Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy: Emotion als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation

Von Martin Kupiek

Dieses Buch zeigt einen innovativen Weg auf, wie Führungskräfte Emotionen in Teams und Organisationseinheiten besser verstehen und somit die agile Entwicklung im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen positiv beeinflussen können.
Die Digitalisierung führt nicht nur zu technischen Veränderungen. Es ändert sich die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und die Rolle der Führungskräfte dramatisch. Insbesondere verliert das mittlere Management in einer agilen Arbeitswelt an Macht, Einfluss und Relevanz und Kundenbeziehungen unterliegen einer stärkeren Affektivität. Das Resultat ist eine zunehmende Emotionalisierung der Akteure, die man verstehen sollte, bevor die Emotionslandschaft der Organisation gestaltbar wird und erfolgreiche Geschäftsmodelle entwickelt und eingeführt werden können.  Der Autor stellt verschiedene analoge und KI-basierte Instrumente auf der Basis der aktuellen Emotionsforschung für den Umgang mit Emotionen vor begleitet von praxisnahen Konzepten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 6. Nov. 2020
• ISBN: 9783658310424

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Martin Kupiek

Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy

Emotion als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation

1. Aufl. 2020

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Martin Kupiek

Krailling, Deutschland

ISBN 978-3-658-31041-7e-ISBN 978-3-658-31042-4

https://doi.org/10.1007/978-3-658-31042-4

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Vorwort

Während meiner gesamten 30-jährigen beruflichen Karriere als Führungskraft, in der Beratung und in der Linie, waren implizit oder explizit Veränderungsprojekte an der Tagesordnung. Mal war es die Einführung eines neuen Servicekatalogs, der Aufbau eines Joint-Venture-Unternehmens im Nachgang eines Carve-outs oder die Zusammenführung von drei CRM-Systemen. In so unterschiedlichen Branchen wie Automobil, Telekommunikation oder auch im öffentlichen Bereich stand immer die technische Lösung des Problems im Vordergrund, d. h. in der Regel wurden ein Ziel formuliert, ein Projektplan aufgestellt, und ein Team machte sich an die Arbeit. Allerdings war der Normalfall, dass Zeitpläne nicht eingehalten wurden, unvorhergesehene Probleme auftauchten, die manchmal technischer Natur waren, aber auch weil Führungskräfte plötzlich neue Ziele definierten oder andere Vorgehensweisen präferierten. Irgendwann lagen die Nerven blank, der Umgangston wurde rüde und dem Projektteam verging das Lachen.

Dieses kleine Beispiel macht sehr deutlich, dass ohne Gefühle auch in der digitalen Welt nicht viel läuft. Auch die langsam in den Vordergrund rückenden agilen Arbeitsmethoden machten es nicht unbedingt besser, denn bekannte Probleme verschwanden nicht einfach, sondern neue Schwierigkeiten und Konflikte traten auf, die andere Lösungsansätze erforderten. Es wurde immer deutlicher, dass die Digitalisierung und Globalisierung in deutschen Unternehmen angekommen waren. Für jedes Unternehmen hat die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit herausragende Bedeutung. Vor weniger als zehn Jahren waren Firmen wie Google, Facebook, Airbnb oder Uber kleine Start-ups, die von enthusiastischen Nerds gegründet und kaum beachtet wurden. Meistens wurden sie belächelt und nicht als ernsthafte Konkurrenten angesehen. Heute werden sie ängstlich beobachtet, da sie das wettbewerbliche Umfeld z. B. in der Kommunikations-, Reise- und Automobilindustrie nachhaltig durch die Einführung neuer Geschäftsmodelle und Spielregeln beeinflusst haben. Die Unternehmen sind dazu gezwungen, Fortschritte bei der Digitalisierung ihrer Unternehmen zu erreichen. Es werden Antworten auf die Herausforderungen gesucht. Big Data, autonomes Fahren, das Internet der Dinge, 3-D-Druck, Roboter und künstliche Intelligenz bestimmen die Diskussionen. Die damit verknüpften Unsicherheiten über die Ausgestaltung dieses Veränderungsprozesses führt zu einer verstärkten Emotionalisierung vieler Vorhaben. Zu den strategischen Aufgaben müssen auch neue Faktoren, beispielsweise Ängste, Befürchtungen und auch Enthusiasmus, adressiert werden (Kupiek 2016, 2018). Große Unsicherheiten bzgl. der zukünftigen Entwicklungen – keiner weiß, ob es funktioniert – erfordern die ausdrückliche Berücksichtigung der Emotionen aller Beteiligten. Niemand weiß heute, wie sich die Maßnahmen in der Zukunft entwickeln werden, und Enthusiasmus und Angst bezogen auf die digitale Transformation müssen ausbalanciert werden. Kognitive Diversität und emotionale Variabilität sollten Hand in Hand gehen. Aus Angst nichts zu tun und aus Enthusiasmus alles zu tun ist sicherlich keine gute Strategie.

Die größte Herausforderung für alle Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen ist es also, die technologische mit der menschlichen Seite in Einklang zu bringen. Denn die Unsicherheit, wie dieser Veränderungs- bzw. Einführungsprozess gestaltet werden kann, ist extrem hoch. Sehr häufig wird die Digitalisierung nur als technisches Problem gesehen, d. h., neue Software und Hardware werden es schon richten. Klassische Ansätze der Strategiefindung und des Prozessdesigns (Krüger 2006) sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (Matzler et al. 2016) sollen dabei den Leidensdruck in der Anfangsphase lindern, um dann, wie in so vielen anderen technologisch getriebenen Vorhaben – mit agilen Methoden der SW-Entwicklung wie z. B. SAFe®, Scrum, Kanban (Siedl 2018). Aber auch neue Vorgehensweisen wie die Co-Creation von Bormann et al. liefern innovative Anknüpfungspunkte, indem sie den Teamgedanken und die Vergemeinschaftung von singulären Erkenntnissen in den Vordergrund stellen (Bormann et al. 2019). Schaut man sich die Personalseite an, erblickt man in der Regel ein großes Spektrum von Themen, deren Bandbreite von einfach bis hochkomplex reicht. In der Regel steht das Recruiting von Tech-Nerds ganz oben auf der Liste, denn es müssen Führungskräfte gewonnen werden, die ein gutes Verständnis der Technologie und herausragende Führungsfähigkeiten mitbringen. Wäre das nicht schon schwierig genug, müssen aber auch alle anderen Organisationsmitglieder neue Fertigkeiten und Fähigkeiten erwerben, um die neuen Tools, Prozesse und Geschäftsmodelle überhaupt anwenden zu können. Schlussendlich steht auch noch ein Upgrade der sozialen Techniken an, u. a. neue Lernformate, Umgang mit permanentem Change und natürlich Anpassungsprojekten an die VUCA-Welt. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, die Rolle der Manager und weniger Hierarchie erfordern größere Fähigkeiten der Manager, als Coach und Prozessberater zu arbeiten, weil weniger Anweisungen zu geben sind und die Mitarbeiter mehr begleitet werden müssen. Die Regeln der Zusammenarbeit innerhalb der Organisationskultur verändern sich, und viele Themen müssen gleichzeitig bearbeitet werden, d. h. neue Software braucht vielleicht neue Hardware und eine andere Organisation des IT-Betriebs. Prozesse müssen angepasst oder sogar neu designet werden, und das alles soll durch selbstorganisierte Teams im agilen Arbeitsmodus erreicht werden. Die Aussicht auf Hierarchieabbau und Transparenz ist ohne Zweifel verlockend. Die Euphorie kann jedoch auch in Überforderung und Ablehnung münden. Es fehlen Erfahrung, Kapazitäten und Wissen, komplexe Programme zu planen und durchzuführen, denn simultan müssen technische Probleme gelöst und Arbeitsabläufe angepasst werden. Auch der Umgang mit nicht agil arbeitenden Abteilungen, wie z. B. der Finanzabteilung, ist erst mal unklar und führt in der Regel zu neuen Konflikten.

In diesem Umfeld hat insbesondere das mittlere Management nichts zu lachen, verliert es doch in einer agilen Arbeitswelt an Macht, Einfluss und Relevanz, was zu Unsicherheit und Ablehnung führen kann. Im Zuge einer Transformation entstehen neue Rollen und Bereiche, die für den Erfolg einer agilen Transformation eine maßgebliche Rolle spielen. Einige hierarchische Ebenen werden obsolet, Wissensinseln in die Breite getragen und Servant-Leadership (die Führungskraft als Möglichmacher) verlangt ein völlig neues Führungsverständnis – eines auf Augenhöhe. Dies alles braucht Zeit und Ausdauer, um das Mindset bzw. die mentalen Modelle der Beteiligten in einer bestehenden Mitarbeiterstruktur zu verändern (Bormann et al. 2019). Die Angst vor dem Scheitern steht dann dem agilen Wandel entgegen. Die Angst vor Veränderung, die Angst vor Machtverlust und die Angst vor Transparenz – aber leider gibt es (noch) keine explizite Lösung für den Umgang mit Emotion in der schönen neuen Welt der Digitalisierung. Dies ist natürlich erschreckend, heißt das doch, dass jeder mit Volldampf an irgendetwas arbeitet, aber unkoordiniert und nur mit Halbwissen ausgestattet.

Dieses Buch soll einen neuen Weg aufzeigen, wie mit dieser Situation umzugehen ist. Gerade die Emotionalisierung durch die Plattformökonomie erfordert einen anderen Ansatz. Wie gehe ich mit Emotionen um? Im externen Verhältnis zu Kunden und Lieferanten, intern mit neuen emotionsbeladenen Konflikten. Welche Instrumente und Konzepte stehen zur Verfügung, um Trittsicherheit in der sich schnell verändernden Welt zu haben? Ist auch hier Künstliche Intelligenz (KI) das Mittel der Wahl und führt es schneller und effizienter zum Ziel? Zahlreiche Start-ups beschäftigen sich u. a. mit der Erkennung von Emotionen anhand des Gesichts, der Stimme oder am Gang. Aber was sind die ethischen Implikationen, und wie kann der rechtliche Rahmen bzgl. des Datenschutzes gewährleistet werden? Im ersten Kapitel Kap. 1 werden kurz die wichtigsten Megatrends und deren Auswirkungen beschrieben, u. a., was die neuen Anforderungen an einen Digital Leader sind, gefolgt von einer Bestandsaufnahme inkl. der Mythen über die gängigsten Leadership- und Change-Ansätze. Das Kap. 2 beschäftigt sich mit dem Thema Emotionen, was wir heute wissen und warum sie so wichtig sind für den Erfolg in der agilen Welt von heute. Der Versuch einer Kontextualisierung mit Hilfe der Geschichtswissenschaft und Soziologie sowie eine Darstellung der Entstehung von Emotion im Menschen und Sprache als zentrales Fundament der emotionalen Sozialisierung beschließen diesen Überblick. Kap. 3 beschreibt die Rolle und Bedeutung von Emotionen im Kontext der Organisationkultur, während Kap. 4 Emotion im Konzept und Vorgehen des agilen Change Managements diskutiert. Kap. 5 gibt eine Übersicht über innovative Instrumente und Konzepte zur Integration von Emotionen im agilen Change vor. Die Bandbreite reicht von analogen Methoden, wie z. B. Aufbau eines Emotionswortschatzes bis zur kritischen Auseinandersetzung mit KI-basierten Tools zur Emotionserkennung. In der Schlussbetrachtung, in Kap. 6, gilt es, eine zusammenfassende Gesamtschau und kritische Diskussion zur vorgestellten Thematik des Digital Leadership, Agile Change und der Emotion Economy zu präsentieren.

