Manager-Karriere 1: - warum man im Führungsjob »mehr« braucht als bereichsspezifische Fachkompetenz

Von Klaus F. Withauer

Wer viel leistet, bekommt oft bald Führungsaufgaben übertragen und macht Karriere. Eine Manager-Karriere, das Weiterkommen auf dem Karrierepfad bis hin in Toppositionen wird erheblich bestimmt von der jeweils geeigneten und passenden Führungskompetenz. Nicht selten bekommt man eine Führungsposition angetragen, obgleich man selbst noch gar nicht damit gerechnet hat. Das Dilemma ist dann weitergehend ein Aufgabenfeld, das anders als bisher nicht mehr bereichsspezifisch fachlich ist, vielmehr neue Talente erfordert wie das Denken in Zusammenhängen und den Umgang mit Mehrdeutigkeit und Komplexität – und dies bis ins obere Management. Immer hat man es mit Menschen zu tun.

Die geforderten Managerfähigkeiten lassen sich von Grund auf weder rezeptartig noch »on the job« quasi nebenbei lernen oder entwickeln. Zwischenmenschliches Verhalten ist nämlich großenteils unbewusst. Immerhin besser wahrzunehmen, welche Fakten Relevanz besitzen, auf die man folglich achtsam sein muss, das lehren und schärfen wissenschaftlich und praxistaugliche »Verstehensmodelle«. Hinzu kommt die authentische Umsetzung und Anwendung in der Managementpraxis.

Dieses Lern- und Übungsbuch - als Ratgeber und Trainings-leitfaden – eröffnet ein besseres Verstehen management-
relevanter Phänomene fokussiert auf Menschen-führen. Es wendet sich an »Schlüssel«-Personen in Unternehmen, welche mit dem innerhalb ihres Berufslebens entwicklungsspezifischen Orientierungsmuster »Aufwärtsmobilität« beruflich eine Manager-Karriere erstreben. Es ist das Buch, das lebendiges Profi-Wissen bietet.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 1. Sept. 2016
• ISBN: 9783741269394

Klaus F. Withauer

Dr. Klaus Withauer arbeitete berufspraktisch langjährig in projektorientierten Unternehmungen, davon zehn Jahre mit zunehmender Verantwortung im oberen Management, zuletzt als Vorsitzender der Geschäftsleitung. Weit über zwei Jahrzehnte wirkte er sodann in der praxisverbundenen Hochschullehre als Professor für unternehmerisches Management und personale Führung. Bis heute widmet er sich beratend in Workshops und als Trainer in Manager-Seminaren der Qualifizierung von Führungskräften in unterschiedlichen Karrierestufen und arbeitet als Führungs- und Karriere-Coach.

Buchvorschau

Die Ausgangslage - Für wen ist dieses Buch nützlich und lesens-wert?

Manager-Karriere . . im Führungsjob »gut« sein :

warum man im Führungsjob »mehr« braucht als bereichsspezifische Fachkompetenz

Wer viel leistet, bekommt oft bald Führungsaufgaben übertragen und macht Karriere. Eine Manager-Karriere ist indes keine Frage von Glück oder Beziehungen, das Weiterkommen auf dem Karrierepfad bis hin in Toppositionen wird vielmehr bestimmt von der jeweils geeigneten und passenden Führungskompetenz. Führungskräfte stehen heute besonderen Ansprüchen gegenüber. Sie werden »schneller« als in früheren Zeiten mit dieser Position, Aufgabe und Verantwortung betraut. Dies bezieht sich erstens auf den Einstieg in die Führungsarbeit, wobei man vielfach nicht mehr ein bestimmtes Lebensalter oder spezifische Erfahrungen voraussetzt. Zweitens betrifft dies die eigene Entscheidungssituation zu dieser Aufgabe. Eine Führungsposition wird oftmals offeriert, obgleich man selbst noch gar nicht damit gerechnet hat, trotzdem nimmt man die damit einhergehende Anerkennung und das Zutrauen zur Kenntnis und stellt sich der Verantwortung - oft mit der Haltung, das Unternehmen wird sich schon etwas dabei gedacht haben.

