Digitales Management und Marketing: So nutzen Unternehmen die Marktchancen der Digitalisierung

Dieses Buch erläutert die für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit entscheidenden Hebel der Digitalisierung für Unternehmen. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf digitalen, wertebasierten Geschäftsmodellen sowie vermarktungsseitigen Innovationen. Denn Digitalisierungsinitiativen dienen keinem Selbstzweck, sondern sind durch Kundenbedürfnisse getrieben, weshalb eine konsequente Ausrichtung darauf erforderlich ist.

Über 35 Experten beschreiben in ihren Beiträgen theoretisch fundiert und in der Praxis erprobt, wie Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in der VUKA-Welt mit ihren sich schnell verändernden Marktanforderungen aufbauen können: durch Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, eine konsequente Fokussierung auf Customer Experience, Anwendung disruptiver Management-, Marketing- und Vertriebsansätze, die Schaffung eines agilen und unternehmerischen Mindsets in ihrer Organisation sowie die verantwortungsbewusste Nutzung von KI-basierter Automatisierung und Analytics.
Ein inspirierendes und zugleich kritisches Buch für alle Unternehmensverantwortlichen, die zukunftsfähige Kompetenzen im Bereich der Digitalisierung aufbauen wollen, sowie für interessierte Studierende.
Mit Beiträgen von:

• Dr. Martin Allmendinger, OMM Solutions GmbH
• Ulla Coester, xethix-empowerment Köln
• Dr. Simon Drescher, Eberhard Karls Universität
• Johannes Ellenberg, Ellenberg GmbH
• Prof. Dr. Mathias Engel, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
• Marc Flammer, econtech GmbH/UNECE Traceability for Sustainable Garment and Shoes
• Markus Fost, FOSTEC & Company GmbH
• Prof. Dr. Dirk Funck, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
• Prof. Dr. Thomas Ginter, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
• Dr. Martin Handschuh, eco2nomy GmbH
• Dr. Michael Hepp, Walter AG
• Malte Horstmann, OMM Solutions GmbH
• Dr. Sebastian König, Eberhard Karls Universität Tübingen
• Prof. Dr. Sascha Kreiskott, Technische Hochschule Deggendorf
• Julia Lehmann, OnFore München
• Prof. Richard Linxweiler, Hochschule Pforzheim
• Prof. Dr. Yasmin Merz, Hochschule Pforzheim
• Dario Müller, DARIO's GmbH
• Marco Pfeiffer, LBBW
• Serge Reit, ruleev GmbH
• Alex Romppel, IWM - Institut für wertezentriertes Management
• Alexander Sachs, codecentric AG
• Prof. Dr. Ulrich Sailer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
• Dr. Hannes Schubert, STIHL
• Prof. Dr. Martin Stirzel, Hochschule Neu-Ulm
• Tanja Eggers, ANCORIS Consulting
• Prof. Dr. Stefan Waitzinger, Hochschule Konstanz - Technik, Wirtschaft und Gestaltung
• Robin Wankerl, Voith GmbH & Co. KGaA
• Oliver Würtenberger, Unternehmensberater Luzern

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 8. Nov. 2021
• ISBN: 9783658337315

Buchvorschau

Hrsg.

Stefan Detscher

Digitales Management und Marketing

So nutzen Unternehmen die Marktchancen der Digitalisierung

1. Aufl. 2021

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Hrsg.

Stefan Detscher

Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, Nürtingen, Deutschland

ISBN 978-3-658-33730-8e-ISBN 978-3-658-33731-5

https://doi.org/10.1007/978-3-658-33731-5

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://​dnb.​d-nb.​de abrufbar.

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Planung/Lektorat: Imke Sander

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature.

Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Die Digitalisierung führt zu einer fortschreitenden Veränderung in Wirtschaft und Gesellschaft. Technologische Innovationen erobern in rasanter Geschwindigkeit die Märkte. Diese Veränderung wird durch die Pandemiesituation noch exponentiell verstärkt: zum einen aufgrund des Social Distancings durch noch stärkere Virtualisierung von Interaktionsprozessen und zum anderen durch den gestiegenen marktlich-wettbewerblichen Druck in zahlreichen Branchen. Die Unternehmen werden folglich mit disruptiven Veränderungen und einer stetig steigenden Komplexität konfrontiert.

Die Digitalisierung von Unternehmen sollte dabei immer von der Marktseite her „gedacht" und entsprechende Veränderungen daraus resultierend für das Geschäftsmodell des Unternehmens abgeleitet werden. Denn diese sich durch die Digitalisierung stark verändernden marktlichen Rahmenbedingungen beeinflussen nachhaltig deren Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit. Im nächsten Schritt gilt es, ganzheitlich die Hebel der Digitalisierung der wesentlichen Funktionen und der Organisation eines Unternehmens herzuleiten und den Stand des Unternehmens diesbezüglich kritisch zu überprüfen und daraus Maßnahmen abzuleiten.

Dabei ist die integrale und synergetische Verknüpfung des Digital Managements und Digital Marketings ein ganzheitlicher Ansatz, welcher Digitalisierungsinitiativen keinesfalls als Selbstzweck betrachtet, sondern als durch Markt- und Kundenbedürfnisse induziert sieht und eine konsequente Ausrichtung auf diese unbedingt impliziert. Durch die auf User Experience hin fokussierte Digitalisierung der gesamten Customer Journey und der weiteren Funktionen des Unternehmens, die diese ermöglichen und unterstützen, schaffen Unternehmen nachhaltiges, starkes Wachstum und bedienen sich dabei technologischer Innovationen bzw. schaffen diese idealerweise selbst.

Der in diesem Buch beschriebene Ansatz lässt Unternehmen – wie der Untertitel sagt – die Chancen der Digitalisierung am Markt konsequent nutzen und sie so einen entscheidenden, langfristigen Wettbewerbsvorteil in der sogenannten VUKA-Welt aufbauen. Analog zur Unternehmenssicht erwerben Studierende und Berufstätige, die sich auf Basis dieses Ansatzes Kompetenzen für die Digitalisierung von Unternehmen und deren Vermarktung aufbauen, eine sehr hohe Zukunftsfähigkeit im aktuellen und künftigen Arbeitsmarkt.

Dazu wird im ersten Teil des Buches zunächst eine grundlegende Einordnung digitaler Geschäftsmodelle und deren Werteorientierung durch Johannes Ellenberg gegeben. Dr. Martin Allmendinger und seine Co-Autoren analysieren das typischste digitale Geschäft, nämlich Abo-basierte Geschäftsmodelle. Alexander Sachs beschäftigt sich mit Möglichkeiten der digitalen Geschäftsentwicklung auf Basis eines stark vereinfachten Technologieentstehungsprozesses, dem sogenannten „No-Code"-Ansatz. Da viele digitale Geschäftsmodelle aus bestehenden Unternehmen heraus entstehen, evaluieren der erfahrene Digitalisierungsmanager Dr. Michael Hepp und ich die Stufen der digitalen Geschäftsmodelltransformation. Die Nutzung von Plattform-Geschäftsmodellen im B2B-Segment evaluieren Prof. Stefan Waitzinger und seine Co-Autorin fallstudienartig. Um das Wachstum und die Wertsteigerung von digitalen Geschäftsmodellen steuern zu können, leiten der Venture-Investor Oliver Würtenberger zusammen mit mir eine Szenarien- und Unit-Economics-basierte Planungs- und Steuerungslogik für digitale Geschäftsmodelle her. Darauf aufbauend beschreibt Dr. Hannes Schubert Bewertungsansätze für digitale Start-up-Geschäftsmodelle.

Der zweite Teil geht auf die durch die marktliche Geschäftsmodellveränderung ausgelöste digitale Innovation, Transformation und agile Entwicklung von Unternehmensorganisationen ein. Dabei beschreibt der Digitalisierungs- und Innovationsmanager Serge Reit in seinem Beitrag die Gestaltung und Steuerung von Innovationsprozessen in Unternehmen, welche deren Transformation ermöglichen sollen. Darauf aufbauend analysiert der Digitalstrategie-Experte Marco Pfeiffer Ansätze des Intrapreneurships als Innovationsansatz. Einen Blick auf die digitale „Auslese" bei Unternehmen, den sogenannten digitalen Darwinismus, gebe ich zusammen mit einer Co-Autorin in einem Beitrag über agile Steuerungs-, Führungs- und Personalentwicklungssysteme, welche Unternehmen in diesem Kampf wettbewerbsfähig machen sollen. Die Ausgestaltung digitaler Transformationsprozesse nach dem Prinzip der Adaptivität analysieren Prof. Thomas Ginter und der Transformations-Coach Alexander Romppel. Ansätze des Design Thinkings und von Learning Journeys im digitalen Zeitalter wendet die systemische Management-Beraterin Tanja Eggers in ihrem Beitrag an. Um digitale Transformation nachhaltig in der Unternehmensorganisation zu realisieren, ist eine entsprechende kommunikative Implementierung vonnöten, welche Dr. Simon Drescher von der Universität Tübingen und seine Co-Autoren in ihrem Beitrag beschreiben.

Im dritten Teil wird die für die Digitalisierung von Unternehmen wichtige erste marktseitige Funktion des Marketings basierend auf der Customer Journey evaluiert. Einen Überblick zur Disruption im Marketing und die entsprechenden innovativen Vermarktungsansätze gebe ich zusammen mit Dr. Martin Handschuh. Die digitale marktseitige Positionierung von Unternehmen erfolgt Tag heute und künftig stark über digital verfügbare Inhalte und soziale Medien. Die entsprechende digitale Markenbildung über Influencer wird durch Prof. Richard Linxweiler, Prof. Yasmin Merz und ihren Co-Autor in ihrem Beitrag analysiert. Die digitale Vermarktung einer Luxusmarke wird vom E-Commerce-Unternehmer Dario Müller vorgestellt. Von der Corporate-Marketing- und Communications-Seite evaluiert der Kommunikationsexperte Robin Wankerl die Digitalisierungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten. Gesamthaft analysieren Dr. Martin Handschuh und ich die Evolutionsstufen und Anwendungsbereiche von KI in Marketing und Vertrieb, die sogenannte MarSales Tech. Eine Abwägung zwischen Effizienz und Kundeerfahrungsverbesserung nimmt die auf Chatbots fokussierte Technologieberaterin Julia Lehmann vor.