Literatur

Bormann HW, Benfer M, Bormann G (2019) Change durch Co-Creation. Campus, Frankfurt am Main

Eidenschink K (2020) Ohne Gefühle läuft nichts! https://​metatheorie-der-veraenderung.​info/​2020/​02/​22/​teil-7-zu-beratung/​. Zugegriffen am 27.02.2020

Krüger W (2006) Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden, Gabler

Kupiek M (2016) Exploring the potential of neuroscience in change management. Dissertation, Universität Innsbruck

Kupiek M (2018) Emotionen in digitalen Transformations-Projekten – Bedeutung und Implikationen für das Organizational Change Management. In: Pfannstiel MA und Steinhoff PFJ (Hrsg) Der Enterprise Transformation Cycle – Theorie, Anwendung, Praxis. Springer, Wiesbaden, S 425–444

Matzler K, Bailom F, Anschober M, von den Eichen SF (2016) Digital disruption. Vahlen, München

Siedl W (2018) SAFe®: Reiseführer zum lean-agilen Unternehmen – Wie Sie mit SAFe® und dem Enterprise Transformation Cycle lean-agile Methoden und Tools in Ihrem Unternehmen einführen. In: Pfannstiel MA, Steinhoff PFJ (Hrsg) Der Enterprise Transformation Cycle – Theorie, Anwendung, Praxis. Springer, Wiesbaden, S 73–94

Martin Kupiek

Krailling, Deutschland

Juni 2020

Danksagung

Dieses Buch zu schreiben war mir ein wichtiges Anliegen, denn es gab mir die Gelegenheit, viele Ideen, die mir zum Teil schon seit Jahren im Kopf herumschwirrten, zum Thema Emotionen im Kontext Management in eine strukturierte Form zu bringen. Meine Frau Birgit erwies sich dabei immer als erdender Gesprächspartner und Leser, der immer wieder darauf aufmerksam machte, dass nicht alles in ein Buch gehört bzw. gehören kann. Auch meiner Tochter Ysalie möchte ich für ihren unermüdlichen Einsatz danken, da sie sehr kreativ die Abbildungen in Kap. 1 und 3 zu zeichnen gewusst hat und damit diesem Fachbuch eine emotionale Note geben konnte. Für seine Bereitschaft, nicht nur zu diesem Buch, sondern eigentlich schon seit Jahrzehnten immer wieder gerne und leidenschaftlich fachliche Themen zu diskutieren, gebührt Hans-Werner Bormann mein Dank. Seine klugen Fragen und schlauen Bemerkungen haben mich zwar zeitlich immer wieder zurückgeworfen, aber inhaltlich sicherlich ein Stück weitergebracht. Peter Steinhoff soll auch nicht unerwähnt bleiben, der immer eine gute Idee zum Thema Organisationskultur hatte. Ohne die Guidance und Erfahrung von Mario Pfannstiel wäre wohl das ganze Projekte im Anfangsstadium steckengeblieben – auch hier ein großes Dankeschön. Ingrid Kohlhofer und Stephanie Semsey sind ebenfalls immer motiviert und bereit gewesen, drängende Fragen des Change Managements zu diskutieren.

Inhaltsverzeichnis

1 Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements 1

1.​1 Die Megatrends der Welt als Realitätsschock 1

1.​2 Alles ist Change:​ Digital Leadership als Change Leadership 6

1.​2.​1 Digital Leadership ist Change Leadership – das neue Change-Paradigma 6

1.​2.​2 Digital Change 2.​0 7

1.​2.​3 Anforderungen an einen Digital Leader 11

1.​3 Die Realität – Was bisher (nicht) gedacht und getan wurde 20

1.​3.​1 Bestandsaufnahme​:​ Change Management und Mythen des Change Managements 20

1.​3.​2 Anlässe, Anfänge und Entwicklung im Change Management 25

1.​3.​3 Leadership-Theorien 28

1.​3.​4 Strategie-Konzepte für den disruptiven Wandel 31

1.3.5 Umsetzung mit dem Scaled Agile Framework (SAFe®) 33

1.​4 Zusammenfassung und Fazit 40

Literatur 42

2 Was wir heute über Emotionen wissen (können und sollten) 45

2.​1 Emotionen in Change-Management-Kontexten 45

2.​2 Einführung:​ Denktraditionen der Emotionsforschun​g 48

2.​3 Elemente der drei Denkschulen 50

2.​3.​1 Feeling-Tradition 50

2.​3.​2 Motivational-Tradition 55

2.​3.​3 Evaluative Tradition 57

2.​4 Emotionen aus der Perspektive des Spannungsfelds 61

2.​5 Zusammenfassung Emotionstheorien​ 67

2.​6 Bio-Konstruktivismus​ als Grundlage der Entstehung von Emotion 70

2.​6.​1 Die Entstehung von Emotion 70

2.​6.​2 Sprache als zentraler Baustein für das emotionale Erleben 73

2.​6.​3 Soziale Funktion von Emotionen 76

2.​6.​4 Zusammenfassung Bio-Konstruktivismus​ 79

Literatur 81

3 Emotionen und Organisationskul​tur 83

3.​1 Organisationskul​tur – ein Überblick 83

3.​2 Organisationskul​tur – das Konzept von Renald Müller 88

3.​3 Organisationskul​tur – das Konzept von Edgar Schein 88

3.​4 Organisationskul​tur – das Konzept von Frederic LaLoux 91

3.​5 Gestaltung und Veränderung von Organisationskul​tur 95

3.​5.​1 Allgemein 95

3.​5.​2 Organisationskul​tur verändern 97

3.​6 Zusammenfassung 101

Literatur 102

4 Emotionen und Agile Change 103

4.​1 Überblick und Einordnung 103

4.​2 Emotionen im Change-Readiness-Prozess 109

4.​3 Emotionen im Change-Prozess – das Modell von Doppler und Voigt 115

4.​4 Emotionen im Change Prozess – das Modell von Gibbons 119

4.​5 Zusammenfassung 122

Literatur 122

5 Konzepte und Instrumente für den Umgang mit Emotionen 125

5.​1 Überblick über Instrumente zur Verhaltensänderu​ng 125

5.​2 Zum Start – vom Geschichtenerzäh​len und strategischen Narrativen 126

5.​2.​1 Science-Fiction 127

5.​2.​2 Strategisches Narrativ 129

5.​2.​3 Change-Story 132

5.​2.​4 Marke und Bild 133

5.​2.​5 Graphic Novel, Cartoons und Comics 133

5.​2.​6 Fabeln 135

5.​2.​7 Klassische Kommunikationsfo​rmate 137

5.​3 Das Core-Affect-Modell 139

5.​4 Emotional Granularity 141

5.​5 Das COMO-Modell (Cognition mapped to Emotion) 142

5.​5.​1 Einführung und Übersicht 142

5.​5.​2 Individuelle Faktoren der kognitiven Veränderungsbere​itschaft 145

5.​5.​3 Kollektive Faktoren der kognitiven Veränderungsbere​itschaft 148

5.​5.​4 Zusammenfassung:​ individuelle und kollektive Einflussfaktoren​ 150

5.​5.​5 Individuelle emotionale Einflussfaktoren​ 151

5.​5.​6 Kollektive emotionale Einflussfaktoren​ 156

5.​5.​7 Zusammenfassung und Diskussion 159

5.​6 Mindfulness für Individuen und Teams 163

5.​7 Künstliche Intelligenz (KI) und Emotionserkennun​g 166

5.​7.​1 KI aus Sicht von Wirtschaft und Politik 166

5.​7.​2 KI-basierte Emotionserkennun​g von Gesicht und Stimme 169

5.​7.​3 KI-basierte Emotionserkennun​g von Körperhaltung und Gang 171

5.​7.​4 KI-basierte Emotionserkennun​g auf Textbasis 172

5.​7.​5 Technische, ethische und rechtliche Herausforderunge​n der KI-basierten Emotionserkennun​g 173

5.​7.​6 Zusammenfassung und Fazit zur KI-basierten Emotionserkennun​g 177

Literatur 179

6 Schlussbetrachtu​ng 183

Literatur 186

Erratum zu:​ Digital Leadership, Agile Change und die Emotion Economy E1

Abbildungsverzeichnis

Abb.​ 1.​1 Agile Team Model in Anlehnung an McKinsey (2020) (Handscomb et al.​ 2019) 16

Abb.​ 1.​2 Die Change-Kurve in Anlehnung an Kübler-Ross 21

Abb.​ 1.​3 Variation der Change-Kurve 22

Abb.​ 1.​4 Der Emotionsverlauf in einem Change-Projekt nach Kupiek (2016) 24

Abb. 1.5 Das Scaled Agile Framework® (SAFe®) 34

Abb.​ 1.​6 Wasserfall-Modell vs.​ Agile Methoden 35

Abb.​ 2.​1 Übersicht über die Hauptströmungen in der Emotionsforschun​g in Anlehnung an Scarantino (2018) 49

Abb.​ 2.​2 Kernaffekt als dimensionale Struktur in Anlehnung an Russel (2003) 53

Abb.​ 2.​3 Das Spannungsfeld der Emotionsforschun​g in Anlehnung an Plamper (2012) 61

Abb.​ 3.​1 Emotionale Dimensionen aus Sicht der Integraltheorie in Anlehnung an Küpers und Weibler (2008) 92

Abb.​ 3.​2 Das Rot-Grün-Modell in Anlehnung an Bormann et al.​ (2019) 96

Abb.​ 3.​3 Individuum, Gruppe und Kultur in Anlehnung an Schein (1995) 101

Abb.​ 4.​1 Multilevel-Framework in Anlehnung an Rafferty et al.​ (2013) und Kupiek (2016) 110

Abb.​ 4.​2 Der Change-Prozess in Anlehnung an Doppler und Voigt (2018) 115

Abb.​ 4.​3 21st Century Change Process in Anlehnung an Gibbons (2019a) 119

Abb.​ 5.​1 Das Core-Affect-Modell in Anlehnung an Russell (1980, 2003), eigene Forschung und Übersetzung 140

Abb.​ 5.​2 Darstellung der diskreten positiven Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung in Anlehnung an Kupiek (2016) 154

Abb.​ 5.​3 Darstellung des dynamischen Verlaufs von positiven Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung 154

Abb.​ 5.​4 Darstellung der diskreten negativen Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung 155

Abb.​ 5.​5 Darstellung des dynamischen Verlaufs von negativen Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung 156

Abb.​ 5.​6 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen in einer TELCO-TECH-Abteilung in Anlehnung an Kupiek (2016) 157

Abb.​ 5.​7 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen in der Abteilung Softwareentwickl​ung in Anlehnung an Kupiek (2016) 157

Abb.​ 5.​8 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen in der Abteilung Service in Anlehnung an Kupiek (2016) 158

Abb.​ 5.​9 Dynamischer Verlauf von positiven und negativen Emotionen bei der Abteilung Service nach Einschätzung der Abteilung Softwareentwickl​ung; in Anlehnung an Kupiek (2016) 159

Tabellenverzeichnis

Tab.​ 1.​1 Aktualisiertes Digital-Change-2.​0-Modell im Vergleich zu Kotter in Anlehnung an (Gibbons 2019b; Kotter 1996, 2014) 8

Tab.​ 1.​2 Führungsstil und Emotion in Anlehnung an Schaff und Hojka (2018) 31

Tab.​ 2.​1 Das Fünf-Ebenen-Emotions-Modell in Organisationen in Anlehnung an (Slaby und Choudhury 2012) 46

Tab.​ 2.​2 Übersicht Emotionstheorien​ 68

Tab.​ 3.​1 Typisierung von Organisationskul​tur in Anlehnung an Müller (1997) 89

Tab.​ 3.​2 Ebene der Organisationskul​tur in Anlehnung an Edgar Schein 1995 90

Tab.​ 3.​3 Kulturmodell nach Wilber in Anlehnung an LaLoux (2014) 92

Tab.​ 3.​4 Reifegradmodell in Anlehnung an Müller (1997) 98

Tab.​ 4.​1 Übersicht geplanter vs.​ emergenter Wandel (Quelle:​ in Anlehnung an By 2005) 105

Tab.​ 4.​2 Anforderungen an ein Digital-Change-Modell im Vergleich zu Kotter XLR8 (2014) 105

Tab.​ 5.​1 Narrative zwischen Glaubhaftigkeit und Erwartung in Anlehnung an Furr et al.​ (2018) 131

Tab.​ 5.​2 Kognitive Einflussfaktoren​ der Veränderungsbere​itschaft (Quelle:​ Kupiek 2016) 152

Tab.​ 5.​3 Positive Emotionen und wahrgenommene Intensität in Anlehnung an Kupiek (2016) 153

Tab.​ 5.​4 Negative Emotionen und wahrgenommene Intensität in Anlehnung an Kupiek (2016) 155

Tab.​ 5.​5 Übersicht KI zur Emotionserkennun​g 177

Über den Autor

Martin Kupiek

arbeitet seit 2011 als selbstständiger Berater unter anderem in der Telekommunikations-, Automobil- und Softwareentwicklungsindustrie. Er studierte in Deutschland, den USA und Österreich Wirtschaftswissenschaften und Management. Aktuell ist er Professor für Management an der Kutaisi Inernational Univsersity (KIU) in Georgien. Sein beruflicher Werdegang begann bei Digital Equipment, IBM und Computer Sciences als Consultant und Projektleiter in den Bereichen Strategie und Change Management sowie Geschäftsprozess-Outsourcing. Bei Siemens übernahm er verschiedene Führungspositionen zuletzt als weltverantwortlicher Bereichsleiter im Service. Seit diesem Zeitpunkt beschäftigt er sich mit der Entwicklung von Teams, insbesondere von Führungskräften in Abteilungen, Bereichen und Gesamtunternehmen, die eine gemeinsame Leitungsfunktion wahrnehmen. Die oftmals emotional geprägten Konfliktbewältigungsstrategien in Teams bewegten ihn, sich mit dem Thema Emotion in Gruppen intensiv zu beschäftigen und Konzepte zu erarbeiten, die sich dem Umgang mit Emotion in Teams widmen. Diese Ideen finden heute ihren Niederschlag in seinen Ansätzen zum agilen Change Management und zu Veränderungen von Organisationskultur sowie der Strategieentwicklung. Er lebt mit seiner Familie in der Nähe von München und engagiert sich im Elternbeirat der Schule seiner Kinder. Darüber hinaus ist er fußball- und golfbegeistert.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

M. KupiekDigital Leadership, Agile Change und die Emotion Economyhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-31042-4_1

1. Digital Leadership in der agilen Welt und die Gegenwart des Change Managements

Martin Kupiek¹  

(1)

Krailling, Deutschland

1.1 Die Megatrends der Welt als Realitätsschock

Megatrends

Die Welt und die Menschen ändern sich. Das haben sie zwar immer schon gemacht, aber der große Unterschied zwischen Vergangenheit und Gegenwart sind die Geschwindigkeit und das weltweite Ausmaß der Veränderung. Wir erkennen, dass sich unsere vertraute Welt in schon wenigen Jahren verändert hat, und das ist erst der Anfang. Klimawandel, Migration und Integration von Geflüchteten sowie der gleichzeitig stattfindende politische Rechtsruck in vielen westlichen Demokratien werden stärker denn je die Agenda der Politik, der Unternehmen und der Gesellschaft bestimmen. Die Auswirkungen der zunehmenden Urbanisierung und damit einhergehend die Bildung von riesigen Ballungsräumen sind weltweit zu beobachten, aber noch nicht vollständig fassbar. Gegenwärtig verdeutlichen überdeutlich steigende Bodenpreise, zunehmende Landflucht und die völlige Überlastung der öffentlichen Verkehrsinfrastruktur diesen Trend. Politische Programme oder Maßnahmenpläne, wie z. B. die Einrichtung von Heimatministerien, wirken vor diesem Hintergrund schon fast verzweifelt, sich diesen Trends entgegenzustemmen und die „alte" Welt zumindest in ihren Grundzügen zu erhalten.

Emotional Economy

Drei Gefühle werden die Wirtschaft verändern. Oder haben dies schon unterschwellig längst getan. Wer etwas bei Amazon oder irgendeinem anderen Anbieter bestellt, will begeistert von dem Angebot sein, es schnell haben und ohne großen Aufwand wieder zurückschicken können. Also Begeisterung, Ungeduld und Bequemlichkeit sind ausschlaggebend. In der Welt der Plattformökonomie sind Beziehungen entscheidend, und wer etwas verkaufen oder Aufmerksamkeit haben will, muss diese Beziehungen gestalten. Die Kontrolle dieser Beziehungen bedeutet Macht und ist daher ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg einer Plattform. Digitale Beziehungen beschränken sich nicht nur auf das Verhältnis von Lieferanten zu Kunden, sondern betreffen auch die Beziehungen der Marktteilnehmer untereinander. Davon auch betroffen ist das interne Verhältnis der Bereiche, Abteilungen und Teams im Unternehmen. Damit werden Gefühle am Markt wichtiger als alles andere, denn Kaufentscheidungen werden heute zunehmend mit der Frage verknüpft: „Was fühlt sich am besten an? und nicht mehr: „Was hat den größten Nutzen?. Emotionen haben also eine große Wirkmacht entwickelt, die jetzt Unternehmen in der Kommunikation und in ihren Produkten oder ihrem Service verankern müssen. Sascha Lobo hat diesen Umstand eindrucksvoll beschrieben: „Die digitale Sphäre ist zum Gefühlsraum geworden, like, love, lol, wow, sad, angry. (…) Digitale Plattformen haben eine katalytische Funktion, sie verwandeln ganze Märkte in Gefühlslandschaften" (Lobo 2019). Emotionen führen quasi den Kunden zur „richtigen" Entscheidung, wenn er rational nicht mehr entscheiden kann, welches Auto, Handy oder welche Marmelade er jetzt kaufen soll, weil durch das extrem große Angebot und der damit verbundenen riesigen Menge von verfügbaren Informationen eine rationale Entscheidung nur mit großen Aufwand zu treffen ist. Und das wird man nur ausnahmsweise machen. Dieser Prozess wird sich nicht aufhalten lassen, sondern wird eher noch mehr Fahrt aufnehmen. Die Automobilindustrie wird keine Autos mehr verkaufen, sondern Mobilitätskonzepte verkaufen und die Schnelligkeit bis zur Verfügbarkeit des Service, und Einfachheit der Kaufprozesse per Klick werden entscheidend sein. Wie gehen Unternehmen damit um? Jeder Vertriebs- und Marketingmitarbeiter müsste zu einem Emotionsexperten mutieren und dem Entwickler eine exakte Beschreibung liefern können, wie, wer, wann welche Emotionen präsentiert bekommen soll. Interne Konflikte über die richtige Ausgestaltung sind damit vorprogrammiert, denn eins ist sicher: Das Verständnis darüber, was Emotionen sind und wie sie ausgelöst werden, ist sehr individuell und birgt an sich Konflikte.

Gesundheit

Ein weiterer wichtiger Trend liegt im Gesundheitsbereich. Die Digitalisierung verspricht die Messbarkeit von allem, und es ist bemerkenswert, dass es noch Anfang der 1980er-Jahre Boykottaufrufe aus allen gesellschaftlichen Gruppierungen gegen die geplante Volkszählung gab. Das Bundesverfassungsgericht etablierte in einer Grundsatzentscheidung zum Datenschutzrecht das „Recht auf informationelle Selbstbestimmung" und gewährte damit dem Einzelnen die Befugnis, selbst darüber zu bestimmen, ob und inwiefern persönliche Daten verwendet und preisgegeben werden. Heute ist das alles kein Thema mehr, sondern bei Millionen Menschen Alltag, indem selbst intimste Daten bereitwillig einer App anvertraut werden. Jeder Hobbyläufer kommt nicht mehr ohne Wearables aus, am Körper getragene Computer inklusive Sensoren, die jeden Meter Laufstrecke vermessen, einschließlich Herzfrequenz und Kalorienverbrauch (Lobo 2019). Sicherlich helfen einem diese digitalen Minions, seinen Körper besser kennenzulernen und damit auch besser auf Veränderungen im körperlichen Befinden zu reagieren. Datenschutz und Privatsphäre sind egal, und niemand macht sich Gedanken darüber, wo diese Daten denn mal