Das Dilemma ist indessen, dass so Führungskräfte in eine Managementposition kommen, obschon sie für die Führung nicht ausgebildet sind. Die vorhandene und bisher erforderliche Qualifikation resultiert eher aus Fach-Wissen und dem Können auf einem jeweiligen fachlichsachlichen Arbeitsfeld. Das Handlungsfeld eines Managers ist nicht mehr fachlich, es fordert das Denken in Strukturen und Zusammenhängen und den Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität. Management erfordert mithin andere Talente. Angesichts mehrdeutiger Ziele bietet Manager-Sein die Kompetenzerfahrung, unter solch anspruchsvollen Bedingungen sich als handlungsfähig zu erleben, den gegebenen und absehbaren Anforderungen gewachsen zu sein. Im Umgang mit Mitarbeitern tritt hinzu, dass Führungskräfte bestimmen, mit welcher Stimmung, Laune und Selbstwertgefühl Mitarbeiter ihre Arbeit tun und in ihrem Zuhause Stimmung, Laune und Selbstwertgefühl prägen. »Gute« Führung schafft einen Rahmen, eine Welt, der man angehören möchte und in der Mitarbeiter ihre Begabungen und Fähigkeiten entwickeln und wachsen lassen können.

Eine weitverbreitete Ansicht bezüglich spezifischer Kompetenzen, die notwendig sind, um einen Führungsjob »gut« zu machen und erfolgreiche Arbeit als Führungskraft zu leisten, ist, »gut« managen sei allein eine Frage der Persönlichkeit, die Kompetenzen seien mithin »von Natur aus« bereits vorhanden sind und deshalb nicht lernbar. Wesentlich sei der Wille zur Dominanz, Macht und Einfluss als notwendiges Streben, Einfluss auf die Umgebung zu nehmen. Weil solche quasi angeborenen Talente rar sind, wird ein »gut« ausgeübter Führungsjob mit Achtung, Ansehen, Status und Prestige als erstrebten Begleitumständen belohnt, hohe Managereinkommen gelten geradezu als symbolische Messgröße für Kompetenz und Leistungserfolg. Die andere anzutreffende Auffassung ist, Managerfähigkeiten könne und müsse man sich on the job erarbeiten und entwickeln so quasi nebenbei - ein Ding der Unmöglichkeit. Dies läuft darauf hinaus, dass jegliche Führungskompetenzentwicklung in das Belieben der einzelnen Mitarbeiter gelegt ist. Als Führungskraft ist man dann so auf sich alleine gestellt. Schließlich kursiert die Ansicht, eine Führungsausbildung bestehe ohnehin größtenteils aus Selbstverständlichkeiten, ja Binsenweisheiten und sei deshalb entbehrlich. Nachdenkliche, um sich besorgte Führungskräfte räumen immerhin ein, dass sie sich in ihrer Führerrolle eher »durchwursteln« statt führen.

Führungskräfte sollen vor allem für das stete Funktionieren der Unternehmung sorgen und zudem Wegbereiter der Unternehmungszukunft sein. Sie müssen ihren eigenen jeweiligen Beitrag für die Resultate der Unternehmung definieren, und weil sie Führungskräfte sind, müssen sie auch bestimmen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter in diesem Sinne für die Unternehmung handeln. Bezugsgrößen und Erfolgsfaktoren beim »Managen« sind deshalb immer die Themen: Richtung geben – Gefolgschaft erzeugen – für Veränderung begeistern.

