New Work: Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen - eine empirische Betrachtung

Von Vanessa Jobst-Jürgens

„New Work? Brauchen wir!“ hört man heute viele Entscheider*innen in Unternehmen sagen. Daraufhin werden Kickertische angeschafft und Obst „for free“ im Büro angeboten oder gar ganze Führungsebenen von heute auf morgen abgeschafft. Doch vielen Unternehmen ist bereits bewusst, dass diese Schritte nicht ausreichen, um Mitarbeiter*innen im Sinne von New Work zu motivieren, zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden.
Doch welche Maßnahmen helfen tatsächlich dabei, eine New-Work-Kultur im Unternehmen zu etablieren? Muss für jede Generation und Arbeitnehmergruppe wie Eltern und Pflegend Beschäftigte ein eigenes, ressourcenaufwendiges Maßnahmenpaket geschnürt werden?
Dieser Frage geht die Autorin in diesem Buch nach. Sie stellt in einem ersten Schritt einen Vergleich zwischen der initialen Bedeutung und der heutigen Nutzung des Begriffes New Work her. Anhand von Studienergebnissen von 1200 Proband*innen im Alter zwischen 14 und 69 Jahren wird in einem zweiten Schritt erläutert, welche überschneidenden Bedürfnisse die Generationen Z, Y, X und Babyboomer sowie Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf New Work wirklich haben und wie Unternehmen diese Gemeinsamkeiten zwischen den einzelnen Gruppen für sich nutzen können, um smarte Investitionsentscheidungen zu treffen. Interviews aus dem Praxisalltag mit Entscheider*innen aus Unternehmen sowie Expert*innen geben einen Einblick in die bisherigen New-Work-Umsetzungen und wohin die New-Work-Reise noch gehen wird.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 9. Dez. 2020
• ISBN: 9783658311322

Buchvorschau

Vanessa Jobst-Jürgens

New Work

Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen – eine empirische Betrachtung

1. Aufl. 2020

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Vanessa Jobst-Jürgens

Fresh Coach Hamburg, Rosengarten, Deutschland

ISBN 978-3-658-31131-5e-ISBN 978-3-658-31132-2

https://doi.org/10.1007/978-3-658-31132-2

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Planung/Lektorat: Ann-Kristin Wiegmann

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Vorwort

„Was wir gelernt haben ist, dass man in einem Unternehmen mit 100.000 Mitarbeitern nichts guten Gewissens „runter kaskadieren kann – vor allem nicht unseren Purpose. Es ist notwendig, dass Führungskräfte und ihre Teams stark in Veränderungsprozesse involviert werden und vor allem Führungskräfte zum Sprachrohr der Veränderung werden.

Tobias Glück, Head of People & Organisation // Novartis Pharma GmbH Deutschland Abschn. 5.​2

New Work. New Work? New Work!

„Brauchen wir! rufen Unternehmensleiter*innen. „Brauchen wir? fragen sich die Mitarbeiter*innen. Wenn ich als New-Work-Coach und Unternehmensberaterin in Organisationen eingeladen werde, dreht sich sehr schnell alles um die Frage:

„Wie können wir New Work bei uns einführen? Wir bieten unseren Mitarbeitern Kaffee und einen Kickertisch, das ist doch schon mal was, oder? So schlecht stehen wir gar nicht da…."

Meine Antwort darauf ist ein von mir mitgebrachter Obstkorb, ein Lächeln und der Satz: „Hiermit sind Sie gut aufgestellt. Auftrag erledigt. Das ist natürlich provokant, führt aber meistens dazu, dass schnell verstanden wird, worauf es bei New Work nicht ankommt. Es kommt nicht darauf an, Maßnahmen zu finden, die besonders schnell umsetzbar und zu implementieren sind. Es geht nicht darum, „New Work zu machen – es geht darum, New Work zu fühlen. Und dann zu machen. New Work impliziert, dass sich jeder Mensch in seinem Arbeitsumfeld wohl fühlt, Sinnhaftigkeit in seiner Aufgabe erkennt sowie Passion und Kompetenz zusammenbringen kann. Diese neue Art zu arbeiten verfolgt die zentralen Werte Selbstständigkeit, Freiheit und die Teilhabe an der Gemeinschaft. Diese runter zu brechen auf unsere moderne Arbeitswelt ist die Aufgabe, der wir nachkommen müssen.

„Bei New Work geht es meiner Meinung nach darum, Menschen darin zu unterstützen, sich auf das konzentrieren zu können, was sie wirklich machen wollen (und auch umsetzen können), welche Projekte oder Themen sie als interessant, bzw. wichtiger noch, als relevant erachten und hierfür ein Umfeld zu schaffen, in welchem sie ihr Potenzial und ihre Kreativität so gut wie möglich entfalten können. Jedoch darf man diese Aspekte meiner Meinung nach nicht so interpretieren, dass es primär um Spaß, Kickern oder in der Sonne zu arbeiten geht, was zwar durchaus unterstützende und begleitende Maßnahmen sein können, um den Austausch und die damit verbundenen Kreativitätsprozesse zu fördern. Sie dürfen aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Frage im Vordergrund steht was es konkret ist, das einen selbst aus tiefsten Herzen motiviert und antreibt und zwar immer wieder und immer wieder, da sich Menschen aufgrund ihrer Begegnungen und Erfahrungen immer weiterentwickeln und sich somit neu finden (müssen)."

Prof. Dr. Jörg Büechl, Professor für Personalmanagement // Hochschule Aalen Abschn. 5.​7

Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Tag im Frühjahr 2020, an dem Sie Ihre Mitarbeiter*innen aufgrund einer sich ausbreitenden Pandemie des Corona-Virus nach Hause schicken mussten und danach selbst heim gegangen sind. Haben Sie sich auch gefragt, ob Ihre Mitarbeiter*innen es schaffen, von zu Hause aus genauso produktiv zu sein, wie sie es bei Ihnen im Büro wären? Vielleicht waren Sie auch eine*r derjenigen, die nach Hause geschickt wurden und sie waren sich unsicher, wie das alles funktionieren soll? Keine Angst, es ging vielen Unternehmen so. Das, was ich bis jetzt (Stand Mai 2020) in Organisationen beobachte, spricht dafür, dass Remote-Arbeit ganz wunderbar funktionieren kann, wenn die technischen Voraussetzungen dafür gegeben sind. Nach einer kurzen Eingewöhnungsphase haben es Unternehmen geschafft, Teams auf Distanz zusammen zu halten, Vertrauen in die Kompetenz der Selbstführung zu haben und so die Arbeitsprozesse am Laufen zu halten. Trotz teilweiser belastender Faktoren, wie z. B. das anfangs weitestgehende Wegfallen der externen Betreuungsmöglichkeiten von Kindern und den zahlreichen, damit verbundenen Herausforderungen für Familien, alles unter einen Hut zu bekommen, haben es Organisationen geschafft, produktiv zu bleiben. Tatsächlich könnte man sogar einen positiven Effekt auf die Unternehmenskultur vermuten:

„Ich hoffe und glaube, dass die Unternehmen wieder aufs Menschsein zurückgeworfen werden und sich wieder mehr damit beschäftigen müssen, was uns jetzt als Menschen ausmacht."

Stefanie Kuhnhen-Stein, Geschäftsführerin Strategie // Grabarz & Partner Abschn. 5.​1

Von heute auf morgen waren die Flure vieler Unternehmen wie leergefegt und die Mitarbeiter*innen im Home Office. Das, was vorher für viele Arbeitgeber undenkbar war, war nun absolut notwendig – und hat in den meisten Fällen funktioniert. Vielen Mitarbeiter*innen gefällt es im Home Office sogar ganz gut und gaben in einer Umfrage des Marktforschungsinstituts YouGov an, dass sie die positiven Aspekte der Remote-Arbeit darin sehen, dass es keinen Arbeitsweg gibt (76 %), es eine freiere Arbeitszeitgestaltung ermöglicht (52 %). 34 % gaben an, durch die Arbeit im Home Office weniger Stress zu verspüren¹. Die ungeahnten Auswirkungen des neuartigen Corona-Virus und dessen Folgen für Organisationen geben uns nochmal mehr Anlass dazu, den Werten Selbstständigkeit und Freiheit im Arbeitskontext mehr Raum zu geben. Falls Unternehmen sich bis jetzt noch nicht mit New Work befasst haben, könnte der Zeitpunkt nicht besser sein als jetzt.

Mindset first, everything else will follow

Fritjof Bergmann, der Begründer des Begriffes und der Bewegung zu „New Work, definiert New Work als „die Arbeit, die man wirklich wirklich machen möchte². Dabei sollen alle Menschen zum größten Teil nur Tätigkeiten verrichten, die sie wirklich tun möchten und als Berufung erfahren. Damit dies möglich ist, muss ein Umbruch in unserer Arbeitswelt, so wie wir sie jetzt erleben, stattfinden. Doch warum sollten wir uns den Stress machen? Die Antwort lautet: weil wir nicht anders können. Veränderungen in unserer Gesellschaft und unseren Werten führen dazu, dass wir anders arbeiten wollen und werden. Der Arbeitgebermarkt hat sich in den letzten Jahren, vor allem durch den demografischen Wandel, längst zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Unternehmen können nicht mehr, wie vor 30 Jahren, als die Generation Babyboomer zahlreich auf dem Arbeitsmarkt vertreten war, aus einem Blumenstrauß mit fast unendlich vielen Talenten den*die für sich richtige Kandidaten*in auswählen. Diese Knappheit an potenziellen Arbeitskräften führt dazu, dass sich Unternehmen nun wirklich Gedanken darüber machen müssen, wie sie neue Mitarbeiter*innen für ihr Unternehmen gewinnen und wertvolle Mitarbeitende halten können. Was liegt bei dieser Sichtweise also nahe? Das Einbeziehen derjenigen, die es betrifft: die Mitarbeiter*innen.

Die Motivation hinter diesem Buch

Meine Frage nach langen Recherchenächten zum Thema „New Work war: „Warum?. Wem der „Golden Circle" von Simon Sinek³ geläufig ist weiß, dass Sinek Unternehmen dazu rät, zuerst nach dem „warum und danach erst nach dem „wie und „was zu fragen. Nachdem der Obstkorb bei meinen Besuchen in Unternehmen zu einem kleinen Lacher geführt hat, frage ich nach dem „Warum?. „Warum wollen Sie als Unternehmen New Work einbringen? Die Antworten beziehen sich in 90 % der Fälle auf wirtschaftliche Aspekte, z. B. Ausgestaltung des Employer Brandings, der Wunsch die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, der Wunsch nach mehr Motivation der Arbeitnehmer*innen um die Produktivität zu steigern und es gibt noch viele weitere Beispiele. Das sind alles valide Antworten und Bedürfnisse eines Unternehmens. In den Antworten spiegeln sich aber vor allem die Wünsche des Arbeitgebers, bzw. des obersten Managements wider. Der „Purpose von New Work ist aber kein rein wirtschaftlicher, sondern bezieht sich auf die Bedürfnisse von allen Menschen, genauer gesagt auf die Vorstellungen dessen, wie sie in ihrem Leben arbeiten möchten. Zurück zu „Mindset first" ist es also unerlässlich, New Work zuerst mit den Augen der Mitarbeiter*innen zu sehen.

Doch wie kann man die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen systematisch erfassen?

Die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen, hier liegt die Motivation dieses Buches und der durchgeführten Studie. In dieser Untersuchung habe ich qualitative Interviews und Gruppendiskussionen mit den Generationen Z, Y, X sowie Eltern geführt. In diesen Gesprächen habe ich, ergänzend zu einer ausführlichen Literaturrecherche, New-Work-Merkmale festgelegt und im Sinne von Wichtigkeit diskutieren lassen. Diese Merkmale wurden die Basis für eine quantitative Onlinebefragung von 1200 Personen zwischen 14 und 68 Jahren.

Ich habe diese Studie eigenständig initiiert, konzipiert und analysiert. Das Marktforschungsinstitut „respondi" hat mich bei der Befragungsinfrastruktur (Proband*innen rekrutieren, Incentivierung und Datensammlung) als Dienstleister unterstützt. Mit einem Rohdatensatz dieser 1200 Personen und jeweils 70 beantworteten Items pro Proband*in habe ich mich über mehrere Wochen mit meinem Laptop eingesperrt (soweit dies möglich war neben dem Daily Business und zwei quirligen Kindern im Baby- und Kleinkindalter) und bin in die New-Work-Welt von 1200 Personen eingestiegen.

Durch diese Befragung wollte ich vor allem eins verstehen:

Wie viel New Work wünschen sich Arbeitnehmer*innen von ihrem Arbeitgeber und inwieweit überschneiden sich die Bedürfnisse verschiedener Arbeitnehmergruppen (Generationen, Eltern, Pflegend Beschäftigte)?

Meine Überzeugung ist, dass die Fokussierung auf die Gemeinsamkeiten von Menschen in Organisationen dazu führen wird, dass Veränderungen in der Kultur und im Mindset deutlich leichter zu bewältigen sind. Mit meiner Untersuchung und den daraus folgenden Implikationen folge ich einem stärkenbasierten Ansatz, welcher sich in den letzten Jahren als Bewegung des Positive Organizational Scholarship (POS) herausgebildet hat. POS ist ein auf der Positiven Psychologie basierender Ansatz, der auf den Wissenschaftler Martin E.P. Seligmann zurückzuführen ist.

Viele Untersuchungen beziehen sich auf defizitäre bzw. negative Bereiche in Organisationen, also auf das, was nicht funktioniert. Daraus resultiert meistens eine Liste von Schwächen, an denen es im Nachgang zu arbeiten gilt. Einen entgegengesetzten Ansatz möchte ich mit der Ihnen vorliegenden Literatur aufzeigen. Die Ergebnisse verweisen auf diejenigen Merkmale, die aufgrund der Wichtigkeit für Mitarbeiter*innen am meisten Potenzial zur erfolgreichen Umsetzung in einer Organisation bieten. Diese Potenziale können gleichzeitig als Stärke und geteilte Bedürfnisse einer oder mehrerer Personengruppen betrachtet werden. Die Analysen geben einen guten Überblick über die generelle Bedürfnislage. An dieser Stelle möchte ich jedoch dringlich darauf hinweisen, dass jede Unternehmenskultur auch individuelle Ausprägungen hat. Diese gilt es herauszufinden.

Eine kleine Übung vorweg

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und beantworten Sie für sich die folgenden Fragen:

1.

In einem für mich perfekten Job wird immer offen und ehrlich kommuniziert.

2.

In einem für mich perfekten Job ist jedem klar, wie das Vergütungsmodell im Unternehmen funktioniert.

3.

In einem für mich perfekten Job ziehe ich ein hohes Gehalt interessanten Aufgaben vor.

4.

In meinem perfekten Job werden meine Arbeitszeiten inklusive Überstunden dokumentiert.

5.

In meinem perfekten Job erkennt mein Arbeitgeber an, dass es Phasen im Leben gibt, in denen man weniger als sonst leisten kann.

6.

In einem für mich perfekten Job werde ich dabei unterstützt, meinen persönlichen Karriereweg im Unternehmen zu finden.

7.

In meinem perfekten Job wird Wertschätzung offen ausgedrückt.

8.

In einem für mich perfekten Job werde ich nach meinen Stärken und Interessen eingesetzt.

9.

In meinem perfekten Job sind Männer und Frauen in allen Bereichen gleichberechtigt.

10.

In einem für mich perfekten Job erkenne ich in jeder Aufgabe die Sinnhaftigkeit meiner Tätigkeit.

Nehmen Sie sich jetzt bitte noch einen Augenblick Zeit, um über Ihre Antworten nachzudenken. Wie schätzen Sie das Antwortverhalten von Personen ein, die jünger oder älter sind als Sie?

Ich habe diesen Part für Sie übernommen und jüngere sowie ältere Personen befragt. Unter den befragten Personen sind Führungskräfte, Eltern mit einem/zwei/drei und vier Kindern, Pflegend Beschäftigte, erwerbslose und selbstständige Personen, Personen in Teilzeit arbeitend und Schüler sowie Studierende. In der Gesamtstichprobe finden sich Arbeitnehmende und Menschen ohne Schulabschluss als auch mit Abitur oder mindestens einem, aber auch drei Studienabschlüssen. Studienabschlüuss.

In diesem Buch erläutere ich Ihnen mein Studienvorgehen mit einem qualitativen und einem quantitativen Ansatz, um meine Haupthypothese „Ein großer Teil der Bedürfnisse von den verschiedenen Arbeitnehmergruppen, nämlich den Generationen Z, Y, X, Babyboomer, Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf die Anforderungen eines nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatzes, überschneiden sich stark" zu untersuchen. Dabei lege ich mein Studienvorgehen mit einem qualitativen Ansatz für eine Vorstudie und einem quantitativen Ansatz für die Hauptstudie mit 1.200 Proband*innen sowie die Ergebnisse dieser Untersuchungen dar. Aus den Ergebnissen leite ich Handlungsempfehlungen ab, die praktisch und griffig zusammengefasst werden.

Sie werden immer mal wieder auf Zitate und ganze Interviews stoßen, die Ihnen die verschiedensten Facetten von New Work und dessen Umsetzung in Unternehmen aufzeigen. Die Interviews habe ich im Entstehungsprozess des Buches geführt, um Ihnen praktische Einblicke aus der Unternehmens- und Expert*innensicht zu ermöglichen. Hier gibt es wunderbare Beispiele dafür, dass New Work nicht allein mit der Einführung bestimmter Maßnahmen erfolgreich wird, sondern der Schlüssel zum Erfolg vor allem in der Transformation der eigenen Haltung und des Mindsets liegt.

Ich möchte Ihnen als Leser*in und (angehende) New-Work-Practicioner aufzeigen, wie Gemeinsamkeiten zwischen unterschiedlichen Generationen und Arbeitnehmergruppen genutzt werden können, um New Work mit der richtigen Intention in Ihrem Unternehmen einzuführen. Nicht jede Arbeitnehmergruppe braucht ein eigenes Paket an Maßnahmen.

Vanessa Jobst-Jürgens

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich den Menschen danken, ohne die ich niemals, aber auch wirklich niemals, zum Ende dieses Buches gekommen wäre.

Danke an meinen lieben Mann Stefan Jürgens, dass Du mir über Monate hinweg den Rücken freigehalten hast, um dieses Buch zu schreiben. Danke, dass Du von Anfang an die Idee der Studie unterstützt und an dieses Buch geglaubt hast. Viele Male hast Du dich aufopfernd bereit erklärt, einige Millionen Male mit unserer Tochter „Pferdchen" zu spielen, während ich Kaffee trinkend am Schreibtisch saß und dieses Buch hier schrieb. (#coffeeislife).

Danke an meine liebe Mama, Renate Jobst. Ohne Dich wären wir an vielen Tagen aufgeschmissen gewesen. Deine Geduld und deine Liebe zu Karlotta und Fred hat uns oft gerettet.

Danke Karlotta, dass Du dich mindestens genau so doll wie ich auf den Abgabetermin gefreut hast. In den nächsten Wochen spielen wir dann mal wieder ganz viel Pferdchen…

Danke Fred, dass Du überraschend gut geschlafen hast und mir dadurch fast die völlige Übermüdung erspart blieb.

Danke Dir, Sascha Hölig, dass Du mir mit Deinem niemals endenden Statistik-Wissen immer wieder geholfen hast. Der Fragebogen und die statistische Auswertung wären ohne Deine Unterstützung nicht annähernd so geworden, wie man nun hier im Buch lesen kann. Der nächste Kaffee geht auf mich.

Lieben Dank auch an Dich, liebe Jana Appel. Ohne Dich wäre die qualitative Vorstudie niemals so professionell geworden. Dein Wissen im Bereich qualitativer Forschung ist immens, davon habe ich sehr profitiert.

Danke an meine Nichte Jacki und Alica, die mich beim Abtippen der Interviews unterstützt haben.

Danke an meine lieben Freundinnen, die mir immer wieder Mut zugesprochen haben, dieses Buch trotz der knappen Ressourcen anzufangen und vor allem zu Ende zu bringen. Martyna, Angie, Elisa, Nadine dCO, Sarah, Theresa, Mel, Martina D. und Daniela N.– ihr seid Goldstücke.

Ich danke meinen großartigen Interviewpartner*innen für die inspirierenden, spannenden, offenen, lustigen und teilweise philosophischen Gespräche und Eure Unterstützung dabei, dieses Buch um viele praktische Insights und Gedanken zu bereichern:

Stefanie Kuhnhen

Irene Oksinoglu

Dr. Katharina Luh

Tobias Glück

Max Hergt

Christoph Magnussen

Prof. Dr. Jörg Büechl

Vanessa van Heckeren

Christian Bruns

Außerdem danke ich Jennifer Yohannes, Marcus Rübsamen und Holger Stoffregen für die interessanten Gespräche zum Thema New Work.

Ich danke Ann-Kristin Wiegmann, die sofort von der Idee dieses Buches überzeugt war. Die Zusammenarbeit war ganz wunderbar. Danke an Walburga Himmel, die mir bei technischen Fragen mit Rat und Tat zur Seite stand.

Prolog

Vanessa Jobst-Jürgens

Ich weiß gar nicht genau, ob man in einem Fachbuch so etwas wie einen Prolog schreibt. Ich versuche es aber, bei meiner Lektorin durchzukriegen. Wenn Sie diese Zeilen hier lesen können, hat es geklappt.

Im Februar 2018 saß ich mit meinem Mann am Küchentisch und sprach mit ihm über „dieses New Work. Ich war fasziniert von der Idee, dass New Work die Lösung sein könnte, Unternehmen wieder menschlicher zu gestalten. Ich liebte den Gedanken, die Tools und Methoden rund um New Work, aber vor allem das humanistische Mindset als Wegbereiter für eine moderne Organisation zu nutzen. Aber kann man diese Transformation so gestalten, dass es kein Aneinanderreihen von Pilotprojekt an Pilotprojekt ist? Obwohl ich ein echter Fan von „Trial & Error bin, müssen Organisationen die Chance bekommen, diesen Shift strukturiert und fokussiert angehen zu können. Davon sind sie durch die hohe Komplexität, die New Work angehängt wurde, weit entfernt. New Work, Menschlichkeit, Humanismus – schön und gut, aber diese ganzen Maßnahmen für so eine wahrscheinlich langwierige Transformation kosten ja auch richtig Geld! Aus meiner Zeit als Unternehmensberaterin wusste ich: wenn das Budget knapp wird, werden erst einmal die Gelder für die „weichen" Themen gestrichen. Weiche Faktoren lassen sich einfach schlecht quantifizieren. Für softe Maßnahmen lassen sich schlecht ROIs ermitteln.

Nicht, dass das alles schon komplex genug wäre, dachte ich an Gespräche mit Personen, die echte Schwierigkeiten hatten, ihre offenen Stellen im Unternehmen zu besetzen. „Die jungen Generationen sind so schwer zu rekrutieren., „Die jungen Generationen haben so spezielle Forderungen. „Die älteren Generationen sind so eingefahren." Sorry – ich mochte es nicht mehr hören. Mein Eindruck war, dass sich Unternehmen teilweise hinter der Generationendiskussion verstecken, nur im sich nicht verändern zu müssen. Konnte das sein?

Ich sitze noch immer mit meinem Mann am Tisch und dann kam mir plötzlich so viel in den Kopf. Mein Mann spricht heute noch vom „Blitzen in meinen Augen. Ich nahm mir einen Stift und einen Zettel. Ich schrieb und schrieb. Sieben Seiten. Die Idee der Studie, die Sie in diesem Buch lesen können, war geboren. Ich hob den Kopf und fragte meinen Mann: „Haben nicht alle Menschen, egal wie alt sie sind, das gleiche Bedürfnis nach einem guten Arbeitsumfeld? Möchte nicht jeder Mensch wertschätzend behandelt werden und das tun, was er oder sie wirklich will? Laut Aussagen meines Mannes, war ihm schon beim Augenblitzen klar, dass es kein Zurück mehr gab. Und so war es auch. Die Studie habe ich durchgezogen, ohne überhaupt daran zu denken, sie in einem Buch zu verschriftlichen. Und doch kam es so und es liegt nun hier in Ihren Händen (oder auf Ihrem Screen). Ich habe gefühlt unendlich viel Zeit mit dem Auswerten, Interpretieren, Aufbereiten und dem Präsentieren der Ergebnisse verbracht – und die letzten zwölf