Human Digital Work – Eine Utopie?: Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zur digitalen Transformation der Arbeit

Dieses Buch beschreibt Chancen und Risiken für Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisationen im Rahmen der digitalen Transformation. Mehr denn je drängen digitale Arbeits-, Organisations- und Geschäftsmodelle in die Diskussion. Sie alle suggerieren den richtigen Umgang mit der bevorstehenden Transformation. Dennoch bleibt die Ungewissheit, inwiefern einzelne Mitarbeitende in der täglichen Arbeit tangiert werden, in welchen Bereichen Technik unterstützen kann, aber auch, wo die Technik tatsächlich den Menschen in der Arbeit substituieren wird. Daher öffnet das vorliegende Buch die Diskussion zur Beantwortung folgender Fragen: Wo bleiben künftig kreative Entwicklungsräume, wenn Arbeit zunehmend standardisiert wird? Hat die klassische Führung im Zeitalter von Digitalisierung und New Work ausgedient? Für wen eröffnet die Digitalisierung Chancen? Die Beiträge des vorliegenden Sammelbands wurden beim 2. St.Galler New Work Forum präsentiert und mit 250 HR-Verantwortlichen und Wissenschaftlern diskutiert.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 6. Feb. 2020
• ISBN: 9783658267988

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Hrsg.

Sebastian Wörwag und Alexandra Cloots

Human Digital Work – Eine Utopie?

Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zur digitalen Transformation der Arbeit

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Hrsg.

Sebastian Wörwag

FHS St. Gallen Hochschule für Angewandte Wissenschaften, St. Gallen, Schweiz

Dr.Alexandra Cloots

FHS St. Gallen Hochschule für Angewandte Wissenschaften, St. Gallen, Schweiz

ISBN 978-3-658-26797-1e-ISBN 978-3-658-26798-8

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26798-8

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

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Titelfotografie und ganzseitige Fotos im Buch: Bodo Rüedi, www.​bo-do.​ch

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Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Unsere Vorstellungen von Arbeit haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert: Körperliche Arbeit hat ihren ehemals dominanten Platz dem geräumt, was wir heute etwas unscharf „Wissensarbeit" nennen. Der Wechsel vieler Wirtschaftszweige in Richtung einer ausgeprägten Dienstleistungsorientierung, aber auch die rasante Zunahme von Arbeitshilfsmitteln – und hierin sind besonders die digitalen Hilfsmittel zu erwähnen – haben Arbeitstraditionen und Selbstverständlichkeiten erschüttert sowie gleichzeitig neue Möglichkeitsräume aufgespannt. Eine Arbeitskultur, bei welcher den Mitarbeitenden zu sagen ist, was sie zu tun haben, hat der Überzeugung Platz gemacht, dass Mitarbeitende sehr wohl selbstständig und mit großen Handlungsfreiheiten in der Lage sind, die richtigen Entscheidungen zur Erreichung eines unternehmerischen oder institutionellen Zieles zu treffen. Auch können wir uns von einem deterministischen Weltbild verabschieden, wonach es eine evidente Kausalkette zwischen Technik und Arbeitsbedingungen sowie zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeiterbewusstsein gibt (Minssen 2019). Und schließlich scheint die Zeit der großen Theorien und Erklärungsstränge vorbei zu sein, welche die Welt in Kausalzusammenhänge zerlegten und umfassend sowie abschließend zu erklären suchten.

Wir haben das digitale Zeitalter betreten und schauen uns etwas verwundert in der „Terra incognita" um, als wäre sie uns noch fremd, als wären wir in ihr noch fremd. Die Digitalisierung fällt in eine Zeit, in welcher sich ohnehin das Verständnis und unsere Zugänge zu Arbeit, aber auch zu Zusammenleben, Kommunikation und Zusammenarbeit verändern. Die Digitalisierung vermag diese Entwicklungen noch zu beschleunigen oder in die eine oder andere Richtung zu beeinflussen. Doch auch ohne die Digitalisierung würden diese Veränderungen stattfinden, da sich Lebenseinstellungen über die unterschiedlichen Generationen verändert haben. Oder anders ausgedrückt: Die Phänomene der Digitalisierung sind nur vor dem Hintergrund einer spezifischen gesellschaftlichen Disposition möglich. Die gesellschaftlichen Strukturen, Muster und Werte werden von der Digitalisierung einerseits beeinflusst, andererseits gäbe es die digitale Transformation ohne sie nicht. Die digitale Transformation ist damit sowohl Beeinflusserin als auch Produkt der ohnehin stattfindenden gesellschaftlichen Veränderungen.

Und doch sind wir überrascht. Denn in ihrer Breite, betreffend die Durchdringung unterschiedlichster Lebensbereiche, wie auch in ihrer Tiefe, wie sie unsere Selbstverständlichkeiten und Gewohnheiten grundlegend beeinflusst, verändert die Digitalisierung unsere Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Das zeigt sich aktuell auch in ihrer Dominanz in unserer Sprache: Digitalisierung scheint der aktuell alle Diskussionen beherrschende Begriff zu sein. Googelt ¹ man den Begriff digital (Abrufdatum 10.04.2019), stößt man auf knapp 12 Milliarden Beiträge im Internet. Der Begriff „future bringt es dabei auf lediglich rund vier Milliarden Treffer. Ist das „digital, das neue „future", die neue Zukunft? Zweifellos wird die Zukunft digital, doch wie müssen wir uns eine digitale Zukunft vorstellen? Wie wird die Digitalisierung unseren Diskurs über die Zukunft beeinflussen? Kann die Zukunft auch noch etwas anderes sein als digital? Diese Fragen beschäftigen aktuell viele Menschen, gerade auch in der Arbeitswelt. Denn die Digitalisierung führt derzeit auch zu einschneidenden Transformationen in unserer Arbeit. In einer eigenen Studie aus dem Jahr 2017 wurde das Phänomen der Digitalisierung von 4 von 5 Mitarbeitenden mit Abstand als der wichtigste Einflussfaktor ihrer Arbeit in Zukunft genannt.

„80 % der befragten Erwerbstätigen im Alter zwischen 15 und 70 Jahren meinen, dass die digitale Vernetzung einen starken bis sehr starken Einfluss auf zukünftige Arbeitsinhalte haben wird." (Wörwag und Cloots 2018)

Doch in welche Richtung wird die Digitalisierung die Arbeit verändern? Wie wird sie unsere Diskurse über gute Arbeit beeinflussen? Wird sie einfach „geschehen", wie dies aktuell viele Betroffene in der Praxis prognostizieren (Wörwag und Cloots 28.03.2019), oder werden wir sie bewusst gestalten? Wie bewusst können wir sie gestalten? Wie verändert sich unsere Einstellung zur Technik und wie verändert die Technik uns? Wissen wir eigentlich, was wir tun und vor allem, was wir tun werden, wenn wir die Arbeitswelt digitalisiert haben werden? Was müssen wir über die Technik wissen, und was weiß die Technik heute schon über uns? Diese und viele andere Fragen beschäftigen viele Beschäftigte, ungeachtet der ebenso herrschenden Technik-Euphorie. Nicht weit ist es manchmal, diese Fragen als Zukunftspessimismus oder Hirngespinste hochzustilisieren oder abzutun. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, die Hoffnungen, Zuschreibungen, Erwartungen und auch die Skepsis gegenüber der Digitalisierung ernst zu nehmen, mit Blick auf die Gestaltung der digitalen Arbeitswelt zu analysieren und damit einen sachlichen Diskurs zu ermöglichen. Dazu haben wir im Herbst 2018 eine Studie ² bei gut 1500 Beschäftigten durchgeführt (siehe Abschn.  1.​2 ), in welcher die Betroffenen selbst zu Wort kamen. Zum einen haben wir sowohl freie Assoziationen zur Digitalisierung aufgegriffen, zum anderen die Beschäftigten auch mit konkreten Erwartungen konfrontiert und ihre Beobachtungen zu aktuellen Digitalisierungsprojekten erfasst. Die Ergebnisse führten zu Phänomenen, die zum Teil erwartbar, zum Teil auch überraschend waren. Erklärungsansätze und Hypothesen spiegelten wir fortan mit Fokusgruppen sowie am 2. New Work Forum in St. Gallen im Januar 2019. Damit näherten wir uns immer mehr der Praxis, verglichen Zuschreibungen mit Beschreibungen, Einzelmeinungen mit quantitativen Ergebnissen für ganze Branchen, suchten Muster und verdichteten diese in Praxisdialogen oder mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Wissenschaftsumfeld. Dieser Prozess war für uns höchst bereichernd und lehrreich. Bei all dem bemühten wir uns, das Humane einer digitalen Transformation nie aus den Augen zu verlieren, sondern setzten dies vielmehr in den Fokus unserer Betrachtung. Denn unser Anliegen war es, der digitalen Transformation der Arbeitswelt ein Gesicht und eine Stimme zu geben – nämlich jene der Betroffenen. Dabei konnten wir feststellen, dass es eben nicht nur ein Gesicht und eine Stimme ist, mit der sich die digitale Transformation der Arbeitswelt zeigt, sondern derer viele.

Der vorliegende Sammelband hat zum Ziel, diese unterschiedlichen Gesichter und Stimmen der Digitalen Transformation der Arbeitswelt sprechen zu lassen.

Ganz herzlich möchten wir uns bei allen Beitragsautoren für ihre inspirierenden Beiträge nicht nur im Rahmen des vorliegenden Sammelbands, sondern auch während des 2. St. Galler New Work Forums bedanken. Das St. Galler New Work Forum bietet jährlich eine Diskussionsplattform zum Thema New Work. Der Sammelband, der daraus entspringt, trägt somit auch den Titel der Veranstaltung.

Weiter möchten wir uns bei unseren HR-Panel New Work Mitgliedern ( www.​hrpanel-fhs.​ch ) bedanken. Insbesondere unseren Board-Mitgliedern danken wir für die inspirierenden Beiträge und die gemeinsame Zielbestimmung unseres Forschungsthemas. Auch möchten wir unseren vielen Kolleginnen und Kollegen an der FHS St. Gallen danken, die einen konstruktiven, offenen und zugleich kritischen Diskurs zum Thema New Work mit uns führen.

Ein zusätzlicher Dank geht an die engagierten Fachpersonen in unserem Reviewerboard, welche die Auswahl der Forums- und Sammelbandbeiträge aktiv mitgestaltet haben und somit Sorge tragen, dass wir diese spannende Auswahl an Beiträgen zusammenbringen können.

Wir, liebe Leserinnen und Leser, sind im Diskurs und im Rahmen unserer eigenen Studie immer wieder auf eines gestoßen: Der Transformationsprozess der Digitalisierung schreitet schneller voran, als sich unser Bewusstsein respektive auch unsere Diskurse hierzu bilden können. Dabei wäre es für die Festlegung einer überlegten und bewussten Richtung und Geschwindigkeit der digitalen Transformation so wichtig, sich die Zeit zu nehmen, vernünftige Diskurse über Zweck und Wirkung der Digitalisierung in einem betrieblichen oder auch Branchenkontext zu führen. Ohne diese wird die digitale Transformation „geschehen", mit dem Diskurs können wir sie gestalten und zu dem machen, was wir uns darunter vorstellen wollen.

„Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen." Mahatma Gandhi

Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lektüre.

Aus Gründen der Lesbarkeit verwenden wir in diesem Buch überwiegend das generische Maskulinum. Dies impliziert beide Formen, schließt also das weibliche Geschlecht mit ein.

Literatur

Minssen, H. (2019).Arbeit in der modernen Gesellschaft. Eine Einführung (2. Aufl., Studientexte zur Soziologie). Wiesbaden: Springer Fachmedien. http://​dx.​doi.​org/​10.​1007/​978-3-658-22358-8 .

Wörwag, S., & Cloots, A. (Hrsg.). (2018).Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch. Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices . Wiesbaden: Springer Fachmedien. http://​dx.​doi.​org/​10.​1007/​978-3-658-22099-0 .

Sebastian Wörwag

Alexandra Cloots

St. Gallen, Schweiz

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

Sebastian Wörwag und Alexandra Cloots

Teil I Digital Human Work oder Human Digital Work – mehr als eine Wortspielerei

2 Eine humane Digitale Transformation der Arbeit 21

Sebastian Wörwag

3 Digitalisierung der Arbeit:​ Was Beschäftigte erwarten, hoffen und befürchten 63

Sebastian Wörwag

Teil II Fokus Mensch – Sind wir auf die Digitale Transformation der Arbeit vorbereitet?

4 „Weiter so ist „out – Neugierde und Menschlichkeit sind „in" 99

Alexandra Cloots

5 Homo humanus oder warum der Mensch der Held der Zukunft ist.​ 113

Nicole Brandes

Teil III Fokus Kreativität – und der Traum von der digitalen Befreiung

6 Was bringt die Digitalisierung der Arbeit:​ Raus aus der Routine oder rein in neue Regelabhängigkei​ten?​ 127

Sebastian Wörwag

Teil IV Fokus Führung – Denn sie wissen (nicht), was sie tun …

7 Erwartungen der Mitarbeitenden an die digitale Arbeitswelt sind Herausforderunge​n für Führungskräfte 151

Alexandra Cloots

8 Social Skills:​ Die Schlüsselkompete​nzen der Führungskräfte im Zeitalter der Digitalisierung 163

Jasmine Grabher und Madeleine Grawehr

9 Nachwuchskräfte zeitgemäß führen 177

Ernst Deuer

10 Transformational​e Führung im Zeitalter der Digitalisierung 189

Katrin Winkler, Nelly Heim und Tabea Heinz

Teil V Fokus Organisationskultur – Die Geister, die ich rief …

11 Mensch oder Technik:​ Wer prägt die Organisationskul​tur?​ 207

Sebastian Wörwag und Alexandra Cloots

12 Wo steht das HR in der digitalen Transformation?​ Handlungsempfehl​ungen für die HR-Praxis 225

Anne Jansen, Jonas Konrad, Christina Schaltegger und Martina Zölch

13 Einen Mercedes in der Garage, aber der Führerschein fehlt?​ Über die Herausforderunge​n der Digitalisierung von Zusammenarbeit 239

Christoph Baumgarten und Andreas Müller

Teil VI Fokus Arbeitsmarkt – Wie wir lernen, mit der Digitalisierung umzugehen

14 Digitale Kompetenzen:​ Welche es braucht und wie man sie erlernt 257

Alexandra Cloots

15 Work-Life-Balance 4.​0 – Zentrale Herausforderunge​n 269

Stefan Paulus

Literatur 285

Abbildungsverzeichnis

Abb.​ 1.​1 Altersverteilung​ der Studienteilnehme​nden, Angabe in % (n =​ 1338) 12

Abb.​ 1.​2 Verteilung der Studienteilnehme​nden nach Geschlecht, Angaben in %,(n =​ 1473) 12

Abb.​ 1.​3 Studienteilnehme​nde nach Bildungsabschlus​s, Angaben in % (n =​ 1431) 13

Abb.​ 1.​4 Zugang zur Digitalisierung, Selbsteinschätzu​ng seitens der Studienteilnehme​nden, Angaben in % (n =​ 1488) 14

Abb.​ 1.​5 Stellenprozente der Studienteilnehme​nden, Angabe in % (n =​ 1462) 14

Abb.​ 1.​6 Studienteilnehme​nde nach Unternehmensgröß​e, Angabe in % (N =​ 1476) 15

Abb.​ 1.​7 Studienteilnehme​nde nach Wirtschaftszweig​, Angaben in % (n =​ 1456) 15

Abb.​ 1.​8 Studienteilnehme​nde nach Funktion, Angabe in % (n =​ 1484) 16

Abb.​ 2.​1 Denkmodell zur Gestaltung eines Digitalisierungs​diskurses zur Entwicklung einer Human Digital Work.​ (Quelle:​ eigene Darstellung) 23

Abb.​ 3.​1 Wortwolke der Begriffe, welche mit dem Begriff „Digitalisierung" assoziiert werden.​ (Quelle:​ Studie 2018, N =​ 1398) 66

Abb.​ 3.​2 Wortwolke der Erstassoziatione​n, welche mit „Stellenabbau durch Digitalisierung" assoziiert werden.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 59) 68

Abb.​ 3.​3 Wortwolke der Begriffsassoziat​ionen zur Digitalisierung in der Berufsgattung der Sozialen Arbeit.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 440) 69

Abb.​ 3.​4 Wortwolke der Begriffsassoziat​ionen zur Digitalisierung in der Branche der Finanzdienstleis​tungen, Versicherungen und Immobilien.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 285) 71

Abb.​ 3.​5 Wortwolke der Begriffsassoziat​ionen zur Digitalisierung in der Industrie.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 249) 73

Abb.​ 3.​6 Erwartungen an die Wirkung der Digitalisierung.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1470) 76

Abb.​ 4.​1 Freude über die zunehmende Digitalisierung.​ (Quelle:​ Studie 2018) 107

Abb.​ 4.​2 Merkmale der Digitalisierungs​typen Pionier, Mainstream und Skeptiker.​ (Quelle:​ Studie 2018) 108

Abb.​ 6.​1 Erwartete Auswirkung der Digitalisierung auf Freiräume und Routinen der Arbeit.​ (Quelle:​ Studie 2018, N =​ 1503) 130

Abb.​ 6.​2 Wirkung der Digitalisierung auf Freiräume, Routine, spannende Arbeit und Kreativität in der IKT-/​Elektrobranche.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 20) 132

Abb.​ 6.​3 Wirkung der Digitalisierung auf Freiräume, Routine, spannende Arbeit und Kreativität in der Finanz-, Versicherungs- und Immobilienbranch​e.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 296) 133

Abb.​ 6.​4 Branchenvergleic​h zwischen Gesundheit und Sozialer Arbeit hinsichtlich Wirkung der Digitalisierung auf Freiräume, Routine, spannende Arbeit und Kreativität.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 580) 135

Abb.​ 6.​5 Wirkung der Digitalisierung auf Freiräume, Routine, spannende Arbeit und Kreativität in der Öffentlichen Verwaltung.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 70) 137

Abb.​ 6.​6 Wirkung der Digitalisierung auf Freiräume, Routine, spannende Arbeit und Kreativität im Bildungs- und Forschungsbereic​h.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 59) 138

Abb.​ 6.​7 Wirkung der Digitalisierung auf Freiräume, Routine, spannende Arbeit und Kreativität in der Industrie.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 259) 140

Abb.​ 6.​8 Erwartung spannenderer Arbeitsinhalte aufgrund der Digitalisierung der Arbeit.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1421) 142

Abb.​ 7.​1 Wahrnehmung der Digitalisierung am Arbeitsplatz; Auswertungsitems​:​ „trifft voll und ganz zu sowie „trifft überwiegend zu; Angaben in Prozent.​ (Quelle:​ Studie 2018) 153

Abb.​ 7.​2 Erwartete Wirkung der Digitalisierung; Auswertungsitems​:​ „trifft voll und ganz zu sowie „trifft überwiegend zu; Angaben in Prozent.​ (Quelle:​ Studie 2018) 154

Abb.​ 7.​3 Wahrnehmung der derzeitigen Führung in Organisationen; Auswertungsitems​:​ „trifft voll und ganz zu sowie „trifft überwiegend zu; Angaben in Prozent.​ (Quelle:​ Studie 2018) 156

Abb.​ 7.​4 Wahrnehmung der derzeitigen Führung in Organisationen; Auswertungsitems​:​ „trifft voll und ganz zu sowie „trifft überwiegend zu.​ (Quelle:​ Studie 2018) 157

Abb.​ 9.​1 Ausgewählte Führungsstile im Überblick.​ (Quelle:​ vgl.​ hierzu Creusen et al.​ 2017; Weibler 2016) 179

Abb.​ 9.​2 Gewünschtes Führungsverhalte​n aus Sicht der dual Studierenden.​ (Quelle:​ DHBW-Studierendenpane​l, Welle 2, n =​ 5697) 181

Abb.​ 9.​3 Erfüllte und enttäuschte Erwartungen hinsichtlich des Führungsverhalte​ns aus Sicht der dual Studierenden.​ (Quelle:​ DHBW-Studierendenpane​l, Welle 2, n =​ 5697) 182

Abb.​ 9.​4 Wahrgenommene Ausbildungsquali​tät, differenziert nach dem wahrgenommenen Führungsverhalte​n.​ (Quelle:​ DHBW-Studierendenpane​l, Welle 2, n =​ 5697) 184

Abb.​ 9.​5 Ausprägung einer Studienabbruchne​igung, differenziert nach dem wahrgenommenen Führungsverhalte​n.​ (Quelle:​ DHBW-Studierendenpane​l, Welle 2, n =​ 5697) 186

Abb.​ 10.​1 Gestaltungsberei​che der Arbeit.​ (Quelle:​ Eigene Darstellung in Anlehnung an Jäger 2015, zitiert in Petry 2016, S.​ 36) 192

Abb.​ 10.​2 Digitale transformational​e Führung (5 Is).​ (Quelle:​ Eigene Darstellung) 200

Abb.​ 11.​1 Treiber der Digitalisierung im Organisationskon​text.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1475) 208

Abb.​ 11.​2 Reaktion/​Akzeptanz von Digitalisierungs​projekten bei den Mitarbeitenden.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1477) 213

Abb.​ 11.​3 Wirkung der Digitalisierung auf die Organisationskul​tur.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1468) 215

Abb.​ 13.​1 Verschiedene Formen der Zusammenarbeit.​ (Quelle:​ Hofer et al.​ 2007) 241

Abb.​ 13.​2 Einordnung von IT Werkzeugen für die Zusammenarbeit in das 3K-Modell.​ (Quelle:​ Teufel et al.​ 1995) 242

Abb.​ 13.​3 Klassen von IT-Werkzeugen für die Zusammenarbeit von Knowledge Workers.​ (Quelle:​ Eigene Darstellung) 243

Abb.​ 13.​4 Sitzungsmanageme​nt in Office365:​ (1, 2) Das Agenda-/​Protokolldokumen​t zur Sitzung erzeugen; (3) Eine Aufgabe im Dokument vermerken; (4) Aufgabenverantwo​rtlicher sieht Aufgabe in seiner Aufgabenübersich​t.​ (Quelle:​ Eigene Darstellung) 246

Abb.​ 13.​5 Das virtuelle Kanban Board in Office365 (Planner, unten links); eine einfache, prozessunterstüt​zende, Tablet-taugliche PowerApp, vom Fachbereich selbstständig aufgesetzt (oben rechts).​ (Quelle:​ Eigene Darstellung) 247

Abb.​ 14.​1 Berufliche und private Nutzung technischer Anwendungen im Vergleich.​ (Quelle:​ Studie 2018) 259

Abb.​ 14.​2 Status quo der Kompetenzentwick​lung.​ (Quelle:​ Studie 2018) 261

Abb.​ 14.​3 Zukünftig benötigte Kompetenzen.​ (Quelle:​ Studie 2018) 263

Abb.​ 14.​3 Heutiges Lernen.​ (Quelle:​ Studie 2018) 265

Abb.​ 15.​1 Arbeits- und Lebensrevolution​en.​ (Quelle:​ eigene Darstellung) 270

Tabellenverzeichnis

Tab.​ 3.​1 Automatisierungs​erwartung in einzelnen Branchen.​ (Quelle:​ Studie 2018) 78

Tab.​ 3.​2 Übersicht, wer als Folge der Digitalisierung in hohem Maße eine Zunahme des Leistungsdrucks befürchtet, und wer hiervon weniger betroffen zu sein glaubt.​ (Quelle:​ Studie 2018, N =​ 1487) 91

Tab.​ 4.​1 Überblick der unabhängigen Variablen.​ (Quelle:​ Studie 2018) 102

Tab.​ 4.​2 Lineare Regressionsmodel​le mit „Gefühl guter Vorbereitung auf Digitalisierung" als abhängige Variable; Standardfehler in Klammern:​ p∗ < 0,10; p∗∗ < 0,05; p∗∗∗ < 0,001; zweiseitig.​ (Quelle:​ Studie 2018) 104

Tab.​ 6.​1 Steckbrief der Auswirkung der Digitalisierung auf „spannende Arbeitsinhalte („Ich sehe Vorteile der Digitalisierung für spannendere Arbeitsinhalte), Häufigkeit innerhalb des Items mit der Zustimmung „trifft überwiegend/​voll und ganz zu".​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1441) 141

Tab.​ 6.​2 Steckbrief für die Auswirkung der Digitalisierung auf die Befürchtung von mehr Routineaufgaben („Ich befürchte mehr Routinearbeit aufgrund der Digitalisierung.​), Häufigkeit innerhalb des Items mit der Zustimmung „trifft überwiegend/​voll und ganz zu.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1472) 143

Tab.​ 11.​1 Steckbriefartige​ Übersicht der höchsten Zustimmungswerte​ für unterschiedliche​ Kulturausprägung​en.​ (Quelle:​ Studie 2018, n =​ 1468) 216

Tab.​ 11.​2 Die HR-Abteilung und die digitale Transformation der Arbeit, eine Übersicht.​ (Quelle:​ Studie 2018) 220

Tab.​ 13.​1 Gegenüberstellun​g von Ideal- und Realszenarien IT-gestützter Zusammenarbeit.​ (Quelle:​ Eigene Darstellung) 244

Tab.​ 14.​1 Übersicht der digitalen Kompetenzen (Quelle:​ angelehnt an BFS 2018; EU 2016) 258

Tab.​ 14.​2 Die wichtigsten digitalen Kompetenzen nach Branche.​ (Quelle:​ Studie 2018) 262

Autorenportraits

Christoph Baumgarten

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hat an der TU Braunschweig Informatik studiert, konnte als Visiting Scholar der Arizona State University sowie der ETH Zürich Forschungserfahrung aufbauen und promovierte an der TU Dresden im Rahmen eines geförderten Graduiertenkollegs. Berufliche Stationen umfassen verschiedene IT-Management-Positionen, darunter CIO an der Universität St. Gallen und Leiter Capability Development AIM (Aeronautical Information Management) bei Skyguide Swiss Air Navigation Services. Seit Mitte 2017 ist Christoph Baumgarten als Dozent für Wirtschaftsinformatik an der FHS St. Gallen tätig, sein Forschungsinteresse gilt technischen, organisatorischen und kulturellen Aspekten der Digitalisierung.

Nicole Brandes

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ist internationaler Management Coach. Salesforce, von Forbes jährlich zu den innovativsten Firmen und attraktivsten Arbeitgebern der Welt gewählt, bezeichnet sie als wichtige Vordenkerin Europas. Seit sie beim Swissair-Flugzeugabsturz die Hilfe vor Ort leitete, ist ihr Fokus der Mensch und was ihn bewegt. Die ehemalige Top-Managerin arbeitet mit Führungspersönlichkeiten im Bereich Vision und individuellem Potenzial, sodass diese mit innerer Kraft und Inspiration führen. Nicole Brandes hat strategisches Management, Kommunikation, Interkulturelle Mediation, Coaching, existenzielles Leadership und 8 Jahre bei chinesischen Großmeistern Taosimus studiert.

Alexandra Cloots

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ist Co-Leiterin des HR-Panels New Work der FHS St. Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Ihr Fachgebiet ist die innovative Gestaltung von Organisationen und Führung im Zeitalter von Smart & New Work.

Ernst Deuer

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ist Prodekan der Fakultät Wirtschaft am Studienort Ravensburg der Dualen Hochschule Baden-Württemberg und lehrt Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personalwirtschaft, Organisationslehre und Mitarbeiterführung. Seit vielen Jahren verantwortet er empirische Studien insbesondere an der Schnittstelle von betrieblicher Personalarbeit und beruflicher Bildung. Hierbei standen bislang unter anderem Ausbildungsabbrüche, Aspekte der Studien- und Berufswahl, betriebliches Vorschlagswesen, berufliche Gratifikationskrisen sowie Work-Life-Balance im Fokus. Seit 2015 ist er wissenschaftlicher Leiter der Panelstudie „Studienverlauf – Weichenstellungen, Erfolgskriterien und Hürden im Verlauf des dualen Studiums an der DHBW".

Jasmine Grabher

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studierte Wirtschaftswissenschaften und widmete sich anschließend der Welt der Finanzen. Sie analysierte über ein Jahrzehnt lang unterschiedliche Geschäftsmodelle auch hinsichtlich des digitalen Wandels und der verantwortlichen Führungskräfte. Der Mensch und die Herausforderungen der Zukunft prägen sie bis heute in ihrer Tätigkeit als Management Consultant im Executive Search bei der Nellen & Partner AG. Sie ist Sparringspartnerin für Unternehmen und Personen in Schlüsselpositionen. Bei ihrer täglichen Arbeit setzt sie ihre Erfahrungen als Führungskraft, die Outputs aus vielen Interviews, fachliche Analysen und ihr Faible für Psychologie und Digitalisierung ein.

Madeleine Grawehr

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geboren 1983, ist Executive Searcher und Recruiter Next Generation. Nach ihrem BWL-Studium an der Universität Liechtenstein im Jahr 2012 beschäftigte sie sich intensiv mit dem Faktor „Mensch" in Dienstleitungsunternehmen und organisationsentwickelnden Rollen. Selbst als Führungskraft tätig und jeden Tag in unterschiedlichsten Mandaten mit der Suche nach passendem Personal betraut, weiß sie, welche Superkräfte leitende Angestellte und Entrepreneure heute für die digitale Transformation mitbringen sollten. Verbinden Sie sich mit ihr auf Linkedin mit dem Hinweis: Super(wo)man.

Nelly Heim

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ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für digitale Lehrformen der Hochschule Kempten. Sie absolvierte ihr Studium der Soziologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Anschließend war sie als Beraterin in München tätig und begleitete verschiedene Change-Projekte sowie Führungskräfte-, Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse.

Tabea Heinz

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ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für digitale Lehrformen der Hochschule Kempten. Sie absolvierte ihr Masterstudium im Bereich Innovation, Unternehmertum und Leadership an der Hochschule Kempten.

Anne Jansen

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ist Dozentin am Institut für Personalmanagement und Organisation der Hochschule für Wirtschaft FHNW und unterrichtet in der Aus- und Weiterbildung. Ihre Forschungsschwerpunkte umfassen das Themenfeld Arbeit und Alter, insbesondere interessieren sie die Auswirkungen der Digitalisierung und der Flexibilisierung der Arbeit auf Kompetenzerfordernisse und die Gestaltung der Arbeit. Sie studierte Psychologie in Gießen, Amsterdam und Berlin, promovierte an der Universität Zürich und war in einer Beratungsfirma sowie der Personalentwicklung eines internationalen Versicherungsunternehmens tätig.

Jonas Konrad

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M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Personalmanagement und Organisation der Hochschule für Wirtschaft FHNW und ist dort an angewandten Forschungs- und Beratungsprojekten mit den Schwerpunkten virtuelle Arbeit und Gesundheit, neue Arbeitsformen und Arbeitsidentität sowie Personalbindung und Laufbahnentwicklung beteiligt. Sein Doktorat beschäftigt sich mit der Rolle sozialer Identitäten im Zusammenhang von Crowdwork und Gesundheit. Neben der Forschungstätigkeit ist er für Konzeption und Durchführung von HR-Audits zuständig sowie als Dozent in der Weiterbildung und im Bachelorstudiengang Betriebsökonomie tätig.

Andreas Müller

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hat mehr als 20 Jahre Berufserfahrung in unterschiedlichen Rollen in Industrie und Wissenschaft. Nach seinem Studium in Braunschweig, Amiens und Tübingen promovierte er an der TH Karlsruhe (heute KIT). Anschließend war er Gründungsmitglied im Managing Board der Volkswagen AutoUni und hob später die School of Banking and Finance als Corporate University der Erste Group aus der Taufe. Seit 2016 ist Andreas Müller als Professor für Personalmanagement an der Hochschule Kempten aktiv, wo er sich mit „Digital HR", Führungsentwicklung und Transformational Change in Forschung und Lehre beschäftigt.

Stefan Paulus

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Prof. Dr. rer. pol., Co-Leiter Integration und Arbeit, Institut für Soziale Arbeit und Räume, lehrt und forscht an der FHS St. Gallen. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Subjektwissenschaft sowie der Geschlechter- und Arbeitsforschung.

Christina Schaltegger

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MSc, hat am University College London und an der Fachhochschule München Organisationspsychologie und Betriebswirtschaftslehre studiert. Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Personalmanagement und Organisation an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz. Ihre Forschungsschwerpunkte und -interessen liegen im Bereich HR und Digitalisierung, HR Analytics sowie Arbeits- und Organisationsgestaltung. Vor ihrer Tätigkeit an der Fachhochschule Nordwestschweiz war sie bei Heineken Switzerland im Bereich Prozess- und Projektmanagement und bei einer Unternehmensberatung in der Personalauswahl tätig.

Katrin Winkler

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ist seit September 2009 als Professorin für Personalführung und Personalentwicklung an der Hochschule Kempten tätig. Sie leitet darüber hinaus das Institut für digitale Lehrformen. Nach ihrem Studium der Pädagogik, Arbeits- und Organisationspsychologie und Psycholinguistik promovierte sie am Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Im Anschluss arbeitete sie als Personalreferentin in der AMB Generali Holding. Ab 2006 leitete sie die globale Personal- und Organisationsentwicklung der QIAGEN GmbH. Schwerpunkte ihrer Arbeit waren die globale Personal- und Führungskräfteentwicklung, Change-Management-Projekte, Mitarbeiterzufriedenheitsstudien und HR-Marketing.

Sebastian Wörwag

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ist Rektor der FHS St. Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Co-Leiter des HR-Panels New Work der FHS St. Gallen. Zuvor leitete er diverse Bildungseinrichtungen in der Schweiz und war Mitbegründer der Privaten Hochschule Wirtschaft.

Martina Zölch

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studierte Psychologie an der TU Berlin und promovierte an der Universität Potsdam. Nach ihrem Studium war sie an der TU Berlin, der ETH Zürich sowie an der Universität Freiburg tätig. Seit 2002 ist sie Dozentin für Human Resource Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Seit 2012 leitet sie das Institut für Personalmanagement und Organisation an der Hochschule für Wirtschaft FHNW. Zu ihren Forschungsschwerpunkten gehören u. a. Demographiemanagement, Teilzeitarbeit für Führungskräfte, Arbeits- und Organisationsgestaltung sowie die Flexibilisierung der Arbeit und der Beschäftigungsverhältnisse. Sie ist Vizepräsidentin der Swiss Association for Quality sowie Vorstandsmitglied der Basler Gesellschaft für Personalmanagement.

Fußnoten

1

Der Begriff „googeln" wurde 2004 in den Rechtschreibduden aufgenommen und steht für eine Veränderung unserer Sprachgewohnheiten, indem ein Markenzeichen einer Internetsuchmaschine angesichts der Selbstverständlichkeit ihrer Nutzung zu einer neuen Wortschöpfung und zu einem Oberbegriff jeglicher digitaler Recherchetätigkeit wird.

2

In der Folge wird in diesem Buch auf die Studie als „Studie 2018" referenziert.

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S. Wörwag, A. Cloots (Hrsg.)Human Digital Work – Eine Utopie?https://doi.org/10.1007/978-3-658-26798-8_1

1. Einleitung

Sebastian Wörwag¹   und Alexandra Cloots¹  

(1)

FHS St. Gallen Hochschule für Angewandte Wissenschaften, St. Gallen, Schweiz

Sebastian Wörwag (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Alexandra Cloots

Email: [e-mail]

„Heute ist die Utopie vom Vormittag die Wirklichkeit vom Nachmittag."

Friedrich Nietzsche

Zusammenfassung

Digitalisierung verändert die Gestaltung unserer Arbeitsweisen, Kommunikationsformen und Arbeitsbeziehungen und ist der Trend, der – nach der Studie des HR-Panels New Work zur Zukunft der Arbeit (Wörwag und Cloots 2018) – die Arbeit zukünftig am stärksten beeinflussen wird. Bisher besteht aber, sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Entscheidungsträgern, eine Ungewissheit in Organisationen, inwiefern die/der einzelne Mitarbeitende in der täglichen Arbeit tangiert wird, wo Technik unterstützen kann, aber auch wo die Technik tatsächlich den Menschen in der Arbeit substituieren wird. Genau hier setzt das Buch „Human Digital Work – eine Utopie?" an. Vorliegendes Kapitel verschafft eine Übersicht über das Buch und gibt Einblicke in zentrale Ergebnisse und Erkenntnisse.

1.1 Aufbau des Buches

Die Digitale Transformation ist ein fast unendlich großes Thema, welches auch in diesem Buch nicht abschließend und aus allen Perspektiven beleuchtet werden kann. Wir haben uns deshalb auf ein paar relevante, dennoch aber umfassende Fokusbereiche konzentriert, aus denen wir auf das Thema blicken. Die Ergebnisse unserer Studie 2018 wie auch die Gastbeiträge aus Wissenschaft und Praxis sind in verschiedene Kapitel in dieses Buch eingeflossen und haben uns wertvolle Informationen zur Abschätzung der Wirkung und Anforderungen der digitalen Transformation gegeben. Nachfolgend wollen wir die Themenbereiche des Buches umreißen, Orientierung und Lust auf mehr vermitteln.

Teil 1: Digital Human Work oder Human Digital Work – mehr als eine Wortspielerei

Wenn wir über eine gelingende digitale Transformation sprechen, so stellt sich die Frage, was deren Gelingensfaktoren sind. Woran werden wir einst erkennen und beurteilen können, ob die digitale Transformation die Arbeitswelt verbessert hat? Wann wird aus einer Digitalisierung der humanen Arbeit eine humane digitale Transformation der Arbeit entstehen? Mit dem Buchtitel geben wir eine erste programmatische Antwort, indem der Mensch, bzw. das Humane, ins Zentrum der digitalen Transformation gerückt wird. Somit kann erst mit guten Gründen von einer „humanen digitalen Transformation geredet werden, wenn diese auch wirklich humane Arbeit fördert und der Mensch in seiner Schaffenskraft mit digitalen Mitteln unterstützt wird. Diese „guten Gründe sind Gegenstand von Aushandlungen, welche, wie alle gesellschaftlichen Transformationsprozesse, immer innerhalb eines spezifischen kulturellen und gesellschaftlichen Kontextes stattfinden.

Aus diesem Grund beschreibt Wörwag in Kap. 2 zuerst einige aktuelle gesellschaftliche Diskurse im Zusammenhang mit der digitalen Transformation: Er zeigt hierbei auf, wie die digitale Transformation in ein pluralistisches Gesellschaftsbild einer postmodernen Gesellschaft eingebettet ist, wie im aktuellen Technik- und Fortschrittsdiskurs das Verhältnis zwischen Menschen und Maschinen neu auszuhandeln ist und wie die Diskurse zur Individualisierung Chancen sowie Risiken der individuellen Teilhabe- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Die aktuelle Verschiebung des normativen Wertediskurses in Richtung kalkulier- und berechenbarer Erfolgsmaßstäbe wird durch die Digitalisierung sowohl begünstigt als auch hinterfragt. Gesellschaftliche Entwicklungen in Richtung Entfremdungs- und Entpersonalisierungstendenzen müssen genauso in die Diskussion um eine humane digitale Transformation aufgenommen werden wie Phänomene der Unverbindlichkeit und Echtzeit, des umfassenden im In-Kontaktstehens mit fast allen und allem sowie der Demokratisierung von Informationen. Diesen digital beförderten gesellschaftlichen Entwicklungen werden in Abschn. 2.​3 Vorstellungen einer humanen Arbeitswelt gegenübergestellt, darüber hinaus wird ein Verfahren umrissen, wie die guten und rechtfertigbaren Gründe und Zwecke der Digitalisierung in einem breit abgestützten Prozess betrieblich und gesellschaftlich verhandelt werden können. In diesem Sinn ist dieser Abschnitt ein normatives Gerüst der digitalen Transformation, welches dazu dient, eine humane Form der aktivierenden und inkludierenden digitalen Arbeitsweltveränderung zu