Die fundamental wichtige Frage ist folglich, wie lässt sich persönliche Führungskompetenz selbstständig und effizient entwickeln. "Führen kann man nicht lernen – Führen ist lernen". Diese Aussage enthält ein Führungsverständnis, dass es im Management und beim Führen nicht genügt, sich rezeptartig anzuwendende Führungstechniken anzueignen. Im Umgang mit Anderen merkt man, dass man nicht so einfach sein Verhalten ver-ändern kann, ohne als Voraussetzung dafür «sich selbst» als Person zu verändern. Um im kommunikativen und emotionalen Bereich an Kompetenz zuzunehmen, muss zunächst eine erhöhte Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion aufgebaut werden. Denn wenn ich mein Verhalten zu anderen Menschen »optimieren« möchte, muss ich zunächst einmal wissen, wie ich mich verhalte und warum. Was ich wirklich tue, weiß ich indessen nur zu einem Bruchteil; das liegt daran, dass ein großer Bereich des menschlichen Handelns unbewusst geschieht und sich damit der Wahrnehmung und der bewussten Selbstreflexion entzieht. Das gilt auch für die Haltungen, Einstellungen und Werte einer Führungskraft und daraus resultierende Konzepte und Vorstellungen, an denen sich das Interaktionsverhalten - und damit das konkrete Führungshandeln - orientiert: das Menschenbild, das Selbstbild, das Selbstverständnis als Führungskraft, Vorstellungen zu Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Annahmen über die Bedeutung der eigenen Person für eine erfolgswirksame Unternehmenskultur, Ansichten darüber, wie Mitarbeiter motiviert werden müssen, Auffassungen über die Relevanz von Zielorientierung, Führungsinstrumenten, der Wirkung des persönlichen Kommunikationsverhaltens etc. Mit dem Wissen, dass man viele Aspekte der Interaktion zwischen sich und anderen Menschen nicht selbstverständlich wahrnimmt und schon gar nicht reflektiert, ist es naheliegend, sich genau dies verstärkt vorzunehmen. Bedauerlicherweise können wir nur das achtsam wahrnehmen und reflektieren, was für uns bedeutsam erscheint. Unumgänglich sind, um zu entscheiden, ob bestimmte Daten Relevanz haben, folglich neue oder besser geeignete »Verstehensmodelle«, die das jeweils bisher gelebte Realitätsmodell erweitern.

Zusätzlich geht es natürlich auch um konkretes, kognitives Lernen und Erlernen bezogen auf Themen wie: Führungsinstrumente, Organisationsentwicklung, Führen mit Kenndaten, das Gestalten und Weiterentwickeln von Unternehmenskulturen, Leiten und Moderieren von Gruppenprozessen, Gesprächsführung, Konfliktmanagement, Changemanagement, Projektmanagement, Arbeitsorganisation, Mitarbeiterbeurteilung und -entwicklung und vieles mehr. Aber auch wenn diese Themen hauptsächlich mit dem Erwerb von Wissen zu tun haben, so müssen die konkreten Wege der Umsetzung und alle Instrumente und Techniken auch zur Persönlichkeit passen und in den konkret-individuellen Kommunikations- und Führungsstil integriert werden.

Viele Führungsseminare und eine große Anzahl von Managementratgebern sind deshalb nicht hilfreich, weil sie sich auf Verhaltenstechniken beziehen. Hinzu kommt, dass sie in ihrer Verallgemeinerung die individuelle Realität der Führungskraft unberücksichtigt lassen und damit reduzieren und die Führungskraft mit dem doppelten Transferproblem alleine lassen. Doppelt, denn erstens müssen die neuen Betrachtungen auf die persönliche Führungsrealität »angepasst« werden und zweitens müssen die neuen Verhaltensstrategien und das damit einher-gehende konkrete Verhalten, um authentisch zu sein, in die Persönlichkeit der Führungskraft - bzw. ihr Selbstbild - integriert werden.

Das heißt aber nicht, dass man eine kognitive Auseinandersetzung mit Theorien, Konzepten und Modellen nicht braucht - im Gegenteil. Selbstverständlich muss eine Führungskraft sich mit praxistauglichen »Verstehensmodellen« aus der Kommunikationstheorie, Führungsstilen, -techniken usw. auch theoretisch auseinandergesetzt haben. Führen ist ein eigenes Wissensgebiet - wie jedes andere Fachgebiet auch. In der Führungsrolle kann nur glaubwürdig sein, wer zumindest die Grundlagen gestalterischen Einwirkens kennt und einen Überblick über Ansätze, Ergebnisse und kritische Bewertungen der Führungsforschung hat. Sonst bleibt jedes Führungshandeln und Führungs-Erfolg ein unsicheres Unterfangen.

