Das vernetzte Unternehmen: Wie der Digital Workplace unsere Zusammenarbeit neu gestaltet

Von Books on Demand

Die digitale Vernetzung von (und im) Unternehmen ist mehr und mehr ein strategisches Thema. IT in Form von Social Software spielt dabei eine zentrale Rolle. Jedoch sind der Digital Workplace und damit die digitale Vernetzung weitaus facettenreicher – sie enden nicht schon bei der Auswahl der richtigen Software. Dieser Sammelband zeichnet ein lebendiges Bild von aktuellen Herausforderungen rund um den Digital Workplace. Neben einer allgemeinen Diskussion um Digital Transformation und den Digital Workplace werfen die Beiträge ein Licht auf Anwendungsfälle aus der Praxis und liefern Entscheidungsträgern einen Überblick über aktuelle Best Practices und Erfolgsstrategien für die Einführung neuer Lösungen. Sie diskutieren kritisch, was inzwischen als nachhaltige Veränderung angesehen werden kann und was sich als Sackgasse herausgestellt hat. Sie zeigen auf, unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Methoden sich die vernetzte Organisation zum Erfolgsmodell aus Sicht der Praxis entwickeln kann und wie dafür die Arbeitsprozesse verteilter Teams und Wissensarbeiter optimiert, professionalisiert und effizienter gestaltet werden müssen. Subsumiert im Abschnitt Moderne Arbeitswelten, liefern die Beiträge abschließend einen Ausblick zur weiteren Entwicklung der Zusammenarbeit und deuten so an, welche Herausforderungen uns in Zukunft erwarten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 8. Dez. 2015
• ISBN: 9783739281681

Buchvorschau

Inhalt

Geißler & Kruse: Auf dem Weg zum Digital Workplace: Eine Leseempfehlung

Digitale Transformation – Digital Workplace

Niemeier: Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung

Schönbohm: Unser Weg zum Enterprise 2.0

Laudon & Wittenberg. Strategizing Social – Strategiearbeit im Dialog

Umsetzung und Einführung des Digital Workplace

Gröscho & Köhler: Praxisleitfaden für die erfolgreiche Initiierung eines Social-Intranet-Projekts

Kirsten, Wittenberg & Geißler: Kreativität und Innovationen freisetzen – Am Beispiel des ADAC e. V.

Werner-Nietz: Wie Social Business Collaboration die weltweite Zusammenarbeit bei Festo verändert

Schaufler: Relevanz, Effizienz, Motivation – Zielgenaue Zusammenarbeit zwischen Baustelle und Büro

Rahmenbedingungen, Methoden und Prozesse

Henning: Enterprise 2.0 – Wie Social Media die Unternehmenskultur verändert

della Schiava & Rentschler: inet future office – Die zweite Lernkurve

Hezel: Auf dem Weg zum Digital Workplace – Die richtigen Use Cases als Grundlage für die Auswahl der richtigen Technologie

Kondert: Wissen von außen: Wie internet-basierte Software-Lösungen das Prozess-Know-how von Organisationen beeinflussen

Erlach & Klein: Storytelling von Erfahrungswissen – Wissenstransfer im After Sales Service eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens

Göhring & Perschke: Der Corporate Community Manager als Schlüsselrolle im Enterprise 2.0

Moderne Arbeitswelten

Köhler & Zillmann: Mensch als entscheidender Produktionsfaktor in der Industrie 4.0 – Thesen zur Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0 in der Fabrik von Morgen

Gebhardt: Das vernetzte Unternehmen: Wissensarbeit unter dem Druck der Automatisierung

Hamm: Ein neues Rollenverständnis der Unternehmenskommunikation

Achleitner: „Going Social" – Ein Erfahrungsbericht am Beispiel des Technologie- und Industriegüterkonzerns voestalpine

della Schiava & Graf: Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?

Ginolas: Grenzenlos: Die digitale Revolution frisst ihre Kinder

Röhrborn: Der Digital Workplace im Jahr 2025. Ein Arbeitstag in der nahen Zukunft

Autorenverzeichnis

Dr. Peter Geißler

Communardo Software GmbH

Dr. Paul Kruse

Communardo Software GmbH

Auf dem Weg zum Digital Workplace: Eine Leseempfehlung

1. Einleitung und Hintergrund

Mit der fortschreitenden Verbreitung von 2.0-Diensten, sowohl im privaten Umfeld als auch im Unternehmenskontext, werden spürbare Verbesserungen in der Zusammenarbeit, der Kommunikation und im Austausch von Wissen möglich. Vor diesem Hintergrund existieren vielerlei paradigmatische Konzepte, ob Enterprise 2.0, Social Business oder Digital Workplace genannt, welche auf die veränderten Rahmenbedingungen von Wissensarbeit und dem korrespondierenden Arbeitsumfeld abzielen.