Mit der Marketingdigitalisierung eng verknüpft wird im nächsten, vierten Teil des Buchs die Digitalisierung der Vertriebskanäle sowohl im B2C- als auch im B2B-Segement betrachtet. Dabei nimmt Prof. Dirk Funck eine Einordnung digitaler B2C-Vertriebsstrategien vor, insbesondere auch von Multichannel- und Omnichannel-Vertriebsansätzen. Der auf E-Commerce-Strategien spezialisierte Strategieberater Markus Fost analysiert die sogenannte „Amazonisierung des Handels, sprich die stärkere Fokussierung auf Online-Handelsplattformen. Fortgesetzt evaluiert Prof. Dirk Funck die Digitalisierung der Vertriebswege im mittelständischen Einzelhandel. Den Einfluss des Technologieeinsatzes auf den digitalen Sales Funnel, konkret von auf künstlicher Intelligenz basierenden Anwendungen, untersuche ich zusammen mit einer Co-Autorin am Beispiel eines Panels von Online-Fashion-Retailern. Für den Automobilvertrieb evaluieren Prof. Martin Stirzel und sein Co-Autor die Veränderung der Customer Journey durch die Digitalisierung. Vor allem auf das B2B-Segment bezogen werden Entwicklungsmöglichkeiten des Vertriebs von Energielösungen durch ebenfalls künstliche Intelligenz, Analytik und Automatisierung von Dr. Martin Handschuh und Prof. Sascha Kreiskott hergeleitet. Abschließend aggregiert Dr. Martin Handschuh Hebel für profitables, digitales Wachstum von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung der Vermarktung in einer Checkliste als „Wachstums-Workbench.

Im fünften und letzten Teil behandelt das Buch die Anwendung von Technologie und Analytics auch in weiteren Unternehmensbereichen und Managementfunktionen. Prof. Mathias Engel gibt von der Technologieseite einen Überblick zu den Dimensionen der Data Science und im Speziellen der Nutzung von KI für Predictive Analytics. Darauf aufbauend analysieren der Process-Automation-Experte Mario Herrmann und seine Co-Autoren den Ansatz der Hyperautomation. Als Nächstes analysiert Prof. Stefan Waitzinger die Prozessdigitalisierung und -automatisierung mit Fokus auf die Funktion des Einkaufs. Den Einsatz der Digitaltechnologie Blockchain im Supply Chain Management untersucht Marc Flammer, der solche Lösungen als verantwortlicher Manager implementiert hat. In der Folge evaluiert Prof. Ulrich Sailer die Digitalisierung der Controllingfunktion und -prozesse mittels Business Analytics. Als abschließenden, aber aus meiner Sicht als Herausgeber umso wichtigeren bis „mahnenden" Beitrag zeigt die Expertin für digitale Ethik, Ulla Coester, die ethischen Grenzen der Digitalisierung auf. Dabei kann konstatiert werden, dass den hohen Chancen – dem Hauptinhalt dieses Buches – auch nicht unbedeutende Risiken für die Menschheit und jedes Individuum durch die stark fortschreitende Digitalisierung entgegenstehen.

Das Buch wäre ohne tatkräftige Unterstützung nicht gelungen. Mein besonderer Dank gilt zunächst allen meinen BeitragsautorInnen, ohne deren großes Engagement neben ihren zumeist hauptberuflichen Verpflichtungen das Herausgeberwerk nie entstanden wäre. Zudem bedanke ich mich sehr bei Imke Sander vom Verlag Springer Gabler für die unkomplizierte Zusammenarbeit und das sorgfältige Lektorat.

Und schließlich geht ein großes Danke an meine liebe Frau Melanie, an meine Eltern sowie meine Schwiegereltern, die während der vielen Abende, Wochenenden und Feiertagen, die es brauchte, um das Buch in der heute vorliegenden Form zu konzipieren und schlussendlich zu realisieren, stets Verständnis gezeigt und hinsichtlich entsprechender Verpflichtungen den Rücken freigehalten haben.

Im Namen aller Autorinnen und Autoren wünsche ich Ihnen einen möglichst „disruptiven" Erkenntnisgewinn und auch etwas Spaß beim Lesen der Beiträge. Dabei hoffe ich insbesondere auf Ihre Beharrlichkeit und Kreativität beim wachstums- und wertgenerierenden Umsetzen der Erkenntnisse in Ihrer eigenen Unternehmens- und Arbeitsrealität.

Interessante Insights zum digitalen Management und Marketing sowie unseren berufsbegleitenden Digital-MBA- und -Studienprogrammen finden Sie auf der Website unseres Digital Business Institutes an der HfWU unter www.​digital-management-marketing.​de.

Prof. Dr.Stefan Detscher

Nürtingen

im März 2021

Inhaltsverzeichnis

Teil IEntstehung, Arten und Steuerung digitaler Geschäftsmodelle

1 Wertebasierte Geschäftsmodelle​ntwicklung3

Johannes Ellenberg

1.​1 Ein Plädoyer für einen wertebasierten Ansatz der Geschäftsmodelle​ntwicklung4

1.​2 Werte – Was sind Werte und brauchen wir sie?​5

1.​3 Das Geschäftsmodell als Grundlage des wirtschaftlichen​ Handelns6

1.​4 Der fehlende Link – Der Mensch im Geschäftsmodell8

1.​5 Der Prozess der wertebasierten Geschäftsmodelle​ntwicklung8

1.​6 Zusammenfassung12

Literatur12

2 Subscribe Now!?​13

Martin Allmendinger, Patrik Walter und Sven Jagusch

2.​1 Gründe zur Marktverbreitung​ von Abo-basierten Geschäftsmodelle​n14

2.​2 Vorgehensweisen zur Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodelle​n in Unternehmen17

2.​3 Ergebnisse und Fallbeispiele von Abo-basierten Geschäftsmodelle​n im Überblick23

2.​4 Zusammenfassung27

Literatur27

3 Wie No-Code die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodelle​n deutlich zugänglicher macht29

Alexander Sachs

3.​1 Was ist No-Code?​30

3.​2 Grenzen von No-Code30

3.​2.​1 Performance und Skalierbarkeit30

3.​2.​2 Versionierung und Wartung31

3.​3 Die wichtigsten Akteure auf dem No-Code-Markt und was sie heute bereits können33

3.​3.​1 Applikationen34

3.​3.​2 Integrationen35

3.​3.​3 Datenkonsolidier​ung35

3.​3.​4 SaaS36

3.​4 Geschäftsmodell-Validierung mit No-Code36

3.​5 Ausblick auf die Zukunft mit No-Code37

3.​6 Zusammenfassung38

Literatur38

4 Multi-Level Digital Business Model Transformation39

Michael Hepp und Stefan Detscher

4.​1 Pipeline vs.​ Plattform Business40

4.​2 Geschäftsmodelli​nnovationen41

4.​3 Transformationsh​ürden und Transformationst​reiber42

4.​4 Multi-Level Digital Business Model Konzept44

4.​5 Case Study – Fertigungsindust​rie46

4.​6 Fazit und Ausblick48

Literatur49

5 Digitales Plattformmodell am Beispiel eines Blechbearbeitung​sunternehmens51

Stefan Waitzinger und Claudia Nietsch

5.​1 Einleitung52

5.​2 Das Beispiel-Unternehmen Franz Hof GmbH53

5.​3 Vision der Franz Hof GmbH55

5.​4 Referenzbeispiel​e:​ Dienstleistungen​ zur Blechbearbeitung​ auf Onlineplattforme​n56

5.​4.​1 247TailorSteel57

5.​4.​2 Cutworks58

5.​4.​3 GeersCutting59

5.​4.​4 Laserteile4you60

5.​4.​5 Laserhub61

5.​4.​6 Laserteileonline​62

5.​4.​7 Sheetmetal2463

5.​4.​8 Trionline2464

5.​4.​9 Xometry65

5.​4.​10 Ableitung wesentlicher Merkmale und Unterschiede zum aktuellen Geschäftsmodell der Franz Hof GmbH66

5.​5 Anforderungen an das Auftragsmanageme​nt68

5.​6 Aufbau eines Partnernetzwerks​71

5.​7 Zusammenfassung73

Literatur74

6 Planung und Wachstumssteueru​ng digitaler Geschäftsmodelle​77

Stefan Detscher und Oliver Würtenberger

6.​1 Digitale Geschäftsmodelle​ und deren Wert-/​ Wachstumstreiber​78

6.​1.​1 Digitale Geschäftsmodelle​78

6.​1.​2 Business Model Canvas79

6.​1.​3 Wert- und Wachstumstreiber​ – Growth Hacking und Wachstumsgleichu​ng79

6.​2 Treiberbasiertes​ Business Planning und Forecasting81

6.​2.​1 Treibermodell-basierte Planung81

6.​2.​2 Typische Unit Economics digitaler Geschäftsmodelle​83

6.​2.​3 Szenarienhafte Simulation und Strategieintegra​tion84

6.​3 Performance Management86

6.​3.​1 Treiberbasiertes​ Reporting und agiles Forecasting86

6.​3.​2 Cockpits und Dashboards88

6.​3.​3 Business Reviews88

6.​3.​4 Systembasiertes (Real-Time) Traction Monitoring90

6.​3.​5 Organisatorische​ Umsetzung91

6.​4 Fazit und Ausblick92

Literatur93

7 Lean Startup Valuation95

Hannes Schubert

7.​1 Herausforderunge​n in der klassischen Startup-Bewertung96

7.​2 Discounted-Cashflow-Methodik96

7.​3 Die Lean-Startup-Methodik97

7.​4 Startup-Risiken vs.​ Lean-Startup-Metriken98

7.​5 Das Lean Startup Valuation Model100

7.​5.​1 Potenzial-Analyse101

7.​5.​2 Risiko-Assessment102

7.​5.​3 Bewertung102

7.​6 Zusammenfassung und Ausblick106

Literatur106

Teil IIDigitale Innovation, Transformation und agile Entwicklung von Organisationen

8 Innovationsmanag​ement111

Serge Reit

8.​1 Charakteristika des Innovationsbegri​ffes112

8.​1.​1 Einordnung des Innovationsbegri​ffs112

8.​1.​2 Ergebnisorientie​rte Sichtweise113

8.​2 Gestaltung von Innovationsproze​ssen114

8.​2.​1 Phasenmodelle aus gängiger Literatur in Deutschland115

8.​2.​2 Historische Entwicklung von Innovationsproze​ssen116

8.​2.​3 Ausgestaltung der Grundtypen von Innovationsproze​ssmodellen117

8.​3 Entwicklung und Umsetzung von Innovationen119

8.​3.​1 Vom Impuls zur Ideengewinnung über die -bewertung bis zur Auswahl erfolgsversprech​ender Ideen120

8.​3.​2 Umsetzung ausgewählter Ideen zur Innovation121

8.​3.​3 Controlling als phasenübergreife​nder Querschnittsproz​ess122

8.​4 Zusammenfassung und Ausblick123

Literatur124

9 Intrapreneurship​127

Marco Pfeiffer

9.​1 Unternehmertum und Innovation in großen Unternehmen128

9.​2 Intrapreneurship​:​ Bottom-up-Unternehmer sein129

9.​3 Corporate Entrepreneurship​:​ Top-down-Unternehmer sein130

9.​4 Intrapreneurship​ – Widerstände im Unternehmen130

9.​5 Zehn Gebote für Intrapreneure nach Pinchot131

9.​6 Intrapreneurship​ – das Kickbox-Modell132

9.​6.​1 Kickbox – historische Entwicklung132

9.​6.​2 Kickbox – elementare Grundgedanken133

9.​6.​3 Kickbox – was ist eine Kickbox und welche Phasen gibt es?​134

9.​6.​4 Kickbox – wer bekommt eine Kickbox?​135

9.​7 Kickbox – eine Variante der praktischen Umsetzung135

9.​7.​1 Rahmenbedingunge​n und Ausgangslage135

9.​7.​2 Individuelle Ausgestaltung des Kickbox-Modells136

9.​7.​3 Zentrale Akteure und deren Rollen137

9.​7.​4 Zentrale Events und Meilensteine139

9.​7.​5 Optionen der unternehmensinte​rnen Kommunikation und Vermarktung140

9.​7.​6 Reflexion – Widerstände bei der Umsetzung142

9.​7.​7 Reflexion – Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung143

9.​8 Zusammenfassung144

Literatur144

10 Digitaler Darwinismus der Organisationen147

Stefan Detscher und Amelie Schmid

10.​1 Digitale Veränderungen und Disruptionen148

10.​2 Agile Zielsteuerung in Unternehmen149

10.​2.​1 Ableitung agiler Ziele aus dem Unternehmensleit​bild149

10.​2.​2 Objectives &​ Key Results (OKR) als Ansatz agiler Unternehmenssteu​erung150

10.​2.​3 Einführung und idealtypischer Ablauf des OKR-Ansatzes151

10.​2.​4 Implementierungs​varianten des OKR-Ansatzes154

10.​2.​5 Erfolgsmessung im Rahmen des OKR-Ansatzes156

10.​3 Agile und multiplikative Führung156

10.​3.​1 Der Multiplier-Ansatz als Konzept agiler Führung157

10.​3.​2 Kerndisziplinen des Multiplier-Ansatzes159

10.​3.​3 Transformationsp​fad zur Multiplier-Organisation164

10.​4 Agile Personalentwickl​ung165

10.​4.​1 Der Topgrading-Ansatz166

10.​4.​2 Die Rolle des A-Players und dessen Schlüsselkompete​nzen167

10.​4.​3 Umsetzungsschrit​te des Top-Grading-Prinzips im Recruitingprozes​s168

10.​4.​4 Agile Personalentwickl​ung171

10.​4.​5 Work-Rules-Ansatz als Weiterentwicklun​g173

10.​5 Fazit und Ausblick174

Literatur175

11 Transformation erfolgreich gestalten:​ Adaptive by Design177

Thomas Ginter und Alexander Romppel

11.​1 Zeitenwende:​ Neue Herausforderunge​n für das Management178

11.​2 Die Vision:​ Adaptive Organisationen179

11.​3 Der Weg:​ Transformation erfolgreich gestalten184

11.​3.​1 Exkurs:​ Die Steuerung von Komplexität184

11.​3.​2 Designprinzipien​ einer Transformation187

11.​3.​3 Die Planung der Transformation188

11.​4 Zusammenfassung:​ Gemeinsam Zukunft gestalten190

Literatur190

12 Learning Journey – von Customer Journey zu Community Management191

Tanja Eggers

12.​1 Journeys im digitalen Zeitalter192

12.​2 Exkurs Neurowissenschaf​t:​ Lebenslanges Lernen194

12.​3 Wirkungsfeld Community Management195

12.​3.​1 Definition Community Management195

12.​3.​2 Erfolgsfaktoren Community Management196

12.​3.​3 Ver-rücktes Mindset199

12.​3.​4 Zielgruppe Mensch202

12.​4 Lessons learned aus der Praxis203

12.​5 Zusammenfassung und Ausblick206

Literatur207

13 Kommunikation als Erfolgsfaktor für Digitalstrategie​n209

Simon Drescher, Sebastian König und Michael Hepp

13.​1 Eine Digitalstrategie​ als wichtiger Bestandteil für die erfolgreiche digitale Transformation210

13.​2 Kommunikationsbe​ratung zum Strategie-Rollout:​ Ein Fallbeispiel212

13.​3 Die Anforderungen an eine Change-Theorie zur digitalen Transformation214

13.​4 Der rhetorische Ansatz215

13.​5 Ein pentatisches Handlungsmodell zur Begleitung von Digitalstrategie​n218

13.​5.​1 Die Zielfindung218

13.​5.​2 Das Adressatenkalkül​219

13.​5.​3 Die Widerstandsanaly​se220

13.​5.​4 Die Framekonstruktio​n221

13.​5.​5 Die Kommunikationspl​anung222

13.​6 Ausblick auf weiterführende Betrachtungen223

Literatur226

Teil IIIDigitale Disruption des Marketings und der Customer Journey

14 Digitale Disruption im Marketing231

Stefan Detscher und Martin Handschuh

14.​1 Disruptionen und disruptives Marketing232

14.​2 Growth Hacking233

14.​3 Agiles Marketing234

14.​4 Analysemethodik234

14.​5 Kernherausforder​ungen der Marketing- und Vertriebsmanager​235

14.​6 Disruptive Optimierungspote​nziale237

14.​7 Relevanz und Umsetzungsgrad digitaler Marketing- und Vertriebsansätze​238

14.​8 Operative Verbesserungen als Zielsetzungen241

14.​9 Fazit und Ausblick244

Literatur245

15 Kleine Marken, große Wirkung?​247

Richard Linxweiler, Yasmin Merz und Pascal Scheu

15.​1 Einleitung248

15.​2 Micro-Brands249

15.​2.​1 Begriffsklärung und Abgrenzung von Micro-Brands249

15.​2.​2 Die Marketing-Instrumente der Micro-Brands252

15.​3 Typisierung von Influencern – Micro-, Macro- und Social-Influencer255

15.​3.​1 Follower-Anzahl als Güte- und Auswahlkriterium​ von Influencern255

15.​3.​2 Zusätzliche quantitative Auswahlkriterien​ für Influencer256

15.​4 Erfolgsmessung259

15.​5 Zusammenfassung und Ausblick261

Literatur262

16 Digital Branding im Premiumsegment – Luxusmarken digital vermarkten265

Dario Müller

16.​1 Was ist eine Luxusmarke?​ Was Luxusgüter auszeichnet266

16.​2 Evolution von E-Commerce im Luxusgütersegmen​t268

16.​3 Typologie des E-Commerce269

16.​3.​1 Monobrand Store269

16.​3.​2 Multibrand Store270

16.​3.​3 Shopping Club270

16.​3.​4 Marketplace271

16.​4 Konsumentenverha​lten im E-Commerce für Luxusgüter271

16.​5 Ausblick274

Literatur275

17 Unternehmenskomm​unikation in Zeiten der Digitalisierung277

Robin Wankerl

17.​1 Einleitung278

17.​2 Marketing-Mix:​ Der Paradigmenwechse​l281

17.​3 Digitale Disruption in der Unternehmenskomm​unikation283

17.​4 Strategieentwick​lung und Fokussierung286

17.​5 Herausforderunge​n und Potenziale288

17.​6 Zusammenfassung und Ausblick289

Literatur289

18 Künstliche Intelligenz im Marketing und im Vertrieb – Evolutionsstufen​ und Anwendungsbereic​he293

Martin Handschuh und Stefan Detscher

18.​1 Digitale Disruption in Marketing &​ Vertrieb294

18.​2 MarSales Tech294

18.​3 Artificial Intelligence + Analytik + Automatisierung297

18.​4 „Envision &​ Build"-Ansätze für schnelle Implementierung und positive Systemdynamik300

18.​5 Fazit &​ Ausblick302

Literatur302

19 Der Chatbot-Guide 305

Julia Lehmann

19.​1 Einleitung306

19.​2 Die Messaging Revolution als Katalysator für Bot-Technologien307

19.​3 Wie Unternehmen von Chatbots profitieren können308

19.​3.​1 Einsatz von Chatbots in der Praxis308

19.​3.​2 Welchen Mehrwert virtuelle Assistenten leisten können309

19.​4 Wie Maschinen menschenähnliche​ Konversationen führen310

19.​4.​1 Typen von Chatbots:​ Mit steigendem Reifegrad wächst auch die Komplexität311

19.​4.​2 Verstehen von natürlicher Sprache als Grundlage des Begreifens von virtuellen Assistenten:​ Maschinelles Lernen und NLP311

19.​5 Vom Chatbot-Konzept zur praktischen Umsetzung312

19.​5.​1 Conversation Design als Grundlage für den Erfolg eines Chatbots313

19.​5.​2 Fragen, die vor der Entwicklung eines Bots gestellt werden sollten316

19.​6 Wie Chatbots funktionieren317

19.​6.​1 Chatbot-Terminologie:​ Intents, Utterances und Entities317

19.​6.​2 Herausforderunge​n bei der Chatbot-Entwicklung319

19.​6.​3 Die Integrationen321

19.​7 Tool-Evaluierung321

19.​8 Die Zukunft der Bot-Technologie321

Literatur323

Teil IVDigitalisierung der Vertriebskanäle in B2C und B2B

20 Multi-Channel vs.​ Omni-Channel:​ Vertriebskanäle bestimmen und kombinieren329

Dirk Funck

20.​1 Multikanalsystem​e330

20.​2 Die Kombination von Kanälen332

20.​2.​1 Multi-Channel vs.​ Omni-Channel332

20.​2.​2 Instrumente zur Verbindung von Vertriebskanälen​334

20.​3 Auswahl der Fälle und weiteres Vorgehen335

20.​4 Fallbeispiele zum Multi-Channel- und Omni-Channel-Handel337

20.​4.​1 Markenhersteller​337

20.​4.​2 Handelsunternehm​en mit überregionaler Bedeutung339

20.​4.​3 Mittelständisch geprägter Fachhandel342

20.​5 Zusammenfassung und Hypothesen344

Literatur346

21 Die „Amazonisierung" des Handels349

Markus Fost

21.​1 Die Amazon-Welt im Überblick350

21.​2 Das Amazon-Ökosystem – der Best-Practice-Blueprint der Plattform-Ökonomie352

21.​2.​1 Amazon Retail Services353

21.​2.​2 Amazon Business356

21.​2.​3 Amazon Web Services359

21.​2.​4 Amazon Advertising362

21.​2.​5 Amazon Prime364

21.​2.​6 Innovation Hub für weitere Disruptionen368

21.​3 Veränderung der Marktspielregeln​ durch Amazon370

21.​3.​1 Wie Amazon das Kundenverhalten verändert371

21.​3.​2 Gewinner durch den Amazon-Effekt374

21.​3.​3 Verlierer durch den Amazon-Effekt377

21.​4 Einfluss von Amazon auf Branchen und Industrien382

21.​4.​1 Handel383

21.​4.​2 Produzierende Unternehmen (Non-Food)392

21.​5 „Amazonisierung" – eine Bedrohung für Akteure, die nichts unternehmen397

Literatur398

22 Die Digitalisierung von Kundenbeziehunge​n im mittelständische​n Einzelhandel401

Dirk Funck

22.​1 Der mittelständische​ Handel im digitalen Wettbewerb402

22.​2 Digitalisierungs​stufen Im Stationären Handel403

22.​2.​1 Digitale Gestaltungsfelde​r im Überblick403

22.​2.​2 Digitale Stärkung des stationären Handels405

22.​2.​3 Multi-Channel-Handel417

22.​2.​4 Digitale Wertschöpfung420

22.​3 Den digitalen Reifegrad bestimmen und individuell entwickeln421

Literatur422

23 Impact of AI on the Digital Sales Funnel in E-Commerce425

Stefan Detscher und Mona Stoll

23.​1 Introduction426

23.​2 Artificial Intelligence Technology426

23.​3 Customer Experience427

23.​4 Digital Sales Funnels427

23.​5 Fashion E-Commerce429

23.​6 Hypotheses and Methodology of the Value-Benefit-Analysis430

23.​7 Set of Artificial Intelligence Applications as Evaluation Criteria432

23.​8 Comparative Analysis of German and U.​S.​ Online Fashion Stores433

23.​8.​1 U.​S.​ Fashion Online Stores433

23.​8.​2 German Fashion Online Stores434

23.​8.​3 Summary of the Empirical Results436

23.​9 Interpretation of the Results of the Value-Benefit-Analysis437

23.​10 Recommendations for an Improved Customer Experience through Artificial Intelligence Applications439

23.​11 Conclusion and Outlook440

References442

24 Die Online Customer Journey – Moments of Truth445

Martin Stirzel und Armando Di Nisio

24.​1 Erkenntnisintere​sse auf dem Gebiet Online Customer Journey446

24.​2 Die Customer Journey447

24.​3 Prozesse in der Online Customer Journey/​im Kaufprozess448

24.​4 Moments of Truth in der Online Customer Journey beim Automobilkauf451

24.​5 Zusammenfassung und Ausblick455

Literatur455

25 Multikanalvertri​eb von innovativen Energielösungen im B2B-Segment457

Martin Handschuh und Sascha Kreiskott

25.​1 Digitale Vertriebs- und Marketingansätze​458

25.​2 „Unwiderstehliche​" Angebote459

25.​3 The Next Big Thing:​ Market Creating and Activating AI462

25.​4 Leistung und Innovation „aus der Mitte der Organisation"463

25.​5 Fazit464

Literatur464

26 Werkbank für digital unterstütztes Wachstum467

Martin Handschuh

26.​1 Wie gut sind Sie in Marketing und Vertrieb?​468

26.​2 Konzentrieren Sie sich auf das wirklich Wichtige und Wirkungsvolle?​470

26.​3 Wie halten Sie es mit der Digitalisierung?​471

26.​4 Nutzen Sie die Kraft von Analytik, Automatisierung und artifizieller Intelligenz (AAA)?​472

26.​5 Wie machen Sie Ihre Angebote unwiderstehlich?​473

26.​6 Wie wichtig sind AAA-Anwendungen für Sie?​474

26.​7 Welche Managementansätz​e sind wichtig für zukünftiges Wachstum?​476

Literatur477

Teil VAnwendung von Technologien und Analytics zur Digitalisierung von Managementfunktionen

27 Data Science – Nutzung von KI für Predictive Analytics481

Mathias Engel

27.​1 Was ist Predictive Analytics?​482

27.​1.​1 Konzepte des Data Science483

27.​1.​2 Verfahren und Aufgaben des Predictive Analytics484

27.​2 Mathematische Grundlagen des Predictive Analytics486

27.​2.​1 Künstliche Intelligenz (KI)486

27.​2.​2 Das Perzeptron487

27.​2.​3 Machine Learning490

27.​2.​4 Deep Learning493

27.​3 Die Umsetzung von Predictive Analytics mit einem interaktiven visuellen Workflow-Programm494

27.​3.​1 Ablauf eines Predictive-Analytics-Prozesses495

27.​3.​2 Installation und Oberfläche des Programms „Orange3"496

27.​3.​3 Schritt 1 und 2:​ Daten importieren, aufbereiten und visualisieren497

27.​3.​4 Schritt 3 und 4:​ Daten analysieren und Ergebnisse validieren499

27.​3.​5 Schritt 5:​ Vorhersagen für unbekannte Kunden treffen499

27.​4 Zusammenfassung502

Literatur502

28 Hyperautomation505

Mario Herrmann, Malte Horstmann und Nils Kaper

28.​1 Was ist Hyperautomation?​506

28.​2 Überblick über die Kerntechnologien​ von Hyperautomation506

28.​2.​1 Künstliche Intelligenz506

28.​2.​2 Maschinelles Lernen (ML)507

28.​2.​3 Robotic Process Automation (RPA)507

28.​2.​4 Intelligent Process Automation (IPA)508

28.​2.​5 Low-Code-Ansatz508

28.​2.​6 Zusammenwirkung/​Verteilung508

28.​3 Hyperautomation im Trend510

28.​3.​1 Hyperautomation im Trend510

28.​4 Hyperautomation in Unternehmen511

28.​4.​1 Mehrwert für die Unternehmen511

28.​4.​2 Strategisches Vorgehen513

28.​4.​3 Fehler und Risiken516

28.​4.​4 Typische Einsatzgebiete518

28.​5 Fazit521

Literatur522

29 Digitale Prozessoptimieru​ng in Einkaufsbereiche​n525

Stefan Waitzinger

29.​1 Einleitung526

29.​2 Betrachtungsgege​nstand:​ Kernprozesse in Einkaufsbereiche​n527

29.​2.​1 Strategischer Einkauf529

29.​2.​2 Operativer Einkauf530

29.​2.​3 Projekteinkauf531

29.​3 Optimierung in Einkaufsprozesse​n531

29.​4 Digitale Prozessoptimieru​ng in Einkaufsbereiche​n533

29.​4.​1 Digitale Tools zur Prozessoptimieru​ng535

29.​4.​2 Process Mining537

29.​4.​3 Robotic Process Automation (RPA)539

29.​4.​4 Künstliche Intelligenz (KI)540

29.​5 Zusammenfassung542

Literatur543

30 Blockain-Technologie545

Marc Flammer

30.​1 Globalisierte Liefernetzwerke546

30.​2 Blockchain-Technologie548

30.​3 Smart Contracts551

30.​4 Auswahl der geeigneten Blockchain-Technologie552

30.​5 ERP/​Blockchain-Architektur556

30.​6 Mögliche Anwendungsszenar​ien im Supply Chain Management557

30.​6.​1 Procurement/​Beschaffung558

30.​6.​2 Herkunftsnachwei​s und Rückverfolgung559

30.​6.​3 Digitale Verträge und Zahlungen561

30.​6.​4 Logistik562

30.​6.​5 Fertigung und Produktion563

30.​7 Ausblick564

Literatur565

31 Digitalisierung des Controllings durch Business Analytics567

Ulrich Sailer

31.​1 Controlling und Digitalisierung568

31.​1.​1 Ausgangslage568

31.​1.​2 Konzeption einer Digitalisierung des Controllings569

31.​2 Digitalisierungs​strategie im Controlling574

31.​2.​1 Analyse der Ausgangslage574

31.​2.​2 Identifikation der Nutzerbedürfniss​e575

31.​2.​3 Zielentwicklung577

31.​2.​4 Strategiegenerie​rung und -implementierung577

31.​2.​5 Einbindung von Mitarbeitern und Nutzern578

31.​3 Business Analytics580

31.​3.​1 Begriff und Inhalt580

31.​3.​2 Business Analytics Prozess581

31.​3.​3 Anwendungsfelder​ im Controlling583

31.​3.​4 Business Analytics in der Unternehmensplan​ung585

31.​4 Paradigmenwechse​l im Controlling589

31.​5 Zusammenfassung590

Literatur591

32 Ethik und Digitalisierung – gehört das zusammen?​593

Ulla Coester

32.​1 Fortschritt kontra Werte594

32.​2 Digitalisierung:​ aus Sicht der Gesellschaft596

32.​2.​1 These:​ Vertrauen – kann das tatsächlich souverän geschenkt werden?​596

32.​2.​2 These:​ Profiling – es geschieht etwas mit unserem (eigenen) Menschenbild597

32.​2.​3 These:​ Menschenwürde – es ist möglich, dass Einschränkung im Verlust endet598

32.​3 Digitalisierung:​ Perspektivenwech​sel zu Unternehmen599

32.​3.​1 These:​ Sehnsucht/​Illusion – kalkulierbare Zukunft mit ständiger Effektivitätsste​igerung599

32.​3.​2 These:​ Menschen-zentriert – ein doppeldeutiger Begriff600

32.​3.​3 These:​ Digitalisierung – kurzfristige und langfristige Betrachtung602

32.​4 Lösungsansätze:​ Menschengerechte​ Digitalisierung603

32.​4.​1 Ansatz:​ In den Diskurs gehen603

32.​4.​2 Ansatz:​ Gesetzliche Regelungen604

32.​4.​3 Ansatz:​ Vertrauenswürdig​e Unternehmen605

Literatur606

Teil IEntstehung, Arten und Steuerung digitaler Geschäftsmodelle

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021

S. Detscher (Hrsg.)Digitales Management und Marketinghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-33731-5_1

1. Wertebasierte Geschäftsmodellentwicklung

Digitale Geschäftsmodelle mit dem Menschen im Mittelpunkt

Johannes Ellenberg¹  

(1)

Ellenberg GmbH, Aidlingen, Deutschland

Johannes Ellenberg

Email: [e-mail]

1.1 Ein Plädoyer für einen wertebasierten Ansatz der Geschäftsmodellentwicklung

1.2 Werte – Was sind Werte und brauchen wir sie?

1.3 Das Geschäftsmodell als Grundlage des wirtschaftlichen Handelns

1.4 Der fehlende Link – Der Mensch im Geschäftsmodell

1.5 Der Prozess der wertebasierten Geschäftsmodellentwicklung

1.6 Zusammenfassung

Literatur

Zusammenfassung

Viele Unternehmen und Branchen stehen vor der Herausforderung, ihre Geschäftsmodelle an die sich ändernden Anforderungen der digitalen Welt anzupassen oder sogar von Grund auf neu entwickeln zu müssen. Digitale Technologien rücken dabei völlig zu Recht und immer mehr in den Mittelpunkt. Der Mensch wird dabei aber immer mehr an den Rand gedrängt. Er wird aus dem Fokus verloren. Doch das muss so nicht sein. Zukunftsfähige digitale Unternehmen und Geschäftsmodelle können von Grund auf mit dem Menschen im Mittelpunkt entwickelt werden.

Johannes Ellenberg

ist ein bekannter Kopf der deutschen Start-up-Szene. Der Gründer des Vereins Startup Stuttgart e. V. und der Accelerate Stuttgart GmbH als Digitalisierungs- und Startup-Hub für Baden-Württemberg begleitet heute mit seiner Ellenberg Academy als Unternehmercoach, Berater und Autor Unternehmen auf ihrem Weg in die digitale Zukunft und Menschen in ihre unternehmerische Freiheit.

E-Mail: [e-mail]

1.1 Ein Plädoyer für einen wertebasierten Ansatz der Geschäftsmodellentwicklung

In der modernen Welt produziert Arbeit eine für den Menschen überlebenswichtige Ressource: Kapital. Kapital, oder auch Geld, benötigt der moderne Mensch, um damit für Nahrung, Sicherheit und Schutz zu sorgen. Für den Menschen hat sie also im Wesentlichen die Funktion zur Deckung der primären und materiellen Bedürfnisse.

Maslow, einer der Gründungsväter der humanistischen Psychologie, hat sich in seiner Arbeit intensiv mit den menschlichen Bedürfnissen auseinandergesetzt (Maslow 1943, S. 370–396). Eine seiner wichtigsten Erkenntnisse bestand darin, Bedürfnisse in materielle und immaterielle abzugrenzen und in eine Hierarchie zu bringen (vgl. Abb. 1.1).

../images/501096_1_De_1_Chapter/501096_1_De_1_Fig1_HTML.png

Abb. 1.1

Die Bedürfnispyramide nach Maslow.

(Eigene Darstellung)

In der westlichen Welt können durch die Erfolge der sozialen Marktwirtschaft die materiellen Grundbedürfnisse für die allermeisten Menschen weitestgehend gedeckt werden. Sind diese befriedigt, treten die immateriellen Bedürfnisse immer weiter in den Vordergrund und gewinnen an Bedeutung. Die zentrale Frage ist, ob die Arbeit und ihre Ausgestaltung auch der Befriedigung der immateriellen Bedürfnisse gerecht wird.

„Wird die Arbeit auch der Befriedigung der immateriellen Bedürfnisse gerecht?"

Die Ausgestaltung der einzelnen Bedürfnisse ist individuell, ebenso individuell wie die Menschen sind. Nicht jeder Mensch misst dem selben Bedürfnis den gleichen Wert bei. So fühlt sich der eine zum Beispiel erst sicher, wenn er auf Lebenszeit verbeamtet und das Einkommen bis in die Rente hinein gesichert ist. Des anderen Sicherheitsbedürfnis ist schon mit einem regelmäßigen monatlichen Einkommen gedeckt.

Was uns wichtig ist und in welcher individuellen Hierarchie unsere Bedürfnisse zueinander stehen, wird durch unsere Werte bestimmt.

1.2 Werte – Was sind Werte und brauchen wir sie?

In der Betriebswirtschaftslehre wird der Begriff „Werte oder „Wertvorstellung zumeist mit materiellen Gesichtspunkten verbunden und die „Wert-Schöpfung" als das wesentliche Ziel produktiver Arbeit definiert.

In der Philosophie wird unter einer „Werteorientierung" die Ausrichtung des Denkens und Handelns nach ideellen Werten verstanden. Ideelle Werte sind nach Siegbert A. Warwitz (2016, S. 260–295), diejenigen die nicht primär der materiellen Wertschöpfung dienen, sondern sich nach sozialen Maßstäben ausrichten und der Steigerung der geistigen Lebensqualität, der inneren Bereicherung sowie der Reifung der Persönlichkeit dienen.

In der Psychologie werden Werte zum einen als Bezugspunkte eines Menschen verstanden, die ihn entweder anziehen oder abstoßen, und zum anderen als eine von der Kultur vermittelte Richtlinie zum Verständnis bzw. zur Erkenntnis der Welt (Ruch und Zimbardo 1975, S. 308). Also entweder als Wirkungsfaktoren der Welt auf das Lebewesen wahrgenommen oder im motivationalen Konzept des Individuums als Orientierung zur Gestaltung der eigenen Realität verwendet (Oerter 1987, S. 229).

Viktor E. Frankl (1972), Begründer der Dritten Wiener Schule der Psychotherapie, unterteilt die Werte in die Kategorien Einstellungswerte, Schaffenswerte und Erlebniswerte und verknüpft diese eng mit der menschlichen Suche nach dem Sinn des Lebens.

Persönliche Werte sind also unter anderem Überzeugungen oder Eigenschaften, die ein Individuum als gut oder erstrebenswert erachtet, zum Beispiel Ehrlichkeit, Loyalität, Pünktlichkeit, Dankbarkeit, Höflichkeit oder persönliche Freiheit.

Legt man die Blickwinkel auf den Werte-Begriff dieser drei Geisteswissenschaften übereinander, lässt sich bei genauerer Betrachtung ein potenzieller Konflikt zwischen der rein materiellen Definition im Wirtschaftsleben und den individuellen psychologischen Bedürfnissen des einzelnen Menschen vermuten. Das Individuum ist primär auf die Erfüllung seiner immateriellen Werte bedacht und das Unternehmen, in dem es arbeitet, auf die Realisierung von materiellen Werten. Die prozessuale auf das Individuum bezogene Sichtweise der Philosophie und Psychologie steht scheinbar im Kontrast zum ergebnisorientierten abstrakten Verständnis in der Wirtschaft. Ein Unternehmen existiert für das Ergebnis, der Mensch für den Prozess.

Der Mensch braucht beides. Zunächst steht die Erfüllung seiner primären und materiellen Grundbedürfnisse im Vordergrund. Sind diese befriedigt, treten soziale und immaterielle Bedürfnisse (Anerkennung, Selbstverwirklichung, …) in den Vordergrund. Im optimalen Fall stehen die Tätigkeiten zur Erreichung der materiellen Ziele nicht in Konkurrenz zur Erreichung der immateriellen Ziele. Konkret: Der Mensch hat einen Tätigkeitsbereich in einem Unternehmen, der nicht im Widerspruch zur Erreichung seiner immateriellen Bedürfnisse steht. Es kommt zu keinem „Werte-Konflikt".

In der Praxis sind diese Zielkonflikte jedoch mehr die Regel als die Ausnahme und führen sowohl auf der persönlichen Seite der Mitarbeiter als auch auf der Unternehmensseite zu schlechterer Leistung und einem geringeren Ergebnis. Die Angestellten eines Unternehmens haben wenig Spielraum, an dieser Tatsache etwas zu verändern. Ihnen bleibt in der Regel lediglich der Job- oder sogar Berufswechsel.

Ganz anders sieht es jedoch bei dem Unternehmer aus. Er hat die Möglichkeit, das seinem wirtschaftlichen Handeln zugrunde liegende Modell von vornherein so zu konzipieren, dass dieses auch seine immateriellen Bedürfnisse berücksichtigt – seinen Werten entspricht.

1.3 Das Geschäftsmodell als Grundlage des wirtschaftlichen Handelns

Ein Modell für wirtschaftliches Handeln wird im Allgemeinen als Geschäftsmodell bezeichnet und beschreibt die Funktionsweise eines Unternehmens und wie es Gewinne erwirtschaftet.

Für Wissenschaft und Wirtschaft gewann das Geschäftsmodell als Analyseeinheit und Gestaltungsfeld erst mit dem Aufkommen der IT-Systeme und der kommerziellen Nutzung des Internets Ende der 1990er Jahre an Bedeutung (Stähler 2001, S. 38–52). Mit der Veröffentlichung des Buchs „Business Model Generation" im Jahr 2010 von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur gewann das Thema Geschäftsmodellentwicklung rasch an Popularität und ist heute aus dem Innovationsmanagement nicht mehr wegzudenken.

Osterwalder und Pigneur (2011) visualisieren ein Geschäftsmodell im Business Model Canvas und untergliedern es in folgende neun Felder (vgl. auch Abb. 1.2):

../images/501096_1_De_1_Chapter/501096_1_De_1_Fig2_HTML.png

Abb. 1.2

Das Business Model Canvas.

(Eigene Darstellung)

1.

Kundensegmente: Die Zielgruppe des Produkts oder der Dienstleistung und ihre Probleme/Bedürfnisse.

2.

Wertangebote: Die angebotenen Produkte und Dienstleistungen und die Lösung der Probleme oder Befriedigung der Bedürfnisse.

3.

Kanäle: Die verschiedenen Interaktionskanäle mit dem Kunden entlang der Customer Journey, zum Beispiel während der Marketing-, Vertriebs-, Leistungs- und Lieferungs- sowie After-Sales-Phase eines Produkts.

4.

Kundenbeziehungen: Die Gestaltung der Kundenbeziehung, insbesondere hinsichtlich der Gewinnung, des Haltens und des Ausbaus der Kundenbeziehung.

5.

Einnahmequellen: Die aus den Wertangebot erzeugten Erlösströme sowie das Preismodell.

6.

Schlüsselressourcen: Die für die Erfüllung der Wertangebote erforderlichen personellen, materiellen und finanziellen Kernressourcen.

7.

Schlüsselaktivitäten: Die für die Durchführung des Geschäftsmodells erforderlichen Haupttätigkeiten.

8.

Schlüsselpartner: Das Netzwerk an Partnern und Zulieferern, das notwendig ist, um das Geschäftsmodell zu betreiben.

9.

Kostenstruktur: Kosten für die Ressourcen, Aktivitäten und Partner. Fixe oder variable Ausgaben, die bei der Durchführung des Geschäftsmodells anfallen.

In der Praxis wird das Business Model Canvas eingesetzt, um bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren oder weiterzuentwickeln, sowie für die Entwicklung komplett neuer Geschäftsmodelle.

Den „Werte-Begriff findet sich auch im Business Model Canvas wieder und bezeichnet ein Angebot, das von einer möglichst genau definierten Zielgruppe „wert-geschätzt wird. Der Wert kann dabei materieller Natur (ein Produkt) oder immaterieller Natur (eine Dienstleistung) sein, teilweise sogar emotional immaterieller Natur, wie etwa die Seelsorge. Je genauer es Unternehmen gelingt herauszufinden, was ihre Kunden wollen und wertschätzen, desto besser können sie ihre Produkte und Dienstleistungen darauf anpassen. Neben dem rein praktischen Nutzen (ich gehe zum Frisör und habe danach einen frischen Haarschnitt) spielt auch die emotionale Komponente (wie werde ich begrüßt, wird mir etwas zu trinken angeboten, wie ist der Salon ausgestattet, …) eine wesentliche Rolle. Um diese ideal ausgestalten zu können, ist es von großem Vorteile, die Werte der Wunschkunden zu kennen.

1.4 Der fehlende Link – Der Mensch im Geschäftsmodell

Das Business Model Canvas beschreibt mit seinen neun Feldern hinlänglich, was zur Durchführung eines Geschäftsmodells notwendig ist. Bei richtiger Anwendung werden auch die Werte der Zielgruppe bedacht und in das Wertangebot eingeflochten.

Jedoch wird eine elementare Komponente im Business Model Canvas nicht berücksichtigt: der Mensch (in der Regel der Unternehmer), der das Geschäftsmodell entwickelt.

Folgen wir der These, dass im Idealfall der Betrieb eines Unternehmens nicht alleine der Befriedigung der materiellen Bedürfnisse seiner Anteilseigner und Angestellten dienen sollte, sondern dass auch die immateriellen und emotionalen Bedürfnisse befriedigt werden, müssen die Ausgangspunkte jedes Geschäftsmodells die Werte des Menschen (oder Unternehmers) sein, der es entwickelt. Nur so kann sichergestellt werden, dass bei der Durchführung des Modells auch seine emotionalen Bedürfnisse berücksichtigt werden und er nicht nur finanziell erfolgreich, sondern auch glücklich und zufrieden mit der täglichen Arbeit im Unternehmen ist.

„Der Prozess der Geschäftsmodellentwicklung basiert im Idealfall auf den Werten des Unternehmers, der dieses entwickelt."

Bevor der Fokus auf den Markt und die Probleme oder unbefriedigten Bedürfnisse der Kunden gerichtet wird, sollte also zunächst die Introspektive gewählt werden und ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, was persönlich wichtig ist und welche Werte man selbst vertritt. Nur so kann sichergestellt werden, dass diese sich auch später im Geschäftsmodell wiederfinden.

1.5 Der Prozess der wertebasierten Geschäftsmodellentwicklung

In der Arbeit mit vielen Gründern und Unternehmen hat der Autor in den letzten Jahren eine Methode entwickelt, die den Menschen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in den Mittelpunkt stellt. Statt den Fokus zu Beginn im Außen auf Marktchancen, Technologien oder den Wettbewerb zu legen, setzt sie bei der ureigenen Motivation des Menschen hinter dem Unternehmen an und macht den Anfang mit einem Blick nach innen. In sieben Schritten zur Entwicklung eines wertebasierten Geschäftsmodells:

1. Bewusstsein über die eigenen Werte erlangen und das Warum identifizieren

Der erste Schritt ist die Introspektive. In einem Prozess der Selbstorientierung gilt es, seine eigenen Werte zu identifizieren und in eine hierarchische Abstufung zueinander zu bringen. Es gilt herauszufinden, was einem ganz persönlich wichtig ist und welche (Lebens-)Ziele mit der Entwicklung des Geschäftsmodells verbunden sind. Was ist der Zweck der Existenz des zu gründenden Unternehmens oder Geschäftsbereichs und was ist das „Warum" dahinter für den Unternehmer?

2. Menschen/Unternehmen/Branchen mit ähnlichen Werten ausfindig machen

Jetzt ist es an der Zeit, nach draußen zu gehen und nach Menschen oder Unternehmen zu suchen, für die Probleme gelöst oder Bedürfnisse befriedigt werden können. Welche Kriterien bei der Suche nach potenziellen Kunden angelegt werden sollten, wurde bereits im ersten Schritt definiert: die eigenen Werte. Es gilt also, Menschen und Unternehmen ausfindig zu machen, die eine möglichst hohe Deckung mit den eigenen Werten haben. Die beste Strategie, um zur passenden Nische zu gelangen, ist, mit so vielen unterschiedlichen Zielgruppen (Menschen/Unternehmen) wie möglich ein ausführliches, persönliches und bewusstes Gespräch zu führen.

3. Probleme oder unbefriedigte Bedürfnisse identifizieren

Ist das Suchfeld eingeschränkt und eine möglichst homogene Menge an Menschen/Unternehmen mit ähnlichen Werten ausfindig gemacht, gilt es, die Gespräche mit den Wunschkunden zu intensivieren. Dabei ist es wichtig, die Lebensrealität des Gegenübers bestmöglich zu verstehen und ungelöste Probleme oder unbefriedigte Bedürfnisse zu identifizieren.

Die zwei wichtigsten Fragen auf der Suche nach ungelösten Problemen in Unternehmen:

„Was ist die wichtigste Tätigkeit, die Sie in Ihrem Unternehmen ausüben? Haben Sie irgendwelche Schmerzen/Probleme, die mit dieser Tätigkeit verbunden sind?"

Soll ein Geschäftsmodell für Privatpersonen entwickelt werden, ist es wichtig, vorab das Suchfeld ein wenig konkreter abzustecken und z. B. auf das Thema Ernährung zu beschränken.

Hierfür können die Fragen in leicht abgewandelter Form genutzt werden: „Was ist Ihnen in Bezug auf das Thema Ernährung am wichtigsten? Haben Sie irgendwelche Schmerzen/Probleme in Ihrem Alltag, die mit diesem Thema verbunden sind?"

4. Das Wertangebot in einem iterativen Prozess entwickeln

Nachdem in den vorhergegangenen Schritten geklärt wurde, warum wir (das Warum), wie wir (die Werte) und für wen wir (die Nische/Zielgruppe) welches Problem lösen, ist es nun an der Zeit, sich um das „Was" zu kümmern, das Wertangebot. Das Wertangebot ist die Lösung für das Problem der Zielgruppe. In diesem Schritt ist der iterative Prozess das Entscheidende. In Bezug auf das Problem wird zunächst eine Lösung in Form einer Hypothese entwickelt. Ein Beispiel:

Problem: „Aufgrund der Corona-Krise können Workshops und Firmen-Trainings nicht mehr vor Ort stattfinden."

Hypothese einer möglichen Lösung: „Nutzung von virtuellen Kollaborationstools für die Durchführung von Workshops und Trainings."

Sobald eine Hypothese für die Problemlösung gefunden ist, wird diese auf möglichst einfache Weise bei einem potenziellen Kunden getestet. Für das oben genannte Beispiel wäre sicherlich eine mündliche oder schriftliche Beschreibung der angedachten Lösung am einfachsten. Das Feedback aus diesem Gespräch bestätigt oder falsifiziert die These und gibt wertvolles Feedback über die Eigenschaften der benötigten Lösung.

5. Modellierung aller wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells unter Berücksichtigung der eigenen Werte

Sobald eine Lösung in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung für das Problem gefunden wurde, drängt sich die Frage nach dem Geschäftsmodell auf. Über welche Kanäle soll die Dienstleistung erbracht werden, wie soll mit dem Kunden kommuniziert werden und wie wird Geld verdient? Welche Kosten entstehen im operativen Betrieb, was sind die benötigten Kernkompetenzen und Ressourcen und welche Partner werden für die Erfüllung des Wertversprechens benötigt?

In diesem Schritt ist es elementar, sich bei der Ausgestaltung jedes Feldes des Business Models Canvas die in Schritt 1 definierten Werte bewusst zu machen und das Geschäftsmodell konsequent danach auszurichten (vgl. auch Abb. 1.3). Ein Beispiel:

../images/501096_1_De_1_Chapter/501096_1_De_1_Fig3_HTML.png

Abb. 1.3

Das Business Model Canvas mit Werten.

(Eigene Darstellung)

Ist der Wert „Freiheit" einer der zentralen Werte, sollte dieser überall da berücksichtigt werden, wo dies möglich ist. Zum Beispiel bei der Ausgestaltung der Kundenbeziehungen (wie lange binde ich mich vertraglich an einen Kunden), Wahl von Schlüsselressourcen und Partnern (stelle ich für benötigtes Know-how Mitarbeiter ein oder greife ich auf einen Dienstleistungspartner zurück).

Ist zudem der Wert „Abwechslung" zentral, gilt es, vor allem bei der Ausgestaltung des Wertangebots und der Schlüsselaktivitäten darauf zu achten, diesem gerecht zu werden. So wäre die individuelle Lösung von Kundenproblemen einer Herstellung von standardisierten Produkten vorzuziehen.

6. Erprobung des Geschäftsmodells in Form eines Minimal Viable Products

Der größte Fehler wäre es jetzt, viele Ressourcen (Zeit/Geld) in die Entwicklung eines komplett fertigen Produkts (oder einer Dienstleistung) mit allen erdenklichen Features zu investieren. Aus diesem Grund sollte im sechsten Schritt die kleinste mögliche Version des Produkts (Minimal Viable Product oder kurz MVP) für den Markteintritt bestimmt werden. Das MVP sollte gerade so viele Funktionen haben, damit es ausreichend zur Problemlösung des Kunden beiträgt und dieser bereit ist, dafür zu bezahlen. Aus dem MVP heraus entwickelt sich das Produkt dann am Markt und anhand der Anforderungen echter Kunden kontinuierlich weiter.

So kann sichergestellt werden, dass ein Produkt (oder eine Dienstleistung) nicht am Markt und an den Kundenanforderungen vorbei entwickelt wird.

7. Gründung des Unternehmens und Wahl der Mitarbeiter

Bevor nun aber mit der Akquise von Kunden und der Lösung ihrer Probleme begonnen werden kann, muss sich noch mit den rechtlichen Aspekten des Unternehmertums auseinandergesetzt werden. So ist zum Beispiel die Rechtsform (Kapitalgesellschaft oder Personengesellschaft) zu klären, der Sitz der Gesellschaft festzulegen und sich mit steuerrechtlichen Erfordernissen vertraut zu machen. Aber auch andere relevante Entscheidungen, wie etwa die des Firmennamens, des Auftritts nach außen (Firmenname, Logo, Webseite usw.) und der Geschäftsausstattung, sind zu treffen.

Jetzt ist es zum ersten Mal notwendig, eine etwas größere Summe in den Start des Unternehmens zu investieren. Wie viel zu Beginn nötigt ist, hängt komplett von dem entwickelten Geschäftsmodell ab.

Dieser Schritt kommt bewusst erst ganz zum Schluss. Für die vorherigen sechs Schritte wird nämlich weder Kapital noch eine Firma, sondern nur die eigene Zeit des Unternehmers (Geschäftsmodell-Entwicklers) benötigt. Dies reduziert das finanzielle Risiko bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells.

Beim Aufbau des Unternehmens ist es wichtig, fortan konsequent darauf zu achten, dass die tief im Geschäftsmodell verwurzelten Werte nicht verletzt werden. Hierbei ist es vor allem bei der Wahl der Mitarbeiter wichtig sicherzustellen, dass diese ein ähnliches Wertesystem haben, also eine hohe Deckung zu den Werten des Unternehmers/des Unternehmens haben. Aber auch bei der Auswahl der Kunden und Schlüsselpartner gilt es, die Wahl mit Bedacht und unter Berücksichtigung der Werte zu treffen.

1.6 Zusammenfassung

In der modernen westlichen Welt sollte die Funktion der Arbeit über die reine Erfüllung der materiellen Bedürfnisse der Menschen hinausgehen und auch die immateriellen Bedürfnisse bestmöglich berücksichtigen. Damit dies gelingt, ist im Prozess der Geschäftsmodellentwicklung im ersten Schritt eine Introspektive notwendig, um herauszufinden, was uns wichtig und „wert"-voll ist.

Gelingt es, die eigenen Werte von Beginn an in den Prozess der Geschäftsmodellentwicklung zu integrieren und das Wachstum des Unternehmens nach diesen auszurichten, kann auch die Befriedigung der immateriellen Bedürfnisse des Unternehmers sowie der Mitarbeiter sichergestellt werden. Dies führt nicht nur zu glücklicheren und zufriedeneren Mitarbeitern und Unternehmern, sondern auch zu nachhaltig erfolgreichen Unternehmen.

Es ist auch möglich, wertebasierte Geschäftsmodelle für bereits existierende Unternehmen zu entwickeln. Jedoch ist der Prozess der Wertermittlung wesentlich komplexer, da neben den Werten und Zielen der Eigentümer die Werte aller relevanten Stakeholder (Mitarbeiter, Bestandskunden und Partner) berücksichtigt werden müssen.

Literatur

Frankl VE (1972) Der Mensch auf der Suche nach Sinn. Klett, Stuttgart

Maslow A (1943) A theory of human motivation. Psychol Rev 50 #4:370–396Crossref

Oerter R (1987) Moderne Entwicklungspsychologie. Auer, Donauwörth

Osterwalder A, Pigneur Y (2011) Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus, Frankfurt

Ruch FL, Zimbardo P (1975) Lehrbuch der Psychologie. Springer, BerlinCrossref

Stähler P (2001) Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen. Josef Eul, Köln-Lohmar

Warwitz SA (2016) Wenn Wagnis den Weg weist des Werdens. In: Warwitz SA (Hrsg) Sinnsuche im Wagnis. Leben in wachsenden Ringen. Erklärungsmodelle für grenzüberschreitendes Verhalten, 2., erw. Aufl. Schneider, Baltmannsweiler

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021

S. Detscher (Hrsg.)Digitales Management und Marketinghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-33731-5_2

2. Subscribe Now!?

Erfolgsdimensionen zur Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen in Unternehmen

Martin Allmendinger¹  , Patrik Walter¹   und Sven Jagusch¹  

(1)

OMM Solutions GmbH, Stuttgart, Deutschland

Martin Allmendinger (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Patrik Walter

Email: [e-mail]

Sven Jagusch

Email: [e-mail]

2.1 Gründe zur Marktverbreitung von Abo-basierten Geschäftsmodellen

2.2 Vorgehensweisen zur Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen in Unternehmen

2.3 Ergebnisse und Fallbeispiele von Abo-basierten Geschäftsmodellen im Überblick

2.4 Zusammenfassung

Literatur

Zusammenfassung

Geschäftsmodellinnovationen haben insbesondere im Zuge der digitalen Technologisierung und der digitalen Kundenschnittstelle in den letzten Jahren eine verstärkte Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis erhalten. Auch wenn Abo-Modelle („Subscriptions") als eine Form von Geschäftsmodellen bereits eine lange Historie besitzen, gewinnen sie gegenwärtig wieder an Relevanz, da Unternehmen sie nutzen, um direkt ihre Kundenbeziehungen werthaltig aufzuladen und zu monetarisieren. Unternehmen, die Abo-Modelle konstruieren wollen, müssen allerdings bei der Einführung verschiedene Aspekte beachten, da dieser Schritt starke Veränderungen an mehreren Stellen im Unternehmen mit sich bringt. Der folgende Beitrag gibt Einblicke zu diesen marktgetriebenen Veränderungen und einen Überblick zu den Erfolgsdimensionen bei der Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen.

Dr. Martin Allmendinger

beschäftigt sich seit Jahren mit Fragestellungen rund um die Themen (offenes) Innovationsmanagement und Corporate Entrepreneurship. Als Mitbegründer und Geschäftsführer der OMM Solutions GmbH unterstützt der promovierte Betriebswirt insbesondere Innovationsmanager von mittleren und großen Organisationen aus verschiedenen Branchen bei der Umsetzung von digitalen Innovationen mit „Innovation as a Service"-Dienstleistungen.

Patrik Walter

studierte an den Universitäten Hohenheim, Tübingen und Fribourg Wirtschaft, Geschichte und Informatik. Er unterstützt etablierte Unternehmen branchenübergreifend dabei, wie sie in einer digitalen Welt nutzerzentrierte Wertversprechen anbieten können. Dabei beschäftigt er sich insbesondere mit den Themen Geschäftsmodellentwicklung, Innovationskultur sowie dem Management innovativer Ökosysteme.

Sven Jagusch

studierte an der Universität Hohenheim mit Fokus auf Supply Chain Management, Innovationsmanagement und Unternehmensführung. Er unterstützt heute Unternehmen verschiedener Branchen in Schnittstellenfunktionen, zwischen Technik und Mensch, bei der digitalen Transformation – insbesondere mit der Zielsetzung der Entdeckung und Generierung neuer Potenziale abseits des bestehenden Kerngeschäfts.

2.1 Gründe zur Marktverbreitung von Abo-basierten Geschäftsmodellen

Die digitale Transformation vollzieht sich insbesondere durch die Corona-Pandemie immer schneller und verändert nun auch die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Kundenbeziehungen entwickeln und gestalten. Befähigt durch digitale Technologien treten laufend neue, junge Anbieter („Start-ups") auf den Markt, die durch radikale, kundenzentrierte Ansätze die sich verändernden Kundenbedürfnisse – wie beispielsweise ein verstärktes Interesse nach Flexibilität, Verfügbarkeit oder der Wunsch nach individualisierten Angeboten – in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen (Ries 2018). Dies zwingt etablierte Organisationen nun auch dazu, ihre über Jahrzehnte hinweg bewährten Geschäftsmodelle zu überdenken und an die neuen Kundenbedürfnisse anzupassen (Osterwalder et al. 2020).

Ein bekanntes Beispiel für die Anpassung von Geschäftsmodellen ist Samsung. So wandelte sich Samsung, nachdem es noch in den 1930er Jahren als Lebensmittelhändler auftrat, erst über die Jahrzehnte zu einem global agierenden Technologie-Konzern, der später gemeinsam mit Apple Nokia aus dem Markt für Mobilkommunikation drängte – jenes Nokia, dass einst noch erfolgreich Gummistiefel verkaufte.

Vor dem Hintergrund des durch die Digitalisierung erzeugten Anpassungsdrucks wenden sich aktuell branchenübergreifend immer mehr Organisationen einem Geschäftsmodell zu, dessen Ursprünge bereits einige Jahrhunderte zurückliegen: Abo-basierte Geschäftsmodelle. Denn bereits im 17. und 18. Jahrhundert kamen im britischen Buchhandel Abonnements zum Einsatz (Clapp 1931). Später zogen Zeitungsverlage, teilweise im Zusammenspiel mit Versicherungen, sowie weitere Industrien nach.

Doch wenn Abonnements bereits seit längerer Zeit vielfach Anwendung finden, warum erleben sie gerade jetzt einen derartigen branchenübergreifenden Bedeutungszuwachs, dass sogar Technologie-Muster-Firmen wie Adobe, GoPro, Microsoft, Apple oder iRobot ihr Geschäftsmodell an ihnen ausrichten? Tatsächlich sind hierfür mehrere komplementär wirkende Aspekte zu nennen, die nun erst im direkten und zeitgleichen Zusammenspiel das Fundament für eine nachhaltige Etablierung der „Subscription Economy", wie sie der Zuora CEO Tien Tzuo nennt, bilden (Tzuo und Weisert 2019).

Veränderte Kundenbedürfnisse

Vonseiten des Kunden wird der Übergang zur Subscription Economy durch im Wandel begriffene Erwartungshaltungen vorangetrieben. Das Kundenbedürfnis nach flexiblen, nachhaltigen, bequemen sowie im Zuge der Corona-Pandemie Sicherheit vermittelnden Leistungsangeboten wächst. Derartige Angebote, welche dauerhaft personalisierte Kundenerfahrungen („Customer Experience) bieten, können nicht im Rahmen einmaliger transaktionsorientierter Kundenbeziehungen verwirklicht werden. Stattdessen erfordert dies dynamische und von dauerhaftem Wert konzipierte Geschäftsmodelle („Forever Transaction, Baxter 2020), wie sie im Rahmen eines Subscription-Angebots mit ihrem Fokus auf eine konstante Kundenbeziehung realisierbar sind.

Skalierbare und wirtschaftliche Cloud-Infrastruktur

Ein wesentlicher Hebel für die Digitalisierung allgemein, aber auch für Abo-Modelle im Software-Markt im Speziellen („Software as a Service"-Lösungen, wie sie z. B. von Adobe oder Salesforce angeboten werden) sind die verfügbaren, praktisch unbegrenzten Rechen- und Speicherkapazitäten. Damit beispielsweise das Streaming-Angebot von Netflix weltweit von knapp 200 Mio. Abonnenten gesehen werden kann, benötigt Netflix Rechen- und Speicherkapazitäten, die ohne die Verbreitung des Cloud Computings technisch und wirtschaftlich nicht realisierbar wären (Amazon Web Service o. J.). Denn erst die in einer Cloud-Umgebung stattfindende algorithmengesteuerte Datenverarbeitung ermöglicht es Organisationen, ihre Rechenkapazitäten korrespondierend zu ihren (Kunden-)Anforderungen anzupassen und von diesem Skalierungs-Potenzial zu profitieren.

(Echtzeit)-Datengewinnung- und -verarbeitung über Kundenverhalten

Auf der Grundlage dieser digitalen Infrastruktur können nun laufend und in Echtzeit Informationen zum Nutzerverhalten gewonnen und zur Verfügung gestellt werden. Zur Ermittlung der Kundenpräferenzen unterstützen (KI-basierte) Analyseverfahren, wie sie beispielsweise der schwedische Streaming-Anbieter Spotify zur Zusammenstellung von Playlists je nach Musikgeschmack umfassend nutzt (Marr 2017).

Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen kann die detaillierte Kundenreise („Customer Journey") des bestehenden Leistungsangebots schrittweise optimiert werden. Darüber hinaus erhalten Organisationen bei Anpassungen ihres Leistungsangebots – z. B. durch die Freischaltung neuer Funktionen – direkt Marktfeedback im Rahmen ihrer aktiven Kundenbindung (Kuckertz 2015). Diese strategische Flexibilität liefert im Zuge eines laufenden Kundendialogs kontinuierlich neue Informationen, validiert marktnah neue Angebote und bildet die Voraussetzung für ein kundenzentriertes Innovationsmanagement.

Kundenakquisitionskosten

Während bei Abo-basierten Ansätzen eine dauerhafte Beziehung zum Kunden besteht, zeichnen sich transaktionsorientierte Geschäftsmodelle dadurch aus, dass häufig die Kundenbeziehung bei jeder Transaktion neu gewonnen bzw. aktiviert werden muss.

Dementsprechend fallen im letzteren Fall auch die (digitalen) Marketingkosten für die Neukundengewinnung und Kundenbeziehung im Vergleich höher aus. So geht etwa der Marketing-Automation-Spezialist und Software-Anbieter Hubspot davon aus, dass es zwischen fünf- und 25-mal so viel kostet, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende zu halten (Redbord 2021). Unternehmen mit Abo-basierten Geschäftsmodellen profitieren darum wirtschaftlich von ihrem Fokus auf eine vom Kunden dauerhaft positiv empfundene Erfahrung (bezogen auf ihr Leistungsangebot), welche den Kunden von der Abwanderung abhält. In den meisten Fällen fallen dementsprechend hier Marketingkosten und Entwicklungskosten für das Leistungsangebot zusammen.

Umsatzsteigerung und Planbarkeit von Kosten/Umsatz

Für die wirtschaftliche Weiterentwicklung im Sinne der Generierung neuer Umsätze erweisen sich Abo-basierte Geschäftsmodelle als vorteilhaft. So hat beispielsweise Adobe vor dem Hintergrund einer stagnierenden Umsatzlage dank des Umstiegs von transaktionalen Geschäftsmodellen – begleitet von einer verstärkten Fokussierung auf ihre im digitalen Marketing tätigen Zielkunden – auf Abo-basierte Geschäftsmodelle neue Potenziale heben und sein Unternehmenswachstum beträchtlich steigern können (Gupta und Barley 2015). Auch bedingt durch unvorhergesehene, wegen COVID-19 erlittene Umsatzeinbrüche erkennen Organisationen verstärkt den mit Abo-Modellen verbundenen Vorteil stabiler Finanzströme. Denn eine Kosten-Kalkulation basierend auf der Abonnement-gebundenen Inanspruchnahme des Leistungsportfolios ermöglicht eine stabile Basis für die Planungen. Dies gilt auch aufseiten der Einkommensströme. Zwar können Kunden – je nach Laufzeit – flexibel von ihrem Kündigungsrecht Gebrauch machen, dennoch erweisen sich die Einkommensströme von Abo-Modellen aufgrund ihrer intensiven Kundenbindungsmöglichkeiten branchenübergreifend als überaus robust. Dementsprechend können Unternehmen auch bereits zu Beginn ihres Geschäftsjahres einen beträchtlichen Anteil ihrer Einnahmen abzüglich einer Abwanderungsquote („Churn Rate") einkalkulieren. In diesem Sinne erweisen sich Abo-basierte Geschäftsmodelle wegen ihrer positiven Wirkung auf den Planungshorizont als solides Fundament für Unternehmen.

Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft

Bieten Unternehmen ihren Kunden ein Abonnement im Sinne einer „Direct 2 Consumer"-Beziehung (siehe auch Abschn. 2.3), können durch die Aushebelung von Zwischenhändlern Ressourcen umweltschonend eingespart werden („Circular Economy"). Auch an anderer Stelle setzen Abonnements für Unternehmen Anreize zu mehr Nachhaltigkeit. So liegt bei Abonnements, welche dauerhaft nutzbare Güter (z. B. technische Geräte oder recycelbare Materialien) bereitstellen, der Fokus auf der vorübergehenden Güter-Nutzung und nicht dem permanenten Eigentumsübergang. Je länger das gleiche Produkt folglich Abonnenten zur Verfügung gestellt werden kann, desto wirtschaftlicher ist dies für den Abo-Geber. Dementsprechend liegt ein Anreiz für haltbare Produkte und damit mehr Ressourcenschonung vor.

Aufgrund des direkten Zusammentreffens dieser verschiedenen Aspekte wenden sich zukunftsgerichtete Organisationen zusehends Abo-basierten Geschäftsmodellen zu. Insbesondere für rein tangible und überwiegend oder ausschließlich Hardware-getriebene Produkt-Unternehmen, wie sie charakteristisch für den deutschen Mittelstand sind, stellt dieses Zusammenspiel und damit die Transformation zum Service-Unternehmen mit die größte Herausforderung im nächsten Jahrzehnt dar.

Im nächsten Abschnitt werden dementsprechend Mechanismen vorgestellt, wie Organisationen Abo-Modelle unterschiedlich konstruieren und in ihrer Unternehmung einführen können.

Zusammenfassung: Abo-Modelle als eine Umsetzungsmöglichkeit von Geschäftsmodellinnovation erleben im Zuge der Digitalisierung neuen Aufwind und bieten Unternehmen in unsicheren Zeiten stabile Umsatz- und Kostenströme.

2.2 Vorgehensweisen zur Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen in Unternehmen

Die im vorherigen Abschnitt aufgezeigten Gründe veranschaulichen, warum Abo-Modelle zunehmend an Relevanz in verschiedenen Branchen gewinnen. Die größte Herausforderung für Unternehmen besteht allerdings nicht nur darin zu erkennen, dass Abo-Modelle am Markt an Relevanz gewinnen, sondern Abo-Modelle auf Basis des eigenen Leistungsportfolios zu entwickeln und gegenüber den eigenen Kunden oder Neukunden erfolgreich im Sinne der Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit zu etablieren, um sich schließlich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren.

Da es darüber hinaus unterschiedliche Arten von Abo-Mechanismen innerhalb der Abo-Modelle gibt, bedarf es zu Beginn vier zentraler Schritte, bis ein erster Pilot am Markt umgesetzt werden kann.

Zu Beginn muss generell unterschieden werden, ob das Unternehmen, welches ein Abo-Modell etablieren möchte, bereits über ein Leistungsportfolio verfügt oder erst ein vollständig neues Leistungsportfolio entwickeln muss.

Kurz gesprochen haben Start-up-Unternehmen andere Voraussetzungen und Möglichkeiten als etablierte Organisationen, da Letztere bei der Generierung von Neugeschäft erfahrungsgemäß immer auch im Einklang mit dem Kerngeschäft und den bestehenden Kunden sowie Prozessen handeln müssen („Ambidextrie", O’Reilly und Tushman 2004).

Schritt 1: Bewertung der eigenen Abo-Fähigkeit – Welche Voraussetzungen bringen wir als Unternehmen hinsichtlich Abo-Modellen mit?

Dementsprechend verwundert es auch nicht, dass die Umsetzung von radikaleren Ansätzen von Abo-basierten Geschäftsmodellen eher von mit Wagniskapital finanzierten Start-up-Firmen vorgenommen wird als von etablierten Unternehmen. Denn Erstere sind flexibler in der laufenden Anpassung ihrer Geschäftsmodelle und können befreiter auf den existierenden Marktstrukturen aufsetzen und diese zu ihren Gunsten nutzen oder diese verändern. Diese grundlegende Differenzierung ist notwendig, da nur unter speziellen Voraussetzungen alle Arten von Abo-basierten Geschäftsmodellen auch von allen Organisationstypen umgesetzt werden können.

Neben dem Reifegrad einer Unternehmung ist ebenfalls ihr Wertschöpfungsprozess und ihr daraus resultierendes Angebotsportfolio ein wichtiger Faktor, der im Wesentlichen darüber entscheidet, was für eine Art Abo-Modell von einem Unternehmen umsetzbar ist. Dabei lassen sich vereinfacht die Ausprägungen Produkt, Service, hohe Digital-Kompetenz und niedrige Digital-Kompetenz unterscheiden (Lah und Wood 2016) – wie dies auch in der nachfolgenden Tabelle (Tab. 2.1) zum Ausdruck kommt.

Tab. 2.1

Darstellung der verschiedenen Ausgangssituationen von Unternehmen ohne Abo-Modelle

Quelle: Eigene Darstellung

Unternehmen, die Produkt-Unternehmen sind, also klassisch Produkte als Hersteller produzieren und verkaufen, unterliegen anderen Voraussetzungen zur Etablierung eines Abo-Modells als beispielsweise ein Service-Unternehmen, das bereits Rahmenverträge mit Kunden hat, dafür aber der Wert nicht in der Anwendung des Produktes, sondern bspw. in der Erbringung einer menschlichen Leistung liegt.

Neben dieser Unterscheidung spielt es zudem noch eine Rolle, ob die Kernkompetenz der Organisation digital (Software + Daten) ist oder nicht. Einem Software-Unternehmen, das bislang Software verkauft hat, gelingt es verhältnismäßig leichter, Software nun zu vermieten, als einem Autohersteller, der nun einerseits das Auto vermieten (statt verkaufen) und gleichzeitig die entsprechende Abwicklung vollständig Software-basiert abbilden muss.

Zusammengefasst ist es im Wesentlichen entscheidend, von welchem Ausgangspunkt man als Unternehmen losgeht und welche Voraussetzungen man beim Losgehen mitbringt. Ein Vorteil ist, dass jede Organisation das Potenzial aufweist, ein Abo-Modell für ihren Bereich durchzuspielen und abschließend zu bewerten. Nur der Weg der Umsetzung und die entsprechende Gestaltung der Umsetzung ist unterschiedlich.

Schritt 2: Analyse und Konzeption eines strategischen Abo-Mechanismus – Wie kann das Abo-Modell meiner Unternehmung konstruiert sein?

Wie in Schritt 1 aufgezeigt, ist es zunächst wichtig zu analysieren, wie die eigenen Voraussetzungen als Unternehmen sind, um den eigenen Handlungsspielraum realistisch einschätzen zu können. