt Mittel zur Verfügung. Daher soll für den nachhaltigen Geschäftserfolg dargestellt werden, wie Agilität im Unternehmen erreicht werden kann und wie einzelne Methoden zu bewerten sind.

Da sich nicht nur die Methoden, sondern auch die Inhalte ändern, geht der abschließende Abschnitt auf zentrale Architektur-Aspekte ein, die erfolgreichen Umsetzungen in der Praxis gemein sind.

Auf Basis dieser einleitenden Überlegungen arbeitet der Beitrag heraus, was die Autoren interessierten Unternehmen und Kunden an konkreten Lösungsansätzen zur Unterstützung bei der Digitalen Transformation anbieten können. Den vorgestellten Fallbeispielen liegt eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis zugrunde. Im Fokus stehen dabei sowohl mittelständische Unternehmen als auch Geschäftseinheiten großer Konzerne.

1 Transformation von Geschäftsmodellen

Geschäftsmodelle verändern sich mit der Zeit

Das eingangs beschriebene iPhone-Beispiel zeigt deutlich, dass sich Bedarfe und Technologien mit der Zeit verändern. Geschäftsmodelle müssen diese Änderungen aufnehmen, sich rechtzeitig anpassen, sonst laufen die Unternehmen Gefahr, obsolet zu werden. Heute noch exzellente Wertversprechen erodieren mit der Zeit oder fallen ganz weg.

Der Lebenszyklus für erfolgreiche Geschäftsmodelle und Produkte verkürzt sich in sämtlichen Branchen!

Hat z. B. IBM vor zehn Jahren seinen WebSphere-Application-Server noch für 1.000 USD pro Core lizenzieren können, würde heute kaum noch jemand ein solches Angebot guten Gewissens annehmen. Analog steht es mit den Datenbanken oder anderen Technologien, die vor wenigen Jahren noch als absolutes „Muss" teuer von Premiumanbietern erworben wurden. Open Source aber auch die schlichte Weiterentwicklung der Technologien haben inzwischen zahlreiche Varianten und praxistaugliche Substitute geschaffen.

Weitere Beispiele für grundlegende Verwerfungen und Neupositionierungen kommen auch aus Branchen außerhalb der IT. Jack Welch hat in den Neunzigern erkannt, dass der Verkauf von Maschinen bzw. Triebwerken nicht das Einzige ist, was die Kunden wirklich begeistert. Selbst technisch noch so ausgefeilte Triebwerke waren weniger wertvoll für Kunden, als ein Triebwerk mit einer höheren Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit, also eines, das quasi ständig funktioniert. Er hat mit dieser Idee den Maschinen- und Anlagenbauer GE erfolgreich von einem Produktanbieter in eine Service-Company transformiert, die zunehmend nach erfolgreichem Vertrieb der Investitionsgüter auch an deren Betrieb verdiente. Dieser Wandel vom Produktfokus zum Kundenfokus hat dem Unternehmen lange Jahre nachhaltige Einkommensströme gesichert.

Steve Jobs on „customer focus", 1997 als er zu Apple zurückkehrte

Die heutigen Vorreiter dieses (digitalen) Wandels finden sich im Consumer-Bereich praktiziert von Amazon oder Apple: Denke das Geschäft vom Kunden und gib ihm, was ihn glücklich macht: kostenfreie Lieferung, sorgenfreies, sicheres Shopping, schnelle Bestellprozesse (wie z. B. der Nachbestell-Knopf oder Alexa), Lieblingsmusik und Unterhaltung. Lerne dabei immer stetig mehr über den Kunden. Im B2B-Bereich versprechen Internet of Things (IoT) basierte Geschäftsmodelle eine weitere Verstärkung dieser Bindungswirkung: Beobachte die Nutzung, Analysiere das Verhalten und leite daraus neue Geschäftsmodelle ab.

Digitale Geschäftsmodelle rücken den Kunden stärker in den Fokus und schaffen eine Beziehung auf Basis generierten Mehrwerts

Waren bei der Mobilität bisher Leaseplan und Co. als Flottenmanager hilfreich, steht mit der in neuen Fahrzeugen integrierten IoT-basierten Nutzungsanalyse und den sich ändernden Nutzungsgewohnheiten (Auto on demand / Car2Go) zukünftig die Information bezüglich des Reparatur- und Inspektionsbedarfs zunächst dem Hersteller zur Verfügung. Dieser kann - in einem Kontext des autonomen Fahrens - die Fahrzeuge fallweise und nach Auslastung in die nächstgelegene oder verfügbare Werkstatt dirigieren. Wenn sich die großen Automobilhersteller rechtzeitig von der Vorstellung einer Transaktionsgebühr für gut eine Tonne Blech plus Elektronik verabschieden und stattdessen das Geschäft vom Kunden aus neu denken, können sie auf Basis ihrer Marktmacht den Sprung zu einer mobilen Handelsplattform schaffen. Der bisherige Anschaffungsprozess wird umgangen, das Auto wird „on demand vom Kunden bestellt und nach Gebrauch „zurückgegeben.

Aus Kundensicht mag dies ein wünschenswertes Szenario sein, denn sobald das Auto beispielsweise nur pro gefahrenem Kilometer abonniert wird, fallen die erheblichen Anschaffungskosten weg und man muss sich nicht um Inspektionen, Reifenersatz oder anderweitig lästige Reparaturen kümmern und braucht - im Kontext des autonomen Fahrens - nicht mal mehr einen Parkplatz zu suchen. Alles wird durch das Auto bzw. IoT-basierte Messung und Steuerung selbst organisiert.

Gleichzeitig eröffnet sich dem Anbieter die Option, die Kunden zu begleiten, z. B. per App auf dem Handy, ihre Nutzungsgewohnheiten zu analysieren - Strecken und Nutzungshäufigkeiten - sowie den tatsächlichen Fahrzeugbedarf - SUV, Mini etc. - zu prognostizieren oder „Fremdfahren" zu beobachten. Die Auswirkungen solcher Veränderungen sind erheblich und bedürfen einer umfassenderen Betrachtung: Durch die Umstellung von Geschäftsmodellen verändert sich der Cash-Flow. Was bisher in einer Transaktion erhoben wurde (Verkaufspreis) verteilt sich auf die Nutzungsdauer. Das Eigentumsrisiko bleibt beim Hersteller bzw. Betreiber. Gleichzeitig bietet sich aber auch die Möglichkeit, einen gigantischen Kosmos an Mehrwertdiensten im Longtail-Verfahren auf die Verkaufsplattform Auto zu ziehen (s. folgende Grafik).

In Summe sind das alles lösbare Herausforderungen. Sie erfordern jedoch ein konsolidiertes Vorgehen auf mehreren Ebenen (Betreibergesellschaften, Finanzierungsstrategie, Versicherungen).

Anhand dieses kleinen Beispiels wird deutlich, dass eine ernsthafte Digitale Transformation ein erhebliches Unterfangen darstellt, das eine Vielzahl von Facetten hat und Senior Sponsorship erfordert. Gerade die Vielfalt stellt existierende Organisationen mit ihren oftmals zergliederten Verantwortlichkeiten und Arbeitsteilung vor annähernd unüberwindbare Aufgaben. Einerseits sind die Mitarbeiter wegen der existierenden Strukturen gezwungen, stark arbeitsteilig zu denken, um nicht anzuecken. Andererseits unterdrücken Spezialisierung und lokale Optimierung diese Art von übergreifendem Weitblick, bzw. geben auch nicht den richtigen Anreiz dazu. Belohnt werden sollte der Erfolg der anderen.

Geschäftsmodell-Innovationen finden

Doch wie kommt