Die Debatte um eine optimale Unterstützung von Büroarbeitern („Knowledge Worker), aber auch Mitarbeitern in der Fertigung oder im Außendienst, die an unterschiedlichen Standorten tätig sind, ist nicht neu. Bereits seit Jahren werden unter dem Schlagwort „Wissensmanagement Lösungen mit nachfolgenden Zielstellungen diskutiert:

ein zentraler Zugang zum Unternehmenswissen (z. B. Intranets),

die strukturierte, redundanzfreie Ablage von Wissensartefakten,

eine intelligente Suche nach relevanten Informationen und Kollegen,

das Auffinden von Experten mit Spezial-Know-how und

eine schnelle, nachvollziehbare Team- und Projektkommunikation.

Neu hingegen sind die zunehmenden sozio-technischen Veränderungen in der Arbeitswelt. Für mehr Produktivität und Zufriedenheiten werden Büroarbeitsplätze mobil (Mobile Workplace [6]), Arbeitsaufgaben definieren das erforderliche Arbeitsumfeld (FlexOffice [1][7]), aber auch der Tätigkeitsort verlagert sich immer mehr in das „Home Office" [5].

In den Niederlanden wurde unlängst das Recht auf Heimarbeit gesetzlich beschlossen [4]. Entsprechend werden Arbeitszeiten flexibler und orientieren sich an Zielen und weniger an der Präsenz des Mitarbeiters im Büro. Zudem hält ein enormer technischer Fortschritt in Unternehmen Einzug,

ob Kollaborationslösungen zum gleichzeitigen, mobilen Arbeiten und für den Austausch,

ob Communities mit Social Features für mehr Innovation und Lösungsfindung oder

ob Unified-Communications-Umgebungen, die eine situative Kommunikation per Kurznachricht, Chat, Audio- oder Video-Conferencing und Application Sharing erlauben.

Um die Entwicklungen und Fortschritte rund um den Digital Workplace in Unternehmen aufzuzeigen, geben wir mit diesem Buch einen Praxiseinblick zum Status quo der Vorhaben und Umsetzungen, aber auch zu den (Hinter-)Gründen und Herausforderungen, die sich Unternehmen stellen. Wir lassen Unternehmen und Verantwortliche sprechen, zeigen Case Stories, die veranschaulichen, mit welchen Maßnahmen begonnen wurde, oder eben wie der Weg bestritten werden soll. Es zeigen sich völlig unterschiedliche Ansätze, die für sich genommen aber Erfolg versprechend sind! Die Beiträge der Autoren widmen sich verschiedenen Phasen – seien es Initiierung oder Analyse, Strategiefindung, Konzeptionen, Pilotierung oder Rollout. Bereits hier ist zu konstatieren, dass viele Unternehmen inzwischen umfangreiche Erfahrungen im Digital-Workplace-Umfeld gesammelt haben, jedoch unterschiedliche Reifegrade aufweisen.

Deshalb war es uns wichtig, neben den Erfolgen auch von Misserfolgen zu berichten, von denen wir lernen und aus denen wir Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen können. Gleichzeitig möchten wir zeigen, dass der Digital Workplace in gänzlich unterschiedlichen Gebieten zur Anwendung kommt und dort seine Wirkung entfaltet. Das zeigt sich nicht nur in der Vielfalt der Anwendungsfälle, sondern auch in den vielfältigen Unternehmensbereichen – ob Personal, IT, Unternehmenskommunikation, Fertigung oder Außendienst – aus denen die Case Stories stammen.

Das Buch verfolgt somit den erfahrungsgeleiteten Ansatz, um praktizierte Vorgehensweisen und Methoden, Lösungen und Schritte aufzuzeigen. Ein generischer, abstrakter Leitfaden ist deshalb nicht der Anspruch gewesen, da die Zusammenarbeit, die Kommunikation und die Ausgangssituation stark unternehmensspezifisch sind und immer sein werden. Vor diesem Hintergrund liefert das Buch praktische Erfahrungsberichte und dosiert Theorien und Definitionen entsprechend.

Mit der vorliegenden Auswahl an Beiträgen möchten wir eine ganzheitliche Sichtweise vermitteln, die schwerpunktmäßig die Kultur des Unternehmens und den Mitarbeiter adressiert, die Bedeutung der Führungskräfte beim Unternehmenswandel hervorhebt, veränderte Arbeitsprozesse und Arbeitsweisen ins Zentrum rückt sowie Methoden und „Social"-Werkzeuge vor diesem Hintergrund einordnet. Aus unserer Erfahrung und den Erfahrungen unserer Autoren ist der gesamtorganisatorische Ansatz ein wichtiger und wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Einführung und Etablierung eines Digital Workplace.

2. Arbeitsplatz der Zukunft – Digital Workplace: Bestandsaufnahme und Einordnung

Die Begriffswelt um den Digital Workplace ist vielschichtig und nicht selten widersprüchlich oder missverständlich. Dieses Buch hat nicht den Anspruch, eine neue Definition zu liefern – dann würden wir nur einen weiteren Baum im bereits schwer überschaubaren Dschungel errichten. Vielmehr ist uns daran gelegen, die Bandbreite der Interpretationen zu verdeutlichen. Die Begrifflichkeit selbst sollte schließlich kein Hindernis darstellen, um selbst aktiv zu werden.

Einige Buzz-Wörter, die mit bestimmten Entwicklungen in den vergangenen Jahren in Verbindung gebracht werden, sind inzwischen verbraucht – wenn nicht gar verbrannt und mit negativen Entwicklungen oder nur wenigen Erfolgsgeschichten verbunden. Dennoch stehen die meisten von ihnen für eine ähnliche Auffassung eines Arbeitsplatzes der Zukunft. Mit Blick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes bezeichnen sie im Kern eine der folgenden Entwicklungen oder eine Kombination von diesen:

Modernisierung der Arbeitsmittel und Werkzeuglandschaft,

Überwinden von räumlichen/zeitlichen Grenzen in der Kommunikation & Kollaboration,

Mobilität dank neuer Endgeräte,

Integration von Business-Anwendungen und/oder

angepasste Arbeitsweisen und -philosophien.

Ob das Kind am Ende Social Business, Enterprise 2.0, Digital Transformation, Digital Workplace oder Social Collaboration heißt, sollte für Initiatoren, Begleiter, Realisierer oder Anwender keine Rolle spielen. Während für den einen der Digital Workplace nichts anderes als den Desktop oder das mobile Endgerät mit tausenderlei Apps darstellt, hat für viele andere das Thema aktuell eher einen visionären und noch wenig greifbaren Charakter.

Der Digitale Arbeitsplatz als Sammelbegriff für Werkzeuge befähigt Wissensarbeiter, kollaborativ zusammenzuarbeiten, zu kommunizieren und Informationen auszutauschen. Dion Hinchcliffe, IT-Stratege und gefragter Keynote-Speaker, hat dieses Anwendungsspektrum bildlich zusammengefasst und veranschaulicht, dass im Digitalen Arbeitsplatz eben nicht nur 2.0-Facetten im Fokus stehen, sondern dass diese auch mit einer Vielzahl weiterhin unersetzlicher Business-Anwendungen in Einklang gebracht werden müssen (s. Bild 1).

Was der Digital Workplace bei all der Aufmerksamkeit nicht leisten kann, ist das Abbilden dieser Funktionen auf einer einzigen, allumfassenden Plattform. Von dem Gedanken sind wir aktuell noch weit entfernt. Dennoch geht die Entwicklung sehr deutlich hin zu integrierten und nahtlos bedienbaren Werkzeugen. Aus Nutzersicht besteht der Wunsch, die Vielzahl an Informationskanälen an einer Stelle zu bündeln und über ein einheitliches und möglichst leicht verständliches Interface zugänglich zu machen.

Die Zukunft wird zeigen, inwieweit sich dieser Trend fortführen und im Business realisieren lässt.

Bild 1. Der Digitale Arbeitsplatz [7]

Was wir dabei nie außer Acht lassen sollten, ist die Tatsache, dass der Digital Workplace kein reines IT-Thema ist. Der Einklang der Anwendungen bedarf nicht nur verschiedener Schnittstellen aus technischer Sicht, sondern auch Vorgaben und besagter Arbeitsprinzipien, um das Potenzial des Digital Workplace voll ausschöpfen zu können.

Für Anwender und damit die Menschen hinter den Systemen sind zum einen Kompetenzen gefragt, die es häufig erst noch zu erlernen gilt: Neben der Medienkompetenz für den Umgang mit den Werkzeugen zählen hierzu v. a. ausgeprägte Kommunikations- und Handlungskompetenzen. Zum anderen sollte der Anwender nicht nur wissen, wie er den Digital Workplace möglichst effektiv für sich nutzen kann – er sollte dazu auch motiviert werden und dies nicht als Zusatzaufwand zur eigentlichen Arbeit wahrnehmen. Je nach Affinität des Einzelnen stellt dies oft hohe Ansprüche an die Lernfähigkeit und bedarf einer besonderen Sensibilisierung des Nutzers. Er muss auf Gefahren hingewiesen werden, die u. a. mit der Zunahme der Kommunikation einhergehen. Mehr Kommunikation kann zum Information Overload [3] führen. Mehr Kommunikation kann aber auch zu einer erhöhten Transparenz über die eigene Tätigkeit nach außen führen – nicht immer wird dies als Segen erlebt.

Aus Unternehmenssicht gilt es, einige Weichen neu zu stellen, um dem Digital Workplace den Weg zu ebnen. Während ein Teil davon in eine Anpassung der Spielregeln der Zusammenarbeit mündet und maßgeblich Strategie und Governance verändert, beziehen sich andere Veränderungen auf Themenfelder wie Transparenz, Selbstorganisation der Mitarbeiter usw. Zugleich bedarf es eines neuen Führungsverständnisses auf Managementebene. Der Digital Workplace profitiert enorm von einer hohen Fehlertoleranz und mehr noch vom Abbau von Hierarchieebenen. Nichtsdestoweniger muss die Organisation Vorgaben liefern, wie der Nutzer mit den neuen Möglichkeiten umgehen soll, welche Dinge wo getan werden und eben auch wo bestimmte Dinge nichts zu suchen haben.

Zwischenfazit – Der Digital Workplace fängt bereits im Kleinen an

Unterm Strich zeugt die Diskussion um den Digital Workplace und das vernetzte Zusammenarbeiten bereits von einer Breite und inzwischen auch Tiefe, die vermuten ließen, dass jede Konsequenz und jedes Potenzial dieser Entwicklung allmählich erschlossen sein sollten. Dennoch haftet vielen Vorstößen noch eine gewisse Unsicherheit oder Unklarheit an, die nicht selten dazu führen, dass nur zögerlich oder in sehr kleinen Schritten vorgegangen wird. Welche Veränderungen der Digital Workplace jedoch bereits im Kleinen mit sich bringt, lässt sich leicht am eigenen Beispiel der Entstehung dieses Buches skizzieren:

Die Koordination von ca. 100 Interessenten, die Kommunikation mit am Ende über 20 Autoren, der Umgang und das Tracking der jeweiligen Arbeitsstände in der Beitragserstellung – all das sind Abläufe, die auch in anderen Projekten wiedergefunden werden können. Mit dem Pflegen von Excel-Listen und herkömmlicher Kommunikation per E-Mail stößt man schnell an Grenzen, insbesondere, wenn es sich wie bei uns um ein mehrköpfiges Team handelt, das nicht immer die Möglichkeit zur regelmäßigen Synchronisierung hat und die Aufgaben quasi neben dem täglichen Geschäft erledigt.

Um den Anforderungen einer möglichst effizienten Koordination von Konzeptions-, Lektorats- und Kommunikationsaufgaben gerecht zu werden, richteten wir ein Ticketsystem auf Basis von Atlassian JIRA ein, in dessen Rahmen die jeweiligen Arbeitsstände über ein Kanban-Board visualisiert, kommentiert und Aufgaben direkt zugewiesen werden konnten. Über das Kanban-Board für mehrere Nutzer und die Abbildung mehrerer Spalten – je eine für jeden Schritt des Erstellungsprozesses – war es uns möglich, Transparenz in die Bearbeitungsstände zu bringen (s. Bild 2).

Beginnend mit dem eingereichten Abstract, über mehrere Review-Schleifen bis hin zur finalen Version – jeder Schritt konnte so von allen überwacht werden. Für uns bedeutete dies, dass auf einen Schlag sichtbar wurde, wo wir aktuell stehen und dank Zuordnung der Tickets zu den einzelnen Köpfen auch, wer für welchen Schritt verantwortlich ist. Gleichzeitig konnten wir die einfache Attachment-Funktion des Systems nutzen, um die Arbeitsstände und Dokumentversionen an zentraler Stelle vorzuhalten. Die Individualkommunikation mit einzelnen Autoren wurde zentral im System hinterlegt, sodass ein einheitlicher Wissensstand über Projektfortschritte, Absprachen und Deadlines im Herausgeber-Team zu jeder Zeit gewährleistet war. Zudem wurde der Versuch unternommen, mittels einer Microblogging-Plattform eine Autoren-Community aufzubauen, um Informationen zum Fortschritt des Buchprojektes effizient zu verteilen und wiederkehrende Fragestellungen transparent zu beantworten. Dass die Community am Ende nicht so richtig zum Fliegen kam, hat vielerlei Ursachen. Schlussendlich hat es aber auch ganz praktische Gründe, warum in unserem Fall die Community in Form eines offenen Microblogs nicht zum Erfolg wurde. Allein die Transparenz über Zwischenstände einzelner Beiträge ist aus rechtlicher Sicht und im Hinblick auf noch offene Freigaben als kritisch anzusehen. Das Verschicken von persönlichen Nachrichten abseits der öffentlichen Blogs, nur um die Außenwelt abzuschirmen und um Verschwiegenheitsregelungen nachzukommen, führt den Microblog schlussendlich ad absurdum. Volle Transparenz ist eben nicht immer gewünscht oder praktikabel.

Bild 2. Kanban-Board zum Buchprojekt in Atlassian JIRA

Im Ergebnis halfen uns die zentrale Visualisierung des Arbeitsstandes, die kollaborative Bearbeitung von Aufgaben und die Kommunikation an einem zentralen, digitalen Ort, die Übersicht über den Projektfortschritt zu bewahren und zeitsparend zu agieren. Nicht zuletzt deswegen gelang es uns, das Buchprojekt neben dem parallel anfallenden Tagesgeschäft (effizient) abzuschließen.

3. Orientierung im Buch: Welche Unternehmen berichten was?

Wie einleitend festgestellt, nähern sich Unternehmen aus unterschiedlichen Richtungen dem Thema Digital Workplace. Wir haben deshalb nachfolgende Beiträge in eine Gesamtstruktur gebracht, welche dem Leser einerseits eine Orientierung und Leseempfehlung bietet, auf der anderen Seite aber die Vielschichtigkeit und Wechselbeziehungen nicht unterbindet (s. Bild 3).

Bild 3. Strukturübersicht zum Buch

3.1 Digitale Transformation – Digital Workplace

Im ersten Abschnitt widmen wir uns dem übergeordneten Thema „Digitale Transformation – Digital Workplace", welcher gesamtorganisatorische Ansätze aufzeigt.

Prof. Dr. Joachim Niemeier von centrestage fokussiert mit seinem Beitrag auf „Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung". Als Argumentationshilfe bietet sich dieser Einstieg an, die richtigen Antworten für die Definition der digitalen Strategie kennenzulernen. Es werden elf strategische Herausforderungen beschrieben, wie der Wandel in Unternehmen ganzheitlich gemeistert werden kann (s. Tabelle 1).

Tabelle 1. Strategische Herausforderungen der digitalen Transformation

Rüdiger Schönbohm, Vice President Project Enterprise 2.0 & Social Business bei der Robert Bosch GmbH beschreibt in seinem Beitrag „Unser Weg zum Enterprise 2.0" in konkreten Schritten, wie der Weg zum Enterprise 2.0 in seinem Unternehmen bestritten wurde. Dabei zeigt er auf, dass der Fokus zunächst auf die IT-Kollaborationsplattform gelegt wurde, welche bottom-up eingeführt und pilotiert wurde. Erst mit steigender Nutzerzahl und zunehmender Komplexität des Themas, resultierend aus Anforderungen der Fachbereiche, Stakeholder, Auswirkung auf Hierarchien und dem Einsatz von verschiedenen Anwendungsfällen, wurde aus dem ursprünglichen IT-Thema ein Enterprise 2.0-Gesamtansatz, der sich u. a. in den Konzepten, Methoden, Vorgehensweisen und Qualifizierungsmaßnahmen niederschlägt. Das beschriebene Pilotierungsvorgehen, die Veränderung der Arbeitsprozesse, aber auch der Bezug zum Wertbeitrag für das eigene Unternehmen liefern einen Einblick in den unternehmensweiten Wandel hin zum digitalen Unternehmen Bosch.

Der Digital Workplace von der Idee bis zur ersten Realisierung steht auch im Beitrag „Strategizing Social – Strategiearbeit im Dialog" von Sirka Laudon und Dörte Wittenberg im Mittelunkt. Am Beispiel von Axel Springer SE werden zentrale strategische Fragen rund um das initiale Projektvorgehen diskutiert, die Aufschluss darüber geben, warum Axel Springer z. B. Social Media intern für die Zusammenarbeit und Kommunikation einsetzt und warum dieses Thema von unternehmerischer Relevanz ist. Durch den Interviewcharakter des Beitrages wird deutlich, dass IT und Personal aus unterschiedlichen Blickwinkeln argumentieren und vor andersartigen Herausforderungen bei der Umsetzung stehen. Nicht zuletzt ist aber genau durch die interdisziplinare Sichtweise eine tragfähige Vision und ein umfassendes Einführungsvorgehen erarbeitet und realisiert worden, was nicht nur lesenswert ist, sondern umfassende Einblicke in die Themenbearbeitung gibt.

3.2 Umsetzung und Einführung des Digital Workplace

Im zweiten Abschnitt „Umsetzung und Einführung des Digital Workplace" erwarten den Leser vier Erfahrungsberichte, die das Augenmerk auf einzelne Umsetzungsetappen richten.

Am Beispiel der ifm electronic GmbH liefern uns Steffi Gröscho und Regina Köhler einen „Praxisleitfaden für die erfolgreiche Initiierung eines Social-Intranet-Projekts". Die angewandte Einführungsmethode als Strukturvorschlag wird vorgestellt und für die erste Phase der Visionsfindung („Träume") am Praxisbeispiel detailliert beschrieben. Der Beitrag zeichnet sich darin aus, bereits in der frühen Phase des Vorhabens die Visionsfindung methodisch und damit eine Nutzenargumentation für alle anschließenden Schritte zu liefern. Die beschriebene Initiierungsphase behandelt sowohl Stolpersteine bei der Einführung als auch Kriterien zur optimalen Besetzung des Kern-Teams und Hilfestellung im Stakeholder Management.

Mit dem Beitrag „Kreativität und Innovationen freisetzen – Am Beispiel des ADAC e. V." von Holger Kirsten, Dörte Wittenberg und Dr. Peter Geißler möchten wir auch hier den Schwerpunkt auf eine frühe Projektphase legen. Im Fokus stehen die Strategieentwicklung und die Phase der Initialisierung für ein Digital-Workplace-Vorhaben. Die notwendigen Voraussetzungen dafür sind die unternehmensweite Verfügbarmachung von Daten, die Vernetzung von Informationen und Mitarbeitern und die Schaffung von Vertrauen. Der Beitrag stellt dem Leser einen strukturierten Strategieentwicklungsprozess vor, der beispielsweise die Erarbeitung einer Collaboration Vision und eines gemeinsamen Leitbildes beinhaltet. Davon ausgehend umfasst der Prozess die Entwicklung eines langfristigen Lösungshorizonts mit priorisierten Anwendungsfällen und wird mit der methodischen Vorstellung der Herangehensweise zum Einführungs- und Change-Management-Vorgehen vervollständigt.

Die Festo AG & Co. KG hat bereits die Initiierung hinter sich gelassen. Marc Werner-Nietz berichtet in dem Beitrag „Wie Social Business Collaboration die weltweite Zusammenarbeit bei Festo verändert" über deren konkretes Phasenmodell der Einführung. Dabei können drei Schritte – die Verbesserung der Kollaboration, die Veränderung der Kommunikation und zuletzt die Fokussierung auf „Social Business Collaboration – ausgemacht werden. Neben den Empfehlungen zum Rollout werden praktische Fragen beantwortet, beispielsweise zur Integration von bestehenden Systemen, wie Informationen zum Mitarbeiter „wandern oder wie Mitarbeiter auch zum Mitmachen motiviert werden können. Die Stolpersteine bei der Einführung aus Sicht von Festo ergänzen und untersetzen dabei die Erfahrungen aus den anderen Beiträgen.

Stephan Schaufler von der Unternehmensgruppe Heinrich Schmid schildert in seinem Beitrag „Relevanz, Effizienz, Motivation – Zielgenaue Zusammenarbeit zwischen Baustelle und Büro", dass der Digital Workplace nicht an den Büromauern endet. Vielmehr liefert dieser Beitrag einen lebendigen Eindruck davon, welche Potenziale gerade durch die Öffnung der vermeintlichen Grenzen zwischen Kunden, Baustelle und Büro liegen. Seine Argumentationen zum „Team-Spiel, zur „Wissensfabrik und zur „Prozesswerkstatt zeigen, welchen Nutzen das Thema für die Bau- und Handwerksbranche, aber auch für mittelständische Unternehmen allgemein, innehat. Darüber hinaus gibt der Beitrag eine Empfehlung, wie eine Kollaborationsplattform auf die Straße gebracht und nun in die „Cloud verlagert wird.

3.3 Rahmenbedingungen, Methoden und Prozesse

Im dritten Abschnitt widmen wir uns den notwendigen „Rahmenbedingungen, Methoden und Prozessen", um einen Digital Workplace zu realisieren bzw. zu etablieren. Auch hier möchten wir einen möglichst breiten Eindruck davon vermitteln, welche Dimensionen die moderne Arbeitswelt einnehmen kann.

Beginnen wir mit dem Beitrag „Enterprise 2.0 – Wie Social Media die Unternehmenskultur verändert" von Birgit Henning von Axel Springer SE. Sie konstatiert zunächst, welche Kulturmerkmale im Enterprise 2.0 ausschlaggebend sind. Dabei wird in der Diskussion deutlich, dass es nicht ganz einfach festzustellen ist, ob moderne Social-Media-Werkzeuge zwingend eine evolutionäre Veränderung der Kultur nach sich ziehen oder ob einer Unternehmenskultur ein aktiver Change-Prozess unterzogen werden muss. Sechs Dimensionen einer Organisationskultur werden in diesem Beitrag in den Kontext des Digital Workplace gesetzt und Handlungsempfehlungen für den aktiven Kulturwandel gegeben. Damit adressiert Frau Henning die so oft geforderte Kulturdimension in den Veränderungsprojekten und liefert einen differenzierten Blick auf den Kulturbegriff, der zu oft als Residualkategorie verwendet wird.

Auch die räumliche Architektur stellt einen nennenswerten Aspekt und damit eine Rahmenbedingung im Digital Workplace dar. Manfred della Schiava und Jochen Rentschler schildern in ihrem Beitrag „inet future office – Die zweite Lernkurve" am Beispiel der i-net-logistics, was neues Arbeiten – hier die Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation – für die Arbeitsplatzgestaltung bedeutet. Den Leser erwartet ein Change-Ansatz für das Büro der Zukunft, der in einem integrierten Transformationsprozess beschreibt, wie sowohl eine 2.0-IT-Strategie als auch Führungskräfteentwicklungsprogramme die Synchronisation von einzelnen (baulichen und betrieblichen) Maßnahmen und die mitarbeiterzentrierte Ausgestaltung von Arbeitsplätzen aufeinander ausgerichtet werden müssen.

Auf der methodischen Ebene liefert Stephan Hezel in seinem Beitrag „Auf dem Weg zum Digital Workplace – Die richtigen Use Cases als Grundlage für die Auswahl der richtigen Technologie" einen Einblick in das laufende Kollaborationsprojekt bei Endress+Hauser. Ausgangspunkt hier sind verteilt liegende Informationen auf verschiedenen Plattformen, Einzel- bzw. Individuallösungen und IT-Strukturen in Fachbereichen und die sich ausbreitende Schatten-IT im Konzern. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wird eine Analyse-Methode vorgeschlagen, mit der Anwendungsfälle zunächst im Unternehmen gesammelt, analysiert und zu Kollaborationsszenarien zusammengefasst werden können. Im Ergebnis liefert dieser Beitrag ein praktisches Vorgehen, um auf Basis von Anwendungsfällen ein geeignetes Kollaborationswerkzeug auszuwählen oder die eigene IT-Tool-Landschaft daraufhin zu konsolidieren.

Den anwenderzentrierten Blick nimmt auch Florian Kondert von der Zukunftsinstitut GmbH ein. Mit dem Beitrag „Wissen von außen: Wie internetbasierte Software-Lösungen das Prozess-Know-how von Organisationen beeinflussen" beschreibt er das Potenzial der Veränderung ganzer Unternehmensprozesse, die er von den Erfahrungen der App-Industrie (Software-as-a-Service, SaaS) der letzten Jahre ableitet. Damit legt Kondert den Schwerpunkt auf die Unternehmensstruktur und die zugehörigen Arbeitsprozesse, weist aber mit seiner „digitalen Revision auch Grenzen moderner Zusammenarbeit(-swerkzeuge) auf. Dem Leser wird mit der Diskussion um Netzwerkstrukturen, aber auch um das „lineare Denken aufgezeigt, dass Arbeitsprozesse und das eigene Mindset im Digital Workplace sich einer Veränderung unterziehen müssen.

Auf der Arbeitsprozessebene berichten Christine Erlach und Jörg Klein in „Storytelling von Erfahrungswissen – Wissenstransfer im After Sales Service eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens", wie der Digital Workplace einen Beitrag leisten kann, Erfahrungswissen von Mitarbeitern unternehmensweit zur Verfügung zu stellen. Am Beispiel von Beko Technologies wird der narrative Wissenstransferprozess methodisch vorgestellt und der Einfluss von Social Media auf die Wissensvermittlung herausgestellt. Dieser konkrete Anwendungsfall im Digital Workplace zeigt, dass der 1:1-Transfer zwischen einem Leaving Expert und einem Nachfolger durch den Einsatz eines Social Intranet zu einer wirkungsvollen Wissensmanagement-Lösung erweitert und einem breiten Publikum zugänglich gemacht werden kann, wenn dieses wertvolle Wissen durch Social Features wie Likes, Ratings und Comments angereichert und durch Lernvideos „anfassbar" wird.

Den Abschnitt möchten wir mit dem Beitrag „Der Corporate Community Manager als Schlüsselrolle im Enterprise 2.0" schließen. Dr. Martina Göhring und Katharina Perschke resümieren aus ihren Erfahrungen heraus, dass nicht nur die IT- und organisationsbezogenen Rahmenbedingungen sich verändern (müssen), sondern dass ganz zentral die Qualifikation und die Kompetenzen von Mitarbeitern in den Mittelpunkt gerückt werden müssen. Der Beitrag liefert ein fundiertes und umfassendes Bild am Beispiel der Robert Bosch GmbH, was die Rolle eines Community Managers ist, welche konkreten Aufgaben dieser leistet und wie eine Befähigung als Karrierepfad zum Community Manager gestaltet werden kann.

3.4 Moderne Arbeitswelten

In unserem letzten Abschnitt „Moderne Arbeitswelten" möchten wir abschließend den Blick auf Tätigkeitsfelder und Bereiche richten und die Frage stellen, welche Veränderungen durch den Digital Workplace eingetreten bzw. welche Veränderungen zu erwarten sind.

Regina Köhler und Lydia Zillmann von der AviloX GmbH konzentrieren sich mit dem Beitrag „Mensch als entscheidender Produktionsfaktor in der Industrie 4.0 – Thesen zur Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0 in der Fabrik von Morgen" auf die vierte industrielle Revolution und den Weg zur intelligenten Fabrik. Hierbei werden fünf Thesen aufgestellt, die den Blick auf zukünftige Organisationsmodelle, Arbeitsweisen und Kompetenzen in der Produktion – die mehr und mehr zur Wissensarbeit wird – eröffnen. Die Autorinnen zeigen anschaulich, wie Social Media in der Industrie Einzug hält und wie Social Networks eingesetzt werden, um innovative Produktideen sichtbar werden zu lassen oder Fertigungsabläufe zu verbessern.

Ebenfalls mit dem Themenkomplex Industrie 4.0 und der (Neu-)Organisation von Arbeit befasst sich Birgit Gebhardt in ihrem Beitrag „Das vernetzte Unternehmen: Wissensarbeit unter dem Veränderungsdruck der Automatisierung". Sie widmet sich der kundenzentrierten – fluiden – Wertschöpfung und der zunehmenden Vernetzung von Mensch/Maschine, von Kunden, Marktplätzen und Unternehmen. Auch hier wird der holistische Ansatz deutlich, der sich in der Veränderung von Arbeitsprozessen, Führungsaufgaben und Unternehmensprinzipien durch Social Media äußert. Im Ergebnis stellt der Artikel ein Plädoyer für eine umfassende, strukturelle Reform von betrieblichen Abläufen dar.

Mit dem Beitrag von Frank Hamm verlassen wir die Fertigung und die Produktion und schwenken auf die Unternehmenskommunikation (UK). Der Autor reflektiert das bisherige Selbstverständnis der UK und postuliert durch den Einzug von Social Media „Ein neues Rollenverständnis der Unternehmenskommunikation". Durch seine Schilderungen zur Veränderung der Unternehmensumwelt werden die neuen Aufgabenstellungen der UK herausgearbeitet und eine neue Kommunikationskultur diskutiert. Der Autor liefert dem Leser Hilfestellungen beim Aufbau neuer Kommunikationsstrukturen für die UK und für die gesamte Organisation.

Klaus Achleitner greift ebenfalls die Veränderung der Unternehmenskommunikation in seinem Beitrag auf und beschreibt diese anhand der voestalpine AG. Die Case Story zeigt anschaulich, wie sich die Arbeit in der UK seit 1996 geändert hat, wie sich die eigene Anspruchshaltung nach mehr Dialog und Partizipation wandelt, wie sich das Intranet zum Social Intranet entwickelt und wie im Unternehmen mehr und mehr der Mitarbeiter in den Vordergrund rückt. Herr Achleitner nimmt Sie mit seinem Beitrag „Going Social – Ein Erfahrungsbericht am Beispiel des Technologie- und Industriegüter-konzern voestalpine" mit auf eine lesenswerte Reise der Veränderungen.

Welchen Einfluss Führungskräfte auf die Umsetzung des Digital Workplace haben, beantwortet der Beitrag „Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?" von Manfred della Schiava und Nancy Graf. Am Beispiel der bap – be a part Marketingagentur wird illustriert, wie neue Arbeitsweisen die Führung in Unternehmen ändert. Der geschilderte Paradigmenwechsel gibt dem Leser Antworten auf die Frage, welche neuen Rollenbilder, Führungsprinzipien und Führungsaufgaben in der Zukunft von Relevanz sind. Die beschriebenen Transformationsphasen zeigen eindrucksvoll, dass die Einführung von 2.0-Technologien zwar bereits eine radikale Veränderung für Unternehmen darstellt, aber erst durch die notwendigen organisatorischen Veränderungen und dem Wandel im Führungsverständnis Effizienz- und Motivationspotenziale freigesetzt werden können.

Michael Ginolas mit seinem Beitrag „Grenzenlos: Die digitale Revolution frisst ihre Kinder" nimmt sich dem Thema an, welchen Einfluss die Technik auf unsere Kultur und auf unser Verhalten hat. Er reflektiert kritisch über die E-Mail-Arbeit, die Omnipräsenz von Smartphones und Co.