Praxishandbuch IT-Kommunikation

Von Sandra Aengenheyster

Digitalisierung ist mittlerweile fester Bestandteil der Unternehmensstrategie, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können. Dementsprechend werden auch die IT-Abteilungen in Unternehmen in die Pflicht genommen. Das IT-Projektvolumen steigt stetig und damit auch der Druck, innovative Projekte erfolgreich auf- und umzusetzen.
Das Buch zeigt anschaulich, welche Rolle Kommunikation für den Erfolg von IT-Projekten spielt, beschreibt die Grundlagen von interner und externer IT-Kommunikation und gibt konkrete, praxisrelevante Handlungsempfehlungen. Damit richtet es sich an IT-Führungskräfte, IT-Manager und IT-Kommunikationsspezialisten. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 7. Jan. 2019
• ISBN: 9783662579657

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Hrsg.

Sandra Aengenheyster und Kim Miriam Dörr

Praxishandbuch IT-Kommunikation

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Hrsg.

Sandra Aengenheyster

Frankfurt, Deutschland

Kim Miriam Dörr

Guxhagen, Hessen, Deutschland

ISBN 978-3-662-57964-0e-ISBN 978-3-662-57965-7

https://doi.org/10.1007/978-3-662-57965-7

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Geleitwort

Das vorliegende Buch wendet sich an IT-Manager und IT-Verantwortliche in großen und mittelständischen Unternehmen, die Gestalter und Treiber der digitalen Kommunikation. Von uns – ich zähle mich mit fast 40 Jahren Projekt- und Führungserfahrung in der IT dazu – wird erwartet, dass wir den sich immer schneller vollziehenden Wandel von Geschäftsmodellen und -prozessen aktiv mitgestalten und den Einsatz bzw. die Bedienung von neuen (digitalen) Technologien vorantreiben. Immer größere Mengen von Informationen und Daten werden in Unternehmen erhoben und müssen wertschöpfend eingesetzt werden. Die gesicherte Übertragung, Verarbeitung und Speicherung dieser Daten, der „Kronjuwelen" des Unternehmens, liegen in unserer Hand. Nicht nur Menschen, sondern auch Maschinen und Geräte kommunizieren miteinander. Künstliche Intelligenz, intelligente Apps und Machine Learning sind nur einige der Megatrends, die uns in den nächsten Jahren beschäftigen werden. ¹

Auch die Nutzerinnen und Nutzer dieser Technologien müssen stets neu und zunehmend schneller lernen. Nur wenn das Potenzial, das im Einsatz der digitalen Trends liegt, auch wirklich verstanden und produktiv und kreativ eingesetzt werden kann, bleiben Unternehmen und die Wirtschaft unseres Landes zukunftsfest. Dies hat auch die Bundesregierung erkannt und weist in ihrer Digitalen Agenda darauf hin: „Fertigkeiten, die wir in der Vergangenheit erworben haben, beispielsweise das Kommunikationsverhalten untereinander, das Bedienen von Geräten und Maschinen oder die Beschaffung von Informationen, verlieren angesichts der Digitalisierung immer schneller an Wert und müssen neu erworben werden". ²

Hoch spezialisierte technische Entwicklungen müssen einem breiten Publikum zugänglich gemacht werden. Und genau das ist die Herausforderung, vor der IT-Manager und IT-Verantwortliche stehen: komplexe Sachverhalte und technologische Neuerungen im eigenen Unternehmen so zu kommunizieren, dass ihr Mehrwert für die tägliche Arbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens erkennbar und einsetzbar wird. Für diese Kommunikation bedarf es eines gezielten und angemessenen Kommunikationsmanagements, sei dies in einem Projekt innerhalb des eigenen Unternehmensbereiches oder in einer Information-Security-Kampagne, die alle im Unternehmen erreichen muss.

Die konzerninterne IT versteht sich als Business-Partner und „Enabler" des digitalen Wandels. Aber wie kann sie auch wirklich als solcher wahrgenommen zu werden? Zentraler Bestandteil des Wandels zum Enabler und Steuerer ist IT-Kommunikation. Die interne wie externe Kommunikation der IT muss proaktiv statt reaktiv sein – oder werden, falls sie diese Anforderungen nicht erfüllt.

Ein wesentlicher Schritt zum Erfolg ist es, eine lernende Organisation zu etablieren. Die IT muss sich unternehmensintern ein Netzwerk schaffen und Koalitionen bilden, um die eigenen Inhalte zu platzieren, aber auch zu verstehen, wie die angebotenen Services durch die Brille der Nutzerinnen und Nutzer wahrgenommen werden. Das vorliegende Werk leistet nicht nur einen theoretischen und wissenschaftlichen Beitrag zur IT-Kommunikation, sondern gibt IT-Managern und IT-Verantwortlichen konkrete Handlungsempfehlungen und Beispiele aus der Praxis an die Hand.

Klaus Hardy Mühleck

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung

1 Einleitung:​ Grundlagen der IT-Kommunikation 3

Kim Miriam Dörr und Sandra Aengenheyster

1.​1 IT-Projekte im Spannungsfeld zwischen Innovation und Kommunikation 3

1.​2 Digitale Transformation braucht digitale Kommunikation 4

1.​3 IT-Kommunikation in der Praxis 6

1.​4 Aufbau des Buches 11

1.​5 Abteilungs- und projektinterne IT-Kommunikation 14

1.​5.​1 Planung:​ Wer sind meine relevanten Zielgruppen und wie kommuniziere ich mit ihnen?​ 15

1.​5.​2 Durchführung:​ Wie kommuniziere ich mit meinen Zielgruppen?​ 16

1.​5.​3 Evaluation:​ War meine Kommunikation erfolgreich?​ 19

1.​6 IT-Kommunikation innerhalb des Unternehmens 20

1.​7 IT-Kommunikation außerhalb des Unternehmens 26

Literatur 30

Teil II Projekt- und abteilungsinterne IT-Kommunikation

2 Prozesse als Mediator für Kommunikation und Partizipation – Zwei praktische Beispiele für die kreative Anwendung von Prozessmodellier​ung 35

Sandra Aengenheyster

2.​1 Prozessmanagemen​t:​ Produktivität durch Partizipation 35

2.​1.​1 Was ist ein (guter) Prozess?​ 36

2.​1.​2 Organisationssic​ht und Prozesssicht 37

2.​1.​3 Managen von Veränderung 38

2.​2 Prozessmodellier​ung 39

2.​3 Praktische Beispiele für die kreative Nutzung von Prozessmanagemen​tmethoden 42

2.​3.​1 Die transparente Organisation 42

2.​3.​2 IT-Kommunikation in einem Roll-Out-Projekt 44

2.​4 Fazit 46

Literatur 46

3 Projektkommunika​tion im Zeitalter der digitalen Transformation – Welche Rolle der Kommunikation in Transformationsp​rogrammen zukommt 49

Oliver Janzen

3.​1 Einleitung – Digitalisierung und die VUCA-Welt 49

3.​2 Kommunikationsma​nagement als kritischer Erfolgsfaktor 53

3.​3 Veränderungsmana​gement – Das 8-Stufen-Modell von Kotter 54

3.​4 Kommunikationsin​strumente in Veränderungsprog​rammen 56

3.​4.​1 Strategie als Kommunikationsin​strument 57

3.​4.​2 Nachhaltige Veränderung 65

3.​5 Fazit 67

Literatur 68

4 Wirkkraft agiler Methoden und Prozesse auf die IT-Kommunikation 71

André Häusling und Jennifer Rolle

4.​1 Vorbemerkungen 72

4.​2 Kommunikative Herausforderunge​n in klassischen IT-Projekten 72

4.​2.​1 Herausforderunge​n in der Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer 72

4.​2.​2 Herausforderunge​n in der Kommunikation innerhalb der Projektteams 76

4.​3 Kommunikation anders denken – Kommunikative Lösungsansätze aus agilen Welten 78

4.​3.​1 Werte und Prinzipien für eine agile Projektkommunika​tion 78

4.​3.​2 Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer 79

4.​3.​3 Rollen im Team 81

4.​3.​4 Instrumente und Meetings zur Förderung der Kommunikation 83

4.​4 Die Wirkungskraft agiler Kommunikationsme​chanismen in der Gesamtorganisati​on 87

4.​4.​1 Struktur 87

4.​4.​2 Strategie 88

4.​4.​3 Kultur 89

4.​4.​4 Führung 91

4.​4.​5 Human-Resources-Instrumente 92

4.​4.​6 Agile Transformation 92

4.​5 Handlungsempfehl​ungen 93

Literatur 93

Teil III IT-Kommunikation innerhalb des Unternehmens

5 Kommunikation ist Pflicht und Kür eines guten IT-Managers 97

Michael Kranz

5.​1 Unternehmensinte​rne Zielgruppen 100

5.​1.​1 Team/​Projektteam 100

5.​1.​2 Anwender oder End-User 101

5.​1.​3 Auftraggeber Führungsebene 102

5.​1.​4 Allgemeine unternehmensinte​rne Öffentlichkeit 102

5.​2 Unternehmensexte​rne Zielgruppen 103

5.​2.​1 Unternehmensexte​rne Öffentlichkeit 103

5.​2.​2 IT-Lieferanten 103

5.​3 Fazit 106

Literatur 106

6 Von Nerds und Botschaftern – Kommunikatives Marketing von IT-Projekten und –Abteilungen 107

Karl-Heinz Heuser

6.​1 Einleitung 107

6.​2 Kampagnen in der Theorie – Planung und Vorbereitung von Kampagnen 108

6.​3 Umsetzung von Kampagnen 110

6.​4 Praxisbeispiele für Kampagnen – Kommunikationska​mpagnen schaffen Akzeptanz 111

6.​4.​1 Beispiel 1:​ Einführung eines CRM-Systems in einem Dienstleistungsu​nternehmen 111

6.​4.​2 Beispiel 2:​ Vom klassischen Seminar zur E-Learning-Plattform bei einem internationalen Dienstleister 115

6.​4.​3 Beispiel 3:​ Vom BlackBerry zum iPhone 117

6.​5 Fazit 118

Literatur 119

7 „Information Security starts with me" – Mit Information Security Awareness digitale Transformation nachhaltig umsetzen 121

Vladimir Lazic

7.​1 Digitalisierung als kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen 121

7.​2 Information Security Awareness als kritischer Erfolgsfaktor für Digitalisierung 122

7.​3 Umsetzung eines Security-Awareness-Programms 124

7.​3.​1 Voraussetzungen 124

7.​3.​2 Struktur 124

7.​3.​3 Umsetzung 126

7.​3.​4 Evaluation und Erfolgsmessung 127

7.​4 Fazit 129

Literatur 129

8 Tue Gutes und rede richtig darüber – Eine Anleitung zur professionellen End-User-Kommunikation für IT-Organisationen 131

Kim Miriam Dörr

8.​1 Grundlagen und Anforderungen 131

8.​2 Umsetzung 134

8.​3 Inhalt 136

8.​4 Reguläre End-User-Kommunikation 137

8.​5 End-User-Kommunikation bei Roll-Outs 138

8.​6 Fazit 140

Literatur 140

9 Risiko Digitalisierung – Maßnahme IT-Kommunikation 143

Achim Schmidtmann

9.​1 Digitalisierung 144

9.​1.​1 Bedeutung der Digitalisierung 144

9.​1.​2 Veränderungen durch die Digitalisierung 146

9.​1.​3 Wahrnehmung der Digitalisierung 148

9.​2 IT-Kommunikation 150

9.​2.​1 Digitalisierung der IT-Kommunikation 151

9.​2.​2 IT-Kommunikation im Rahmen der digitalen Transformation 152

9.​3 IT-Kommunikation als Fundament der Digitalisierung 153

9.​4 Fazit 159

Literatur 160

Teil IV Unternehmensexterne IT-Kommunikation

10 Externe Unternehmenskomm​unikation als Erfolgsfaktor für die IT-Organisation 165

Anja Lindenstein

10.​1 Einführung 165

10.​2 Verortung der externen Kommunikation im Unternehmen 165

10.​3 Medien der externen Kommunikation 167

10.​4 Erfolgsfaktoren der externen Kommunikation 168

10.​4.​1 Intern vor extern 169

10.​4.​2 Konsistenz der Botschaften 169

10.​4.​3 Vertrauen 169

10.​4.​4 Respekt und Zusammenarbeit auf Augenhöhe 170

10.​4.​5 Aufrichtigkeit 170

10.​4.​6 Transparenz 170

10.​4.​7 Schnelligkeit 170

10.​4.​8 Offene Fehlerkultur 170

10.​4.​9 Unterstützung und Beratung 171

10.​4.​10 Dialog ernst nehmen 171

10.​5 Soziale Medien und externe Unternehmenskomm​unikation 171

10.​6 Newsroom-Konzeption für die Unternehmenskomm​unikation 172

10.​7 Systematische interne Kommunikation als Voraussetzung für gelungene externe Kommunikation 174

10.​8 Fazit 177

Literatur 178

11 Reden ist Gold – Mit der richtigen Kommunikation Krisen erfolgreich managen 181

Andreas Bartels

11.​1 Ohne gute Vorbereitung keine gute Krisenkommunikat​ion 183

11.​2 Schnelle und proaktive Kommunikation schafft Handlungsfähigke​it 185

11.​3 Transparenz und Ehrlichkeit schaffen Vertrauen 187

11.​4 Praxisbeispiel:​ Krisenkommunikat​ion im Rahmen eines „Data Breach" 188

11.​5 Fazit 190

Literatur 190

12 Trainingscamp für IT-Organisationen – Welche Faktoren tragen zur Wettbewerbsfähig​keit der Konzern-IT bei?​ 193

Rudolf Marquet

12.​1 Die Mischung macht’s:​ Das Team als Erfolgsfaktor 194

12.​2 Netzwerke tragen Innovation 195

12.​3 Führungskräfteko​mmunikation als Grundlage für Innovation 196

12.​4 Die IT als Wegbereiter moderner Arbeitsplatzkomm​unikation 198

12.​5 Sourcing – nicht um jeden Preis 200

12.​6 Smart Data Lab 202

12.​7 Fazit 204

Literatur 204

13 Wie gelungene IT-Kommunikation das Employer Branding maßgeblich stärkt 207

Stefan Scheller

13.​1 Entstehung einer Arbeitgebermarke​ 208

13.​2 Internes Employer Branding vs.​ externes Employer Branding 209

13.​2.​1 Internes Employer Branding durch die IT 210

13.​2.​2 Die externe Kommunikation der Arbeitgebermarke​ durch die IT 211

13.​3 Formulierung von Stellenanzeigen 212

13.​4 Auftritte auf Messen und Veranstaltungen 212

13.​5 Neuartige IT-Recruiting-Formate:​ Recruitainment 213

13.​6 Führen von Bewerbungsgesprä​chen 215

13.​7 Hohe Transparenz durch Arbeitgeberbewer​tungsplattformen​ 215

13.​8 Fazit:​ Werden Sie Teil einer ganzheitlichen Employer-Branding-Kommunikation! 216

Literatur 216

Teil V Von wem kann die IT-Kommunikation lernen?

14 Identifikation und Produktverständn​is für bessere Kommunikation und Kundenbindung 221

Katrin Reuter

14.​1 Einleitung 221

14.​2 Katrin Reuter im Interview 221

14.​3 Fazit 227

Literatur 227

15 Mehr als ein Mittel zum Zweck – Kommunikation in Technologieunter​nehmen 229

Jörg Bienert

15.​1 Merkmale mittelständische​r Technologieunter​nehmen 229

15.​2 Agilität als Motor 230

15.​3 Nachteile einer hierarchischen Kommunikationsor​ganisation 231

15.​4 Kommunikation in Netzwerken 232

15.​4.​1 Voraussetzung von Kommunikation in Netzwerken 233

15.​4.​2 Regeln für Führungskräfte und Mitarbeiter 233

15.​4.​3 Orientierung im Kommunikationsne​tzwerk 234

15.​5 Prozesse zur Verbesserung der internen Unternehmenskomm​unikation 234

15.​6 Tools und Übermittlungsweg​e auswählen und aufeinander abstimmen 235

15.​7 Welchen Wettbewerbsvorte​il bringt eine gute Kommunikation in Netzwerken?​ 236

15.​8 Was können IT-Abteilungen in Konzernen von Technologieunter​nehmen lernen?​ 237

Literatur 238

16 Von wem kann die IT lernen?​ Markenidentität und Markenkommunikat​ion 241

Pascal Schneider

16.​1 Marke und Persönlichkeit:​ Wer bin ich?​ 241

16.​2 Von Marken und Menschen 245

16.​3 Das Image der IT:​ Es lebe das Vorurteil!?​ 247

16.​4 Was kann die IT daraus lernen?​ 248

16.​5 Fazit 252

Literatur 253

Fußnoten

1

Paneta, K.: Gartner Top 10 Strategic Technology Trends for 2018. Gartner. https://​www.​gartner.​com/​smarterwithgartn​er/​gartner-top-10-strategic-technology-trends-for-2018/​ (2018). Zugegriffen: 27.06.2018.

2

Die Bundesregierung: Digitale Agenda 2014-2017. https://​www.​digitale-agenda.​de/​Content/​DE/​_​Anlagen/​2014/​08/​2014-08-20-digitale-agenda.​pdf?​_​_​blob=​publicationFile&​v=​6 , S. 23 (2014). Zugegriffen: 27.06.2018.

Teil IEinführung

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

Sandra Aengenheyster und Kim Miriam Dörr (Hrsg.)Praxishandbuch IT-Kommunikationhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-57965-7_1

1. Einleitung: Grundlagen der IT-Kommunikation

Kim Miriam Dörr¹   und Sandra Aengenheyster²  

(1)

Guxhagen, Deutschland

(2)

Frankfurt, Deutschland

Kim Miriam Dörr (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Sandra Aengenheyster

Email: [e-mail]

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Dr. Kim Miriam Dörr (geb. Jucknat)

ist selbstständige Beraterin für interne und externe Unternehmenskommunikation. Der Schwerpunkt der promovierten Politikwissenschaftlerin mit medienwissenschaftlichem Hintergrund ist Kommunikationsmanagement in internationalen Unternehmen. Als ausgebildete PR-Beraterin und Hochschuldozentin im Bereich International Communication Management deckt ihre Expertise die ganze Bandbreite der Unternehmenskommunikation ab – von Pressearbeit und Media Relations bis hin zu Mitarbeiter- und Change-Kommunikation. Sie weist über 6 Jahre Erfahrung in der Beratung von DAX30-Unternehmen im Rahmen von internationalen Großprojekten vor, u. a. für die SAP AG, adidas, und die Lufthansa AG. Davor war sie als PR-Beraterin im Technologiebereich und als Redaktionsmitarbeiterin einer wissenschaftlichen Zeitschrift tätig. Seit 2006 ist sie als Dozentin an privaten Hochschulen im Einsatz.

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Sandra Aengenheyster

ist selbstständige Interimsmanagerin für Prozessoptimierungs- und Veränderungsprojekte. Der Schwerpunkt der Diplomtheologin mit MBA in International Management ist die Analyse und Optimierung von Prozessen mit dem Ziel, Aktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Als operative personelle Verstärkung bei Veränderungsprojekten begleitet sie Kunden auf ihrer Reise vom Ist- zum Sollzustand.

Sandra Aengenheyster weist über 15 Jahre Erfahrung im Management von meist internationalen Teams vor, u. a. für die Deutsche Post DHL. In ihren zehn Jahren im Konzern steuerte sie operative Dienstleistungseinheiten und optimierte Prozesse zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Sie verantwortete unter anderem das Outsourcing der Presentation Services mehrerer Großbanken an Williams Lea GmbH (damals Konzerntochter der Deutsche Post DHL). In Ihrer Selbstständigkeit steuerte sie u. a. die interne Kommunikation in einem globalen IT-Transformationsprojekt eines DAX-Konzerns.

1.1 IT-Projekte im Spannungsfeld zwischen Innovation und Kommunikation

Kaum ein Unternehmen hat sich heutzutage nicht der Digitalisierung verschrieben. Deutschlands Unternehmen, egal ob DAX 30 oder Mittelstand, haben die Zeichen der Zeit erkannt und setzen auf die digitale Transformation, um im internationalen Wettbewerb mithalten bzw. ganz vorne „mitspielen" zu können. Die Digitalisierung ist mittlerweile fester Bestandteil der Unternehmensstrategie, dementsprechend werden auch ihre IT-Abteilungen in die Pflicht genommen. Das IT-Projektvolumen steigt stetig und damit auch der Druck, innovative Projekte erfolgreich auf- und umzusetzen. Die Verarbeitung und der Einsatz von Big Data, die Realisierung eines flexiblen IT-Arbeitsplatzes, der die neueste Hardware und kommunikative Vernetzung der Mitarbeiter sicherstellt, sowie Bring Your Own Device (BYOD) sind nur ein paar Stichworte, die veranschaulichen, dass IT-Projekte die digitale Transformation in Unternehmen vorantreiben und die Speerspitze der Innovation bilden.

Man könnte annehmen, dass somit auch die damit verbundene Kommunikation kein Problem sein sollte. Die Realität sieht jedoch anders aus. Denken Sie einmal an die letzte Kommunikation, die zwischen Ihnen als sogenanntem „End-User und Ihrer IT stattgefunden hat. Mit „End-User oder „Endanwender/Endbenutzer ist in Expertenkreisen „der menschliche Benutzer eines Softwareprodukts, bes. derjenige, der von einem Dialogsystem zur Erfüllung von Fachaufgaben am Arbeitsplatz Gebrauch macht, gemeint (Lackes und Siepermann 2018). Im Unternehmen umfasst das dann alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von den technologischen Neuerungen der IT-Organisation betroffen sind bzw. Gebrauch davon machen. In den überwiegenden Fällen kommunizieren IT-Abteilungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über eine E-Mail, deren Aufmachung, Sprache und Inhalt sie nicht einmal dazu bewegt haben, bis zum Ende zu lesen. Und genau hierin liegt das Dilemma: IT-Organisationen liefern Projekte von morgen, ihre Kommunikation ist jedoch von gestern. Die These lautet: Projekte von morgen brauchen auch eine Kommunikation von morgen, um erfolgreich umgesetzt zu werden.

Wie soll diese nun konkret aussehen? Dazu lohnt es sich, zunächst einmal die Grundsätze der Kommunikationsforschung zu betrachten. Die Kommunikationsforschung hat das Konzept der integrierten Kommunikation hervorgebracht (vgl. etwa Bruhn 2014, Zerfaß 2007), das für die Praxis eine solide Grundlage bildet, da es einen anschaulichen Leitfaden für den Einsatz von Kommunikationsmitteln gibt. Kommunikationsmanagement ist danach „ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjekts der Kommunikation zu vermitteln" (Bruhn 2014).

Diese Definition impliziert zum einen, dass man mehrere Kommunikationsaktivitäten miteinander kombiniert und aufeinander abstimmt. Außerdem werden diese nicht wahllos, sondern aufeinander abgestimmt und mit entsprechender Planung eingesetzt. Die oben skizzierte gängige „End-User-E-Mail" reicht also bei Weitem nicht aus, um die Zielgruppen von IT-Projekten kommunikativ abzuholen. Genauso, wie es einen Projektplan für die Umsetzung des IT-Projekts gibt, sollte es auch einen Kommunikationsplan geben, der die unterschiedlichen unterstützenden Kommunikationsmaßnahmen in Einklang mit dem Projektplan steuert.

1.2 Digitale Transformation braucht digitale Kommunikation

Betrachtet man die folgende Definition von digitaler Transformation, wird deutlich, welche weitreichenden Konsequenzen diese für Unternehmen bedeutet: „Die digitale Transformation ist der Wandel bestehender Unternehmensprozesse sowie die zielgerichtete Reaktion eines Unternehmens auf die Digitalisierung, welche sich unter anderem durch die Einführung von neuen, digitalen Technologien und Innovationen, wie z. B. Social Media, Big Data, Clouds, Smart Devices, Internet-of-Things auszeichnet" (Etventure 2017).

Unternehmen richten ihre Strategien und Prozesse nach der Digitalisierung aus, deren maßgeblicher Bestandteil die Einführung von digitalen Innovationen und Technologien ist. Digitalisierung ist ein integraler Bestandteil der gegenwärtigen Unternehmensentwicklungen und -veränderungen.

Die Digitalisierung wirkt sich offensichtlich auch auf uns als Individuen bzw. End-User aus: „Ob PC-stationär, im Kontext von Cloud-Computing, in Smartphone-mobilen Applikationen oder durch die Teilhabe in Social Networks: wir sind in digitaler Dauerbereitschaft, „always on, privat und beruflich (Kirf 2018, S. 3). Jeder von uns hat ein „digitales Ich, das fast rund um die Uhr auf Facebook, Instagram, Business-Plattformen, Online-Banking- oder Shopping-Portalen in der virtuellen Welt unterwegs ist. Wir sind es gewohnt, rund um die Uhr „real time mit Informationen versorgt zu werden, aktiv an der Kommunikation teilzuhaben und diese mitzugestalten. Dabei konsumieren wir die Informationen meist in „mundgerechten Stücken. Erweckt die Überschrift oder das Bild einer Nachricht nicht unser Interesse, beschäftigen wir uns erst gar nicht weiter damit und scrollen bzw. klicken einfach weiter. Wir sind gleichzeitig Konsument von Kommunikation und Macher der Kommunikation – sprechen mich die Aufmachung und der Inhalt einer Nachricht an, konsumiere ich diese und verbreite sie dann in der Regel auch über die vielfältigen (Social) Media Accounts meines „digitalen Ichs. Als neue Gatekeeper (vgl. Kirf 2018, S. 8; Jarvis 2015, S. 15 ff.) bestimmen wir End-User, was auf die mediale Agenda kommt. Die heutigen Medien haben es mit einem anspruchsvollen Rezipienten zu tun, der multimedial und digital Agenda-Setting betreibt.

Was bedeutet das für die Unternehmenskommunikation? Kirf 2018 spricht von einem „Wendepunkt der Kommunikation in und von Unternehmen (S. 5). „Unternehmen verlieren immer mehr die Kontroll- und Deutungshoheit über das, was von wem und wie über sie und ihre Produkte, Marken, Dienstleitungen und Protagonisten gesagt, thematisiert und mediengestützt verbreitet wird (…). Denn die Zahl der Kanäle nimmt ständig zu, die Komplexität und Vielzahl der Themen und Diskurse steigt, die Nutzer- und Rezeptionsgewohnheiten der Medienpublika ändern sich (Kirf 2018, S. 6).

Für die Kommunikatoren innerhalb eines Unternehmens bedeutet dies, sie müssen aus der End-User-Perspektive denken und entsprechend kommunizieren. Eine Trennung des „Corporate Ego vom „Private Ego gibt es aus kommunikativer Sicht nicht mehr: Mein „digitales Ich bestimmt mein Kommunikationsverhalten und wie ich angesprochen werden möchte. Corporate Devices verschmelzen mit Private Devices zu „Bring Your Own Device (BYOD), wir haben einen digitalen Arbeitsplatz, arbeiten „remote und on-the-go", die Grenzen zwischen der Corporate World und der Private World sind fließend und genau dem muss die Unternehmenskommunikation Rechnung tragen.

Folgende „Web 2.0. Kommunikationsprinzipien" (Back et al. 2009, S. 8; Kirf 2018, S. 19) zeigen wertvolle Grundsätze für eine gelungene Unternehmenskommunikation im digitalen Kontext auf:

Aktiv an unternehmensrelevanten Social-Web-Diskursen partizipieren

Influencer und deren „Stakes" identifizieren und diese gezielt ansprechen

Authentisch und offen auftreten

Den Diskurspartnern zuhören, schnelle Reaktionsfähigkeit durch Feedback dokumentieren, dieses selbstreflexiv annehmen und zur direkten, interpersonalen Anschlusskommunikation nutzen

Im Community-Management glaubwürdig Dialogbereitschaft demonstrieren

Im Unternehmen eine Social Media Policy verankern und praktizieren

Konsequent Social-Media- und Issues-Monitoring betreiben.

Die oben aufgeführten Punkte lassen sich zu folgenden Kernpunkten zusammenfassen, die bei der Unternehmenskommunikation im Rahmen der Digitalisierung umgesetzt werden sollten: Proaktivität, Networking, Authentizität, Transparenz, Responsivität, Dialog, Guidance und Communication Controlling.

Soweit zum Thema Unternehmenskommunikation im Rahmen der digitalen Transformation. Erinnern wir uns noch einmal an die gängige IT-Kommunikation in Form der End-User-E-Mail. Sofort wird klar: Mit Unternehmenskommunikation 2.0. hat das nichts zu tun. Die IT-Organisation und ihre Projekte entwickeln und liefern die Bausteine für die Zukunft der Unternehmen, ihre Kommunikation ist jedoch in der Steinzeit stehengeblieben. Diese Schere zwischen innovativen, digitalen Projekt-„Deliverables und veralteter Kommunikation wird gegenwärtig immer größer und gefährdet bzw. hemmt die Umsetzung der digitalen Transformation in Unternehmen. Und genau an diesem Punkt muss angesetzt werden. IT-Kommunikation muss den Anforderungen der Digitalisierung und dem „digitalen Ich der End-User gerecht werden. Denn ohne End-User keine digitale Transformation.

Warum? Digitale Transformation ist nicht rein technisch, sondern technikgetrieben. Es handelt sich um ein Wechselspiel zwischen neuen Technologien und den Nutzern, d. h. nur ein aufgeklärter, mündiger Nutzer kann das Potenzial neuer (Geschäfts-)Modelle heben und nutzen. So gilt es bei der Kommunikation zu beachten, dass Technologie einerseits Teil unseres Alltags geworden ist und damit auch die technologische Mündigkeit und somit auch die Anforderungen der Nutzer an neue Technologien gestiegen ist. Andererseits muss – im Sinne einer Transformation – auch immer noch der Kontext erklärt werden, d. h. ALLE relevanten Nutzer müssen verstehen, warum, wie, wann und mit welchen Auswirkungen eine Neuerung passiert.

1.3 IT-Kommunikation in der Praxis

Wie soll nun die Umsetzung der Kommunikation aussehen? Betrachten wir zunächst einmal die Kanäle. Hier gilt es, multimedial aufgestellt zu sein und möglichst die gesamte Bandbreite der zur Verfügung stehenden (digitalen) Kommunikationskanäle auszunutzen. Dafür empfiehlt es sich in einem ersten Schritt, eine Bestandsaufnahme der im Unternehmen vorhandenen Kanäle vorzunehmen. Welche Kanäle gibt es und welche meiner relevanten Zielgruppen kann ich jeweils damit erreichen? Diese sollten dann mit den Kernbotschaften für die einzelnen Zielgruppen verbunden werden. Ein One-size-fits-all-Ansatz, bei dem die kommunikativen Botschaften nicht auf die unterschiedlichen Rezipientengruppen zugeschnitten sind, hat kaum eine Wirkung. Das Top-Management meines Unternehmens spricht eine andere Sprache und muss kommunikativ anders abgeholt werden als die restlichen Kolleginnen und Kollegen. Das Management muss kommunikativ „an Bord geholt werden" und ein technologisches bzw. IT-Grundverständnis haben. Einerseits wegen des Vorbildcharakters, andererseits, weil sonst die Möglichkeit verspielt wird, das Management aktiv an der Digitalisierung teilzuhaben zu lassen und diese voranzutreiben – nur wer die Opportunitäten erfassen und verstehen kann, ist auch in der Lage, innovativ und disruptiv zu denken!

Grundsätzlich gilt jedoch: Die Kernbotschaften müssen so übersetzt werden, dass sie von meinen Zielgruppen außerhalb der IT verstanden und angenommen werden. „Techi-Sprech" schreckt ab und führt zu einer negativen Bewertung von Seiten der IT-fremden Stakeholder. Mit der in Tab. 1.1 dargestellten Matrix (Darstellung anhand des Beispiels des Kommunikationskanals „Yammer") lassen sich leicht eine systematische Übersicht und ein Fundament für meine IT-(Projekt-)Kommunikation erstellen.

Tab. 1.1

Kommunikationsmatrix. (Quelle: Eigene Darstellung)

Wie sollten nun die kommunikativen Inhalte aussehen bzw. welchen Grundsätzen sollten diese folgen? Die grundsätzliche Herausforderung der IT-Kommunikation besteht darin, komplexe technische Inhalte an nicht-technisch-versierte Personenkreise zu vermitteln. Wie das Beispiel der End-User-E-Mail zeigt, fällt diese Aufgabe in der Praxis eher schwer und so kreiert IT-Kommunikation ein Image, das nicht zu der zentralen und innovativen Rolle der IT-Abteilung innerhalb des Unternehmens passt.

Ein Porscheverkäufer würde Ihnen das neueste Modell des 911er auch nicht im uralten, durchlöcherten Anzug verkaufen. Der Porscheverkäufer inszeniert ein Kauferlebnis, das den potenziellen Kunden auf mehreren Ebenen anspricht: gepflegtes Auftreten, schickes Ambiente, exklusiver Service und Extras. Er hat die Inhalte seiner Kommunikation voll auf die Ansprüche und Bedürfnisse seiner Zielgruppe zugeschnitten. Es wird nicht nur ein Produkt verkauft, sondern eine Geschichte erzählt, in der das Produkt und sein Käufer die Hauptrolle spielen. „Storytelling" lautet hier also das Zauberwort. In der Kommunikationsforschung wird Storytelling wie folgt definiert:

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