Digitales Produktmanagement: Methoden – Instrumente – Praxisbeispiele

In diesem Buch geben zahlreiche Experten einen praxisorientierten Einblick in die vielfältigen Themen des digitalen Produktmanagements: von der Ideengenerierung und Evaluierung über die Produktentwicklung bis hin zum Marktlaunch und der anschließenden Performanceanalyse. Dabei werden die jeweils zentralen Aufgaben und Herausforderungen aus Sicht des Produktmanagers (Product Owner) beschrieben. 

Die Autoren behandeln in ihren Beiträgen neben agilen Methoden und Arbeitsmodellen auch Aspekte wie laterale Führung, Stakeholdermanagement, User Experience oder die Arbeit mit Daten. Zudem beschreiben sie konkrete Tools, mit denen die Entwicklung digitaler Produkte erfolgreich gemanagt werden kann. 

Ein Buch für alle, die im Bereich Produktmanagement, Softwareentwicklung, Business Development oder Marketing und Vertrieb tätig sind, sowie für interessierte Studierende.

„Produktmanager sind gefragter denn je am Markt. Das Buch zeigt anschaulich,wie vielseitig und herausfordernd der Job ist, und gibt wertvolle Tipps, um ein richtig guter Produktmanager zu werden.“ Arne Wolter, Chief Digital Officer bei Gruner + Jahr

„Dieses Buch strotzt vor praxisrelevantem Wissen ausgewiesener Experten. Vom Einsteiger bis zum erfahrenen Produktmanager ist hier für jeden was dabei.“ Petra Wille, Product Leadership Coach und Organisatorin der MTP Engage Hamburg

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 21. Okt. 2020
• ISBN: 9783658306298

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Hrsg.

Sascha Hoffmann

Digitales Produktmanagement

Methoden – Instrumente – Praxisbeispiele

1. Aufl. 2020

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Hrsg.

Sascha Hoffmann

Professur für Online-Management, Hochschule Fresenius, Hamburg, Deutschland

ISBN 978-3-658-30628-1e-ISBN 978-3-658-30629-8

https://doi.org/10.1007/978-3-658-30629-8

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://​dnb.​d-nb.​de abrufbar.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

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Planung/Lektorat: Imke Sander

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Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Geleitwort

Digitale Produkte gibt es schon lange. Aber erst seit Beginn ihrer intensiven Kommerzialisierung in den 2000er Jahren breiten sie sich immer schneller aus und verankern sich tief in unserem Leben. Ohne digitale Produkte funktioniert mittlerweile wenig: E-Mails, Online-Shopping, Messenger, Navigation, Streaming von Musik und Filmen, bargeldloses Bezahlen, Reisebuchungen, Car-Sharing oder Online-Banking sind prominente Beispiele. Und selbst wer bewusst auf Smartphone oder Laptop und damit auf Teilhabe am digitalen Leben verzichtet, ist indirekt auf digitale Produkte angewiesen, denn bei genauer Betrachtung stehen auch hinter nahezu jeder physischen Ware digitale Prozesse, ohne die Herstellung, Vertrieb und Logistik kaum noch denkbar wären.

Zusammen mit der massiven Verbreitung digitaler Produkte ist über die letzten Jahrzehnte ein völlig neues Berufsfeld entstanden: das digitale Produktmanagement. Während digitale Produkte anfänglich stark IT-getrieben entwickelt wurden, ist im Laufe der Zeit und im Spannungsfeld von neuen technologischen Möglichkeiten und sich schnell wandelnden Märkten und Geschäftsmodellen ein komplexes Berufsbild entstanden. Dieses ist durch eine eigene Kultur, Sprache und Arbeitsweise gekennzeichnet und befindet sich nach wie vor in einem steten Wandel.

Obwohl wir alle die Ergebnisse der Arbeit von digitalen Produktmanagern täglich nutzen, ist für Außenstehende schwer nachzuvollziehen, wie ein digitales Produkt entsteht und was ein digitaler Produktmanager genau macht. Außerdem stößt man selbst mit jahrelanger praktischer Erfahrung als digitaler Produktmanager immer wieder auf neue Fragestellungen und ungelöste Probleme.

Grund genug also für dieses Buch, in dem erfahrene Produktmanager jeweils einen Teilaspekt des digitalen Produktmanagements tiefer ausleuchten. Da es nicht das digitale Produktmanagement gibt, sondern Methoden, Ansätze und Fragestellungen immer ein Ergebnis der eigenen Einstellung, der jeweiligen Organisation und der externen Rahmenbedingungen sind, haben die Autoren diverse Hintergründe und in den unterschiedlichsten digitalen Branchen gearbeitet. Auf diese Weise vermittelt das Buch einen breiten Überblick.

Je nach persönlichem Hintergrund wird man beim Lesen unterschiedliche Dinge mitnehmen. Interessierte Nutzer digitaler Produkte bekommen ein besseres Verständnis für die komplexe und vielschichtige Arbeit, die notwendig ist, um eine erste Idee in ein fertiges Produkt zu verwandeln. Angehende digitale Produktmanager können sich schnell einen umfassenden Überblick über unterschiedliche Methoden und Ansätze verschaffen oder auch einzelne Punkte gezielt nachschlagen. Und erfahrenen Produktmanagern bietet das Buch viele hilfreiche Anregungen sowie praktische Tipps für die tägliche Arbeit.

Dr.Christian BeckerProduktmanagement- & Discovery-Coach sowie u. a. Gründer der leanproductable GmbH

Vorwort

Die Digitalisierung verändert die Welt, in der wir leben, gravierend. Das Internet, Smartphones und seit ein paar Jahren das Internet of Things, also die Erweiterung von physischen Gütern mit digitalen Zusatzfunktionalitäten, schaffen immer neue digitale Produkte und Services für uns. Mit Apple, Alphabet (Google), Microsoft, Amazon und Facebook stammen inzwischen die fünf wertvollsten Unternehmen alle aus der Digitalbranche. Und neben den großen Tech-Giganten aus dem Silicon Valley drängen weltweit unzählige weitere Digitalunternehmen und Start-ups mit innovativen Geschäftsmodellen auf den Markt. Dadurch sind auch traditionelle Unternehmen gezwungen, sich digital zu transformieren, um künftig noch eine Rolle zu spielen.

Die Entwicklung digitaler Produkte, wie Websites, Apps bzw. allgemein Software, ist damit zu einer Kernfunktion in Unternehmen geworden. Gleichzeitig hat sich in den letzten Jahren die Art, wie die Entwicklung digitaler Produkte betrieben wird, stark gewandelt. So findet kein Abarbeiten eines einmal aufgestellten Anforderungskatalogs und Projektplans mehr statt. Stattdessen hat sich eine agile Vorgehensweise etabliert, um eine marktgerechte, d.h. nutzerzentrierte Produktentwicklung sicherzustellen.

Die agile Entwicklung digitaler Produkte verändert aber nicht nur die Arbeitsweise der Programmierer. Sie impliziert auch eine neue Art des Produktmanagements. Das aktive Managen von Produkten ist an sich nichts Neues: Bereits seit Jahrzehnten ist es fester Bestandteil in der betriebswirtschaftlichen Literatur, z. B. in Form der Produktpolitik im Marketing. Und auch der Beruf des Produktmanagers existiert schon lange. Im digitalen Kontext unterscheidet sich das Aufgabenspektrum von Produktmanagern jedoch z. T. deutlich von ihrer primär kaufmännisch geprägten, „klassischen" Ausgestaltung. So reicht ihr Verantwortungsbereich von der initialen Identifikation von Neuproduktideen und der Validierung ihres nutzer- sowie unternehmensseitigen Potentials, über die Spezifikation der Anforderungen und die Steuerung ihrer Umsetzung bis hin zu einer nachhaltig erfolgreichen Weiterentwicklung der digitalen Produkte. Im Produktmanagement geht es also neben der wirtschaftlichen Optimierung vor allem auch um die technologische Umsetzbarkeit von digitalen Produkten, die aus Nutzersicht wirklich gewünscht sind – und für die eine Zahlungsbereitschaft existiert.

Ein Produktmanager ist damit ganzheitlich für die inhaltliche Ausgestaltung und Weiterentwicklung „seines Produktes verantwortlich. Besonders deutlich wird dies im agilen Scrum-Framework, in dem die Rolle als „Product Owner explizit vorgesehen ist – eine Bezeichnung, die z. T. auch in Unternehmen verwendet wird, die ihre digitale Produktentwicklung mit anderen agilen Methoden organisieren.

Produktmanager haben eine sehr verantwortungsvolle und vielseitige Position im Unternehmen, für die sie über ein breites Methodenwissen und ein ausgeprägtes zwischenmenschliches Fingerspitzengefühl verfügen müssen. Produktmanager werden am Markt gesucht. Aufgrund einer weitgehend fehlenden institutionalisierten Ausbildung und den gleichzeitig sehr vielfältigen Anforderungen übersteigt die Nachfrage das vorhandene Angebot an qualifizierten Produktmanagern um ein Vielfaches. Unternehmen versuchen, diese Bedarfslücke u. a. dadurch zu schließen, dass sie kommunikative Softwareentwickler bzw. IT-affine Betriebswirte aus ihren Reihen zu Produktmanagern weiterbilden.

Hier setzt das Buch an, indem es beschreibt, wie digitales Produktmanagement erfolgreich eingesetzt wird. Dazu wird im ersten Beitrag zunächst eine grundlegende Einordnung des digitalen Produktmanagements gegeben, und es werden die zentralen agilen Produktmanagementkonzepte sowie ausgesuchte Methoden und Tools vorgestellt. Dadurch erhalten Einsteiger einen praxisnahen Überblick, was sie in der Welt der digitalen Produktentwicklung erwartet.

In den anschließenden Beiträgen geben ausgewiesene Experten auch fortgeschrittenen Lesern durch Best-Practise-Beispiele und konkrete Handlungsempfehlungen wertvolle Anregungen, um sich in dem sehr umfangreichen und vielseitigen Feld des digitalen Produktmanagements weiterzuentwickeln.

In dem Beitrag von Inken Petersen geht es dazu zunächst um die Art, wie eine nutzerzentrierte Produktvision im Team entwickelt werden kann und anschließend auch wirklich im Unternehmensalltag präsent ist.

Der Beitrag von Alexander Hipp und Philip Steen erläutert, wie wichtig eine intensive Product Discovery ist, um die wirklich relevanten Nutzerprobleme zu verstehen und darauf basierend Erfolg versprechende Lösungsideen zu entwickeln.

Bevor die Lösungsideen direkt auf die Product Roadmap kommen, sollte ihre Tragfähigkeit jedoch zunächst noch validiert werden. Welche Aspekte dabei zu beachten sind und welche Tools sich sinnvoll einsetzen lassen, beschreibt Anna Wicher in ihrem Beitrag.

Produktmanagement bedeutet immer auch Schnittstellenmanagement mit vielen unterschiedlichen Stakeholdern in einem Unternehmen. Dies ist nicht immer frei von Zielkonflikten und persönlichen Befindlichkeiten. Gerade deshalb ist eine gute, vertrauensvolle Abstimmung ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wie dieses sog. Alignment gut funktionieren kann, zeigt Arne Kittler in seinem Beitrag auf.

Auch bei Sonja Mewes geht es um Alignment und die Priorisierung von Produktideen, indem sie beschreibt, wie sich mithilfe des populären Objektives- & Key-Results-Ansatzes Product Roadmaps mit den übergeordneten Unternehmenszielen wirkungsvoll verbinden lassen.

Tim Adler berichtet in seinem Beitrag zur Product Delivery, welche kleinen und großen Herausforderungen sich bei der eigentlichen Produktentwicklung im Alltag ergeben, und gibt konkrete Tipps, die den Alltag eines Produktmanagers erleichtern.

Daran anschließend zeigt Tim Herbig, wie es einem Produktmanager durch Lateral Leadership möglich ist, Produktteams zu führen und seine Produktthemen gegenüber anderen Stakeholdern im Unternehmen durchzubringen, ohne eine formale Führungsposition inne zu haben.

Wird das digitale Produktmanagement in einem Unternehmen nach dem Scrum-Konzept umgesetzt, so gibt es neben dem Product Owner auch noch einen Scrum Master, der das Produktteam unmittelbar unterstützen und steuern soll. Jan Köster beschreibt, wie eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Scrum Master und Product Owner gelingen kann, von der das gesamte Produktteam enorm profitiert.

Inken Petersen erläutert im Anschluss in ihrem zweiten Buchbeitrag, wie wichtig eine gute User Experience, also ein positives Nutzungserlebnis, für den Erfolg digitaler Produkte ist, und sie gibt praktische Hinweise, wie das Zusammenspiel zwischen Produktmanagern und den UX-Experten gelingt.

Auch bei Jan Martens geht es um eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit, indem er für zahlreiche Fallstricke sensibilisiert, die zu Missverständnissen in der Zusammenarbeit zwischen Produktmanagern und Data Analytics-Experten in Unternehmen führen können.

Markus Andrezak erläutert in seinem Beitrag, wie allgegenwärtig – und schwierig – die Forderung nach immer mehr Wachstum für Produktmanager ist, die ja nicht nur für die Neuentwicklung, sondern auch für die erfolgreiche Weiterentwicklung „ihrer" Produkte verantwortlich sind.

Patrick Roelofs gibt schließlich einige Hinweise, wie aus einem guten ein herausragender Produktmanager werden kann, indem er den Blick von reinen Methoden- und Toolkenntnissen auf eine ganzheitliche Sicht weitet.

Das Buch endet mit einer Case Study zur Hanseatic Bank, in der Matthias Blaß aufzeigt, wie sich aus dem Produktmanagement heraus die gesamte Organisation des Unternehmens agil transformiert, um für die Herausforderungen der Zukunft möglichst gut aufgestellt zu sein.

Das Buch wäre ohne tatkräftige Unterstützung nicht gelungen. Mein besonderer Dank gilt zunächst natürlich meinen Co-Autoren, ohne deren großes Engagement neben ihren eigentlichen Berufen das Buch nie entstanden wäre. Darüber hinaus danke ich Marisa Kühn und Kira Röhle, die in mühevoller Kleinarbeit die zahlreichen Grafiken erstellt bzw. überarbeitet haben. Zudem bedanke ich mich sehr bei Imke Sander vom Springer-Gabler-Verlag für die unkomplizierte Zusammenarbeit und das sorgfältige Lektorat.

Und schließlich geht ein großes Dankeschön an meine Familie, die mir während der vielen Abende und Wochenenden, die es brauchte, um das Buch von der ersten Idee bis zum letzten Schliff zu einem guten Ende zu bringen, den Rücken freigehalten hat.

Im Namen aller Autorinnen und Autoren wünsche ich Ihnen viel Freude beim Lesen der Beiträge sowie Erfolg beim Übertragen der Erkenntnisse auf die eigene Arbeits- und Erfahrungswelt. Dabei bitte ich Sie, liebe Leserinnen und Leser, um Verständnis, dass feminine und maskuline Formen im Buch nicht beide erwähnt werden, sondern bei Verwendung der einen Form die andere immer mit gemeint ist.

Ergänzende Hinweise zum Buch und spannende Neuigkeiten zum digitalen Produktmanagement finden Sie unter www.​digitales-produktmanagemen​t.​de.

Sascha Hoffmann

Hamburg

im Juni 2020

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das digitale Produktmanagemen​t 1

Sascha Hoffmann

1.​1 Produktmanagemen​t vs.​ Projektmanagemen​t 1

1.​2 Digitales Produktmanagemen​t mit Scrum 5

1.​3 Digitales Produktmanagemen​t mit Kanban 18

1.​4 Weitere agile Methoden im digitalen Produktmanagemen​t 23

Literatur 25

2 Nutzerzentrierte​ Produktvisionen 29

Inken Petersen

2.​1 Was ist eine Produktvision?​ 29

2.​2 Warum man eine Produktvision braucht 31

2.​3 Woran man eine gute Produktvision erkennt 32

2.​4 Tools zur Erstellung einer guten Produktvision 33

2.​4.​1 Das Vision Statement 33

2.​4.​2 Das Product Vision Board 33

2.​4.​3 Das Product Vision Template 35

2.​4.​4 Der Visiontype 35

2.​5 Der Visions-Workshop 36

2.​5.​1 Die richtige Vorbereitung 36

2.​5.​2 Der Workshop 37

2.​5.​3 Nach dem Workshop 39

2.​6 Woran man erkennt, dass die Produktvision funktioniert 39

2.​7 Ein kurzer Ausblick zum Schluss 40

Literatur 41

3 Product Discovery 43

Alexander Hipp und Philip Steen

3.​1 Ziele von Product Discovery 43

3.​2 Grundprinzipien einer Product Discovery 46

3.​2.​1 Outcome-Orientierung 47

3.​2.​2 Nutzerzentrierun​g und Problemfokussier​ung 47

3.​2.​3 Iteratives und experimentelles Vorgehen 47

3.​2.​4 Interdisziplinar​ität 49

3.​3 Ausprägungen einer Product Discovery 49

3.​3.​1 Projektbezogene Discovery 49

3.​3.​2 Kontinuierliche Discovery 50

3.​4 Frameworks zur Strukturierung einer Product Discovery 51

3.​4.​1 Design Sprint 51

3.​4.​2 Product Kata 53

3.​4.​3 Opportunity Solution Tree 54

3.​5 Product Discovery Toolbox 56

3.​6 Praktische Hinweise zur Anwendung einer Product Discovery im Unternehmen 58

3.​6.​1 Folgen einer Fokussierung auf die Product Delivery 58

3.​6.​2 Potentielle Stolpersteine bei der Einführung von Product Discovery 59

3.​6.​2.​1 Fremdbestimmung von Produktteams 59

3.​6.​2.​2 Output statt Outcome 60

3.​6.​2.​3 Kein regelmäßiger Austausch mit dem User 60

Literatur 60

4 Validierung von Produktideen am Markt 63

Anna Wicher

4.​1 Warum Validierung?​ 63

4.​1.​1 Worum wird es hier gehen?​ 65

4.​1.​2 Wie lange dauert so eine Validierung normalerweise?​ 65

4.​1.​3 Was für ein Team brauche ich zur Validierung?​ 66

4.​2 Research – Womit fangen wir an?​ 67

4.​2.​1 Hypothesen – Was nehmen wir bisher an?​ 67

4.​2.​2 Marktanalyse und Zielgruppendefin​ition – Worauf beziehen sich unsere ersten Annahmen?​ 69

4.​2.​3 Qualitativer Research – Was sagt die Zielgruppe?​ 69

4.​2.​4 Quantitative Validierung – Wie viele gibt es davon?​ 71

4.​2.​5 MVP-Definition und Ressourcenbedarf​ – Was brauchen wir zum Testen?​ 72

4.​2.​6 Design vs.​ Technik – Worauf liegt der Fokus bei der MVP-Erstellung?​ 74

4.​3 Prototyping – Was bauen wir jetzt?​ 75

4.​3.​1 Testplan &​ Feature-Definition – Was wollen wir wissen und was brauchen wir dafür?​ 76

4.​3.​2 UX und UI – Wie soll das MVP aussehen?​ 79

4.​3.​3 Entwicklung – Wie und mit welcher Technologie wird das MVP umgesetzt?​ 80

4.​3.​4 Team – Wer baut das?​ 81

4.​3.​5 Zeitabschätzung – Wie lange brauchen wir dafür?​ 82

4.​4 Testing – Wie kommen wir an die Zahlen?​ 83

4.​4.​1 Launch- &​ Marketing-Plan – Wer testet das MVP?​ 83

4.​4.​2 Pivot – Alles noch mal neu?​ 84

4.​4.​3 KPIs &​ Businessplan – Verdienen wir jetzt damit Geld?​ 85

4.​5 Und wie geht’s jetzt weiter?​ 85

Literatur 86

5 Alignment 87

Arne Kittler

5.​1 Warum ist Alignment wichtig im Kontext moderner Produktentwicklu​ng?​ 87

5.​1.​1 Alignment schafft Vertrauen 88

5.​1.​2 Alignment hilft Ressourcenversch​wendung zu vermeiden 88

5.​1.​3 Alignment hilft Entscheidungen herbeizuführen 89

5.​2 Mit wem sollte man sich als Produktmanager aktiv abstimmen?​ 90

5.​3 In welchen Kontexten ist Alignment besonders wichtig?​ 90

5.​4 Wann sollte eine systematische Abstimmung am sinnvollsten erfolgen?​ 91

5.​5 Welche Vorgehensweisen helfen bei der Abstimmung?​ 91

5.​5.​1 Die richtigen Gesprächspartner​ in der richtigen Reihenfolge 91

5.​5.​2 Sinnvolle Konstellationen und Methoden für eine aktive Abstimmung 92

5.​6 Wichtige zu klärende Fragen im Rahmen der Abstimmung 93

5.​6.​1 Ausgangslage aus Nutzerperspektiv​e 93

5.​6.​2 Zielbild aus Nutzerperspektiv​e 93

5.​6.​3 Hypothesen 94

5.​6.​4 Input – und Rollen 94

5.​6.​5 Output – und Grenzen 95

5.​6.​6 Outcome – und Grenzen 95

5.​7 Konflikte identifizieren und zur Klärung bringen 96

5.​8 Abstimmung in der Praxis:​ Auftragserklärun​g bei XING 97

5.​8.​1 Ursprung und Entwicklung der Auftragsklärung 98

5.​8.​2 Wesentliche Artefakte und übliche Praktiken 98

5.​8.​3 Einführung, Anwendung und Missverständniss​e 100

5.​9 Grenzen sinnvoller Abstimmung 100

Literatur 100

6 Wirkungsorientie​rtes Produktmanagemen​t mit OKR 103

Sonja Mewes

6.​1 Herausforderunge​n für Produktorganisat​ionen 103

6.​2 Einführung in Objectives &​ Key Results 105

6.​2.​1 Objectives 106

6.​2.​2 Key Results 107

6.​2.​3 Der OKR-Zyklus 108

6.​2.​4 Die OKR-Definition 109

6.​2.​5 Der OKR-Check-in 109

6.​2.​6 Die OKR-Reflektion 110

6.​3 Vorteile von OKR für Produktteams 110

6.​4 OKR im Produktmanagemen​t-Alltag 112

6.​5 OKR-Fallbeispiel Analytico 114

6.​5.​1 Erstes OKR-Quartal bei Analytico 115

6.​5.​2 Zweites OKR-Quartal bei Analytico 116

6.​5.​3 Drittes OKR-Quartal bei Analytico 117

6.​5.​4 Viertes OKR-Quartal bei Analytico 118

6.​6 Résumé:​ Wirksamkeit benötigt aktives Handeln 119

Literatur 120

7 Product Delivery 121

Tim Adler

7.​1 Los geht’s 121

7.​2 Was man braucht, bevor es losgeht 123

7.​2.​1 MVP vs.​ MLP 123

7.​2.​2 Features dokumentieren 123

7.​2.​3 Erstmal „hübsch" machen – Design vorbereiten 124

7.​3 Vorher wissen, was es kosten wird 127

7.​3.​1 Klassisches Projektmanagemen​t FTW 127

7.​3.​2 Eine Idee von Teamgröße 127

7.​3.​3 Zeit- und damit Kostenabschätzun​g 128

7.​3.​4 Was tun, wenn es zu teuer oder zu langsam ist?​ 130

7.​4 Werkzeugkasten einrichten 131

7.​4.​1 Noch mehr Vorbereitung, ernsthaft?​ 131

7.​4.​2 Einen Namen wählen 132

7.​4.​3 Backlog vorbereiten 132

7.​4.​4 Sprint-Board einrichten 135

7.​5 Marathon laufen 136

7.​5.​1 Sprintlänge wählen 136

7.​5.​2 Meetings, Meetings, Meetings… sind der Sprint 137

7.​5.​2.​1 Sprintplanung 138

7.​5.​2.​2 Daily(-Standup) 140

7.​5.​2.​3 Sprint-Review 142

7.​5.​2.​4 Retrospektive 143

7.​5.​3 Sind wir noch im Plan…?​ 143

7.​5.​4 …und falls nicht, wie kommen wir wieder rein?​ 144

7.​6 Kleine Helferlein im Alltag 145

7.​6.​1 Entwickler schreien „Refactoring!" 145

7.​6.​2 Kundensupport schreit „Bugs!" 146

8 Lateral Leadership im Produktmanagemen​t 147

Tim Herbig

8.​1 Das Missverständnis 147

8.​2 Das emotionale Vakuum agiler Prozesse 148

8.​3 Autonomie durch Alignment herstellen 149

8.​4 Das Mission Briefing 150

8.​5 Empathie als Schlüsselelement​ 152

8.​6 Abschließende Gedanken 154

Literatur 155

9 Product Owner und Scrum Master 157

Jan Köster

9.​1 Mehr als ein Rollenbild aus einem Framework 157

9.​2 Wie eine gute Zusammenarbeit gelingen kann 158

9.​2.​1 Start with Why 159

9.​2.​2 Gemeinsame Visionen 160

9.​2.​3 Vertrauen 161

9.​2.​4 Agile Prinzipien 162

9.​2.​5 Wann hören wir auf?​ 162

9.​2.​6 Warum machst Du das so?​ 163

9.​2.​7 Seid Partner 163

9.​2.​8 Gemeinsame Rituale 163

9.​2.​9 Euer PDCA-Zyklus 164

9.​2.​10 Führen über Warum und Transparenz 166

9.​2.​11 Führen über Haltung 166

9.​2.​12 Gemeinsam geteilte Führung 167

9.​3 Was folgt?​ 168

Literatur 168

10 User Experience verstehen 171

Inken Petersen

10.​1 Die Bedeutung eines positiven Nutzererlebnisse​s 171

10.​2 Der iterative UX-Designprozess 172

10.​3 Die Kerndisziplinen im User Experience-Bereich 174

10.​3.​1 Der UX-Designer 174

10.​3.​2 Der Visual Designer 175

10.​3.​3 Der User Researcher 175

10.​4 Die verschiedenen Arten von UX-Teams 176

10.​4.​1 Das klassische UX-Team 176

10.​4.​2 Das „UX-Team of one" 177

10.​4.​3 Das hybride „UX- &​ Visual-Design-Team" mit separater User-Research-Dimension 177

10.​5 Die beste Organisationsfor​m 178

10.​6 Die richtige Menge an UX 178

10.​7 Die Zukunft von UX 179

Literatur 180

11 Data Analytics 183

Jan Martens

11.​1 Einleitung 183

11.​2 Rollen und Organisationen 184

11.​3 Die Fallstricke 184

11.​3.​1 Die Feel-Good-Analyse 185

11.​3.​2 Die Rechtfertigungsa​nalyse 185

11.​3.​3 Die Symptom-Analyse 186

11.​3.​4 Einfache Fragen, komplexe Antworten 186

11.​3.​5 Selbstüberschätz​ung 187

11.​3.​6 Selbstverliebthe​it 188

11.​3.​7 Einfach falsch 188

11.​3.​8 „Nicht signifikant" 189

11.​3.​9 Zu anspruchsvoll 190

11.​3.​10 Fehlende Distanz – Sunk costs 191

11.​3.​11 Zu wenig Daten 191

11.​4 Fazit 192

12 Growth 193

Markus Andrezak

12.​1 Alle wollen Wachstum 193

12.​2 Wie lange dauert Wachstum?​ 197

12.​2.​1 Henry Ford und das Model T 197

12.​2.​2 Das iPhone 198

12.​2.​3 Digitale „Wachstumswunder" 199

12.​3 Wachstumssprünge​ in zwei Phasen 201

12.​4 Modelle zum Wachstum 204

12.​4.​1 Der Hockey-Stick 204

12.​4.​2 Das 3-Horizonte-Modell 206

12.​4.​2.​1 Horizont 1 207

12.​4.​2.​2 Horizont 2 208

12.​4.​2.​3 Horizont 3 209

12.​4.​2.​4 Das Zusammenspiel der Horizonte 209

12.​5 Was müssen wir beherrschen, um Wachstum zu erreichen?​ 210

Literatur 211

13 Produktmanagemen​t ganzheitlich verstanden 213

Patrick Roelofs

13.​1 Die Aufgaben des Produktmanagers 213

13.​1.​1 Ergebnisdimensio​n 1:​ Zufriedenheit der Nutzer mit dem Produkt 214

13.​1.​2 Ergebnisdimensio​n 2:​ Kommerzieller Erfolg des Produktes 215

13.​2 Der Produktmanager als proaktiver Beziehungsmanage​r 216

13.​3 Der Produktmanager als herausragender Kommunikator 217

13.​4 Der Produktmanager als „Entscheidungsmac​her" 219

13.​4.​1 Klar formulierte Ziele 219

13.​4.​2 Maximale Transparenz („Connecting the dots") 220

13.​4.​3 Notwendige und sinnvolle Eskalationen 221

13.​5 Der Produktmanager als Antworten-Lieferant 222

13.​6 Der Produktmanager ist (klarer) Gedanken-Formulierer 223

Literatur 225

14 Die agile Transformation der Hanseatic Bank 227

Matthias Blaß

14.​1 Über die Hanseatic Bank 227

14.​2 Am Anfang steht die Erkenntnis 229

14.​3 Ein wichtiger Impuls von oben 230

14.​4 Systeme, Prozesse und Kulturwandel 231

14.​4.​1 Mit dem Solution Lab beginnt das Abenteuer 232

14.​4.​2 Die Zukunftswerkstat​t begleitet den Wandel 234

14.​4.​3 Ein Open Banking Framework als technologische Basis 235

14.​4.​4 Mehr Eigenverantwortu​ng – Die LernBank entsteht 236

14.​4.​5 Techniken &​ Tools für bessere Zusammenarbeit 237

14.​5 Ein Change über alle Bereiche 239

14.​5.​1 Acceleration Hub 239

14.​5.​2 People &​ Organisation 241

14.​5.​3 Personal Loan &​ Deposit Business 242

14.​5.​4 Payment &​ Financing Business 242

14.​5.​5 IT 243

14.​6 Zwischenfazit 244

Literatur 245

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Über den Herausgeber

Sascha Hoffmann

ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Online-Management an der Hochschule Fresenius in Hamburg. Er lehrt dort Fächer wie Digital Media, E-Commerce, Online-Marketing bzw. digitales Produktmanagement. Zuvor war er u. a. für XING und blau Mobilfunk in leitender Funktion im Business Development und Produktmanagement tätig. Mehr unter www.​hoffmann-sascha.​de.

Kontakt: [e-mail]

Autorenverzeichnis

Tim Adler

Greenhouse Innovation Lab, Hamburg, Deutschland

Markus Andrezak

überproduct GmbH, Potsdam, Deutschland

Matthias Blaß

Hanseatic Bank GmbH & Co KG, Hamburg, Deutschland

Tim Herbig

Erfurt, Deutschland

Alexander Hipp

Neobank N26, Barcelona, Spanien

Sascha Hoffmann

Hochschule Fresenius, Hamburg, Deutschland

Arne Kittler

New Work SE (XING), Hamburg, Deutschland

Jan Köster

G+J Digital Media, Hamburg, Deutschland

Jan Martens

Lotto24 AG, Hamburg, Deutschland

Sonja Mewes

Beautiful Future, Erfurt, Deutschland

Inken Petersen

Hamburg, Deutschland

Patrick Roelofs

Lotto24 AG, Hamburg, Deutschland

Philip Steen

IDALABS GmbH & Co. KG, Kiel, Deutschland

Anna Wicher

G+J Innovation GmbH, Hamburg, Deutschland

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

S. Hoffmann (Hrsg.)Digitales Produktmanagementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-30629-8_1

1. Einführung in das digitale Produktmanagement

Einordnung und Grundkonzepte

Sascha Hoffmann¹  

(1)

Hochschule Fresenius, Hamburg, Deutschland

Sascha Hoffmann

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Der einführende Beitrag geht zunächst auf die grundlegenden Unterschiede zwischen der klassischen, projektbasierten und der agilen Entwicklung digitaler Produkte ein und stellt dabei die Vorteile einer agilen Vorgehensweise dar. Im Anschluss daran wird Scrum, als die in der Praxis dominierende agile Entwicklungsmethode, im Detail erläutert. Mit Kanban wird danach eine andere, ebenfalls sehr populäre Methode beschrieben, bevor zum Schluss im Überblick auf weitere genutzte Mischformen sowie Weiterentwicklungen agiler Methoden zur digitalen Produktentwicklung eingegangen wird.

Der Autor

Sascha Hoffmann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Online-Management an der Hochschule Fresenius in Hamburg. Er lehrt dort Fächer wie Digital Media, E-Commerce, Online-Marketing bzw. digitales Produktmanagement. Zuvor war er u. a. für XING und blau Mobilfunk in leitender Funktion im Business Development und Produktmanagement tätig. Mehr unter www.​hoffmann-sascha.​de.

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1.1 Produktmanagement vs. Projektmanagement

Die Entwicklung digitaler Produkte (Apps, Websites bzw. allgemein Softwarelösungen) erfolgte lange Zeit vorwiegend in klassischer Projektform, indem der Entwicklungsprozess in einzelne, nacheinander zu durchlaufende Phasen eingeteilt wurde. Diese Vorgehensweise wird als Wasserfall-Methode bezeichnet (Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Schematischer Ablauf einer wasserfallartigen Produktentwicklung.

(Quelle: Eigene Darstellung)

Bei der Wasserfall-Methode findet zu Beginn des Entwicklungsprojekts eine genaue Festlegung der zu entwickelnden Produkteigenschaften statt. Dazu werden in einer Analysephase im Detail die Anforderungen der Stakeholder an das neue Produkt zusammengetragen. Ist diese Phase abgeschlossen, werden in der Planungs- bzw. Konzeptionsphase die Spezifikationen für das zu entwickelnde digitale Produkt abgeleitet und in einem ausführlich beschriebenen Anforderungskatalog schriftlich fixiert. Dieser dient in der Folge als Pflichtenheft für das Entwicklerteam. Im Anschluss daran startet erst die eigentliche Programmierung in der Development-Phase, die bei größeren Projekten durchaus mehrere Monate oder gar Jahre dauern kann, da sie oft noch einmal in Unterphasen (Entwurf, Implementierung etc.) unterteilt ist. Ist die Entwicklung vollständig abgeschlossen, folgt vor der Markteinführung i. d. R. noch eine Test- bzw. Review-Phase, bei der überprüft wird, ob das Produkt fehlerfrei und dem Lastenheft der Auftraggeber entsprechend umgesetzt wurde. Ist dies der Fall, wird das Produkt im letzten Projektschritt dem Auftraggeber übergeben (englisch: deployed) bzw. live genommen (englisch: released) (Laudon et al. 2016).

Ein Entwicklungsprojekt im klassischen Sinne ist bereits dann erfolgreich abgeschlossen, wenn sämtliche Anforderungen innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmens umgesetzt wurden, also der geforderte Output geliefert wurde. Im digitalen Produktmanagement ist der Erfolg dagegen erst dann gegeben, wenn das Produkt von den Nutzern auch wirklich angenommen wird und zu einer positiven Verhaltensänderung führt (Outcome).

Im Produktmanagement geht es daher sehr stark darum, das Risiko zu minimieren, ein Produkt am Markt vorbei zu entwickeln. Dabei wird sich bewusst eingestanden, dass niemand allein auf der Basis einer vermeintlich guten Produktidee vorhersagen kann, dass ein Produkt später erfolgreich sein wird. Dies gilt umso mehr in der heutigen dynamischen und komplexen Zeit (Neuberger 2018).

Zur Beschreibung der sich schnell ändernden Umwelt- und Marktverhältnisse wird oft von einer VUCA-Welt gesprochen wird. Dieses Akronym steht für Volatility (Volatilität bzw. Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit bzw. Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt die schwierigen Rahmenbedingungen unter denen Menschen bzw. Organisationen Entscheidungen treffen müssen (Mack et al. 2015).

Die vermeintliche Planungssicherheit des klassischen Projektmanagements entpuppt sich also vielfach als Scheinsicherheit. Selbst die detailliertesten Spezifikationen am Anfang eines Projektes können nur ungenau und lückenhaft sein. Markveränderungen, technische Neuerungen, Gesetzesänderungen usw. führen entlang des Entwicklungsprozesses regelmäßig dazu, dass sich die Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt ändern. Im klassischen Projektmanagement wird dies jedoch erst am Ende bemerkt, wenn das neue Produkt vom Markt nicht angenommen wird bzw. durch beispielsweise zwischenzeitlich geänderte Vorgaben erst gar nicht live gehen kann. Dies bedeutet im Extremfall, dass das Entwicklungsprojekt wieder von vorne beginnen muss, indem man mit einer erneuten Analyse der veränderten Anforderungen startet.

Im Produktmanagement wird dagegen akzeptiert, dass zu Beginn der Softwareentwicklung noch nicht alle Parameter bekannt sind und während der Entwicklung neue Anforderungen hinzukommen können sowie ursprünglich angenommene sich verändern oder auch wegfallen können.