Manager-Karriere . . – warum man im Führungsjob »mehr« braucht als bereichsspezifische Fachkompetenz - will das Lern- und Übungsbuch zum Thema Management und Menschenführen sein - zum Studium, als Ratgeber und Trainingsleitfaden - für Menschen mit dem innerhalb ihres Berufslebens entwicklungsspezifischen Orientierungsmuster »Aufwärtsmobilität« und einer entsprechend erstrebten Karriere. Es präsentiert die Führungsthematik dem Praktiker, - sei er noch Mitarbeiter, zeitbegrenzt Projektteamleiter oder gestandener Chef - das unumgängliche taugliche ProfiWissen - die ‘basics‘ - für den Beruf als Führungskraft. Dieses Basiswissen umfasst aus Forschung und Lehre gewonnene »Verstehensmodelle« und führungsbezogene Erkenntnisse mit einer Bewertung ihrer Tauglichkeit für die reale Führungspraxis.

Ein anderes Entwicklungsmuster gilt zum Beispiel für den Mitarbeitertyp, der die Herausforderung eines Spezialgebietes besonders schätzt. Die berufliche Orientierung ist die Fachkarriere, die Expertenlaufbahn und erscheint besonders dann als erstrebenswert, wenn sie sich innerhalb des Spezialgebietes vollzieht mit möglichst wenigen gänzlich »fachfremden« Aufgaben. Weitere Karriereanker für mögliche Karrierepfade können »Varietät« in horizontaler Entwicklungsrichtung sein, funktions- bzw. bereichsübergreifende Kompetenz, »Autonomie« gepaart mit hoher Engagementbereitschaft, einsetzbare Kreativität.

Das Orientierungsmuster »Aufwärtsmobilität« lässt einen deutlichen Bezug zu persönlichen und dementsprechenden Bedürfnis- bzw. Motivstrukturen erkennen. Damit einhergehende Karrierepfade äußern sich vorrangig in dem Wunsch, Führungsrollen zu übernehmen. Diese erfordern neben interpersoneller Kompetenz und analytischen Fähigkeiten die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, geht es doch gerade vielfach darum, Gruppenprozesse zu lenken sowie Problemlagen zu identifizieren, zu analysieren und situationsspezifische Lösungen zustande zu bringen.

Kurzbeschreibung der Themen je Kapitel

Im 1. Kapitel - Führung und Führungsverhalten - werden Grundfragen und bereits mehrere Aufgaben gestellt: warum es der Führung als »personaler« Management-Funktion bedarf, dass Führung in Organisationen sich stets in einer konkreten Situation abspielt und deshalb von Rahmenparametern mitgeprägt wird, wie in einer Führungsbeziehung die Führer- und Geführtenrolle entsteht, dass die Interaktion wohl wechselseitig, wenngleich zumindest temporär asymmetrisch ist, und was beim Führungsverhalten als sozial akzeptierter Verhaltensbeeinflussung den Führungserfolg ausmacht.

Im 2. Kapitel - Motive des Individuums und Motivation - geht es um die Ausrichtung einer Führungsbeziehung. Da das Verhalten der Geführten zielgerichtet beeinflusst werden soll, ist ein intensiver Einblick in die Beweggründe menschlichen Handelns angebracht. Dieses menschliche Verhalten ist auf Motive zurückführbar und ist auf Ziele orientiert. Führung ist darauf angewiesen, dass die Beteiligten ihre Aufgaben mit Schwung und Begeisterung erfüllen, das heißt fähig, motiviert und willens sind.

Ein besonderes Augenmerk gilt der inhaltlichen Beschreibung einzelner Motive. Motivierende Führungsbeziehungen sollen ja produktive Effekte haben, die indes vielfach als unzureichend angesehen werden. Oftmals wird einem einfachen Menschenbild folgend an der monetären »Motivationsschraube« gedreht. Eine Fülle empirischer Befunde belegt, dass Geld kein nachhaltiger Motivator ist und sich zudem als höchst ungeeignet erweist, Mitarbeiter zu einem besseren Problemlösen oder gar zu einem kreativeren Verhalten zu animieren. Die Erforschung angestrebter Zielzustände, motivinhaltlicher Strukturen und kognitiver Prozesse hat verdeutlicht, dass die Motivation an einen Faktor gebunden ist, der sehr gut mit dem Stichwort der »intrinsisch motivierenden Tätigkeit« überschrieben werden kann. Hinzu kommen der Arbeit förderliche Rahmenbedingungen und Respekt vor dem arbeitenden Menschen. Wer sich hiervon »freikaufen« möchte, handelt nicht nur unter ethischen Gesichtspunkten bedenklich, sondern verschenkt Leistungsvorteile.

Motivation ist alltäglich beobachtbar, ist aber nicht einfach zu erklären und noch schwieriger zu prognostizieren. Dennoch sind wir in der Lage, diesen Prozess annäherungsweise zu verstehen, und Führungskräfte können motivierendes Verhalten trainieren.

Die jeweiligen Abschnitte des Kapitels geben der Führungsperson führungspraktische Anleitungen mit einer Auswahl besonders beachtenswerter Verhaltensvorschläge: wie sie Leistungsmotivierte erkennt, welche Führungsmittel die Leistung erhöhen und welche Zufriedenheit bewirken, wie der Vorgesetzte den geistig ablaufenden Motivationsprozess beim Mitarbeiter und schließlich noch den Willensakt positiv beeinflussen kann.

Das 3. Kapitel - Zusammenarbeit, Gruppeneffekte und Gruppendynamik - widmet sich der Alltagssituation, dass Führungsbeziehungen sich in den seltensten Fällen auf eine Führungsdyade beschränken. Für die Führung einer Mehrzahl von Geführten ergibt sich deshalb die Frage nach den führungsbezogenen Besonderheiten. Der Leser gewinnt Einsichten - auch anhand gestellter Übungsaufgaben - in das Zustandekommen der Gruppe, die häufig unterschätzten Effizienz- und Motivationseffekte und gruppentypische soziale Positionen in der Gruppe. Da Gruppeneffekte unabhängig von den Wünschen des Vorgesetzten, also emergent auftreten, kommt es darauf an, ihre positiven Wirkungen zu unterstützen und ihre negativen klug abzuschwächen. Der Umgang mit typischen Rollen in einer Gruppe ist hierzu ein gutes Übungsfeld. Erkenntnisse über die Eigenheiten von Gruppen sind heute speziell hilfreich, da gruppenorientierte Arbeitsformen quantitativ zunehmen und Teamarbeit sich als erfolgreich erweist. In Organisationen firmieren - besonders eng - zusammenarbeitende Gruppen unter dem Begriff »Team«.

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Inhaltliche Gliederung

Die Ausgangslage - für wen ist dieses Buch nützlich und lesens-wert?

Kurzbeschreibung der Themen je Kapitel

Kapitel 1: Führung und Führungsverhalten

1 Führung als »personale« Management-Funktion

1.1 Menschen-führen im Gefüge von Managementprozessen

1.2 Warum und wozu braucht man Führung überhaupt?

1.3 Führung steuert und lenkt Sachleistungen

1.4 Sachaspekt und personaler Aspekt des Managements

1.5 Führung mobilisiert menschliche Leistungspotenziale

1.6 Führungsdefinitionen

2 Führung in Organisationen

2.1 Referenzrahmen für Analyse und Beschreibung der Führung in Organisationen

2.2 Systemisch-strukturelle Führung

2.3 Wechselwirkungen zwischen struktureller und personaler Führung

2.4 Methodenarsenal der Handlungsbeeinflussung in/von Organisationen in einer Zusammenschau

2.5 Führung durch Menschen

3 Führungsverhalten

3.1 Charakteristika des Führungsverhaltens

3.2 Erklärungsansätze zum Führungsphänomen

3.3 Attribute der Prägung des Führungsverhaltens

3.4 Messung des Führungserfolgs

Kapitel 2: Motive des Individuums und Motivation

4 Psychologische Grundlagen der Motivation

4.1 Persönliches Wollen: Motive und Motivation

4.2 Motivanalyse

4.3 Primäre und sekundäre Motivation

4.4 Werte und Einstellungen

4.5 Nicht-motivationale Verhaltenseinflüsse

4.6 Motivkonflikte

4.7 Frustration und Abwehrmechanismen

5 Inhaltliche Klassifikation angestrebter Zielzustände

5.1 Kompetenzmotiv

5.2 Kontaktmotiv

5.3 Leistungsmotiv

5.4 Dominanz- bzw. Machtmotiv

5.5 Status- bzw. Prestigemotiv

5.6 Sicherheitsmotiv

5.7 Geldmotiv

6 Motivinhaltliche Strukturen

6.1 Motivations- und Führungsziele

6.2 Individuelle Arbeitsmotive

6.3 Hierarchie der Bedürfnisse

6.4 Motivation zur Aktivierung von Leistung

6.5 Motivation zum Herbeiführen von Zufriedenheit

6.6 Motivation und Menschenbild

6.7 Harmonisierung der Motivationsziele

7 Kognitive Prozesse im Motivationsablauf

7.1 Entstehung von Motivationstendenzen

7.2 Entstehung motivgeprägter Willensakte

7.3 Motivationsrelevante Bewertung von Handlungsergebnissen

8 Praktische Empfehlungen zur Gestaltung einer motivierenden Situation

Kapitel 3: Zusammenarbeit – Gruppeneffekte und Gruppendynamik

9 Die Gruppe als soziales Gebilde

9.1 Merkmale der Gruppe

9.2 Gruppenentstehung

9.3 Gruppen und Organisation

9.4 Formelle und informelle Gruppen

9.5 Kontaktformen und Gruppenstrukturen

10 Effizienz- und Motivationseffekte in Gruppen

10.1 Interaktionsprozesse der Gruppe

10.2 Gruppenzusammenhalt und Zufriedenheit

10.3 Gruppenzusammenhalt und Leistung

11 Soziale Positionen und deren Kriterien

11.1 Macht und Autorität, Quellen der Macht

11.2 Status

11.3 Gruppennormen

11.4 Rolle

Selbst – Check - Antworten

Literaturverzeichnis

Thematischer Ausblick

Kapitel 1: Führung und Führungsverhalten

Führungskräfte sollen vor allem für das stete Funktionieren der Unternehmung sorgen sowie zudem Wegbereiter der Unternehmungszukunft sein. Sie müssen ihren eigenen jeweiligen Beitrag für die Resultate der Unternehmung definieren, und weil sie Führungskräfte sind, müssen sie auch bestimmen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter in diesem Sinne für die Unternehmung handeln. Menschen führen ist mithin eine der Aufgaben der Führungskraft, des Vorgesetzten, des Managers.

Die Führung als »Phänomen« menschlichen Wirkens äußert sich im Führungsverhalten. Welches sind die Tätigkeiten eines Managers und wodurch zeichnen sie sich aus? Inwieweit stehen diese Tätigkeiten im Verhältnis zu anderen Tätigkeiten in den organisierten Gemeinschaften? Ist Führung notwendig und wie kann man sie erklären? Welche Faktoren beeinflussen das Führungsverhalten und wann ist Führung effektiv?

1 Führung als »personale« Management-Funktion

Unternehmungen sind komplexe produktive soziale Systeme, die in eine wiederum komplexe und dynamische Umwelt integriert sind und mit ihr in vielfältiger Weise in Wechselbeziehung stehen. Aus dieser engen Verflechtung zwischen Umwelt und Unternehmung ergibt sich, dass nur die Institutionen langfristig wettbewerbsfähig und bestandsfähig bleiben können, denen es gelingt, sich möglichst gut an zunehmend turbulentere Umweltentwicklungen anzupassen.

In Organisationen ist Führung kein Selbstzweck, sie soll vielmehr der Erreichung organisationaler Ziele zur Erhaltung und Stärkung der organisationalen »Fitness« (vgl. Withauer 2000, S. 8 f) dienen. Diese Ziele orientieren sich an der existenziellen Aufgabe, den Fortbestand der Organisation zu regulieren, sich den äußeren und inneren Wechsellagen anzupassen und auf Turbulenzen jedweder Art intelligent zu reagieren sowie die Entwicklungsfähigkeit tempo- und richtungsbestimmend zu kanalisieren.

Aus der Führungsforschung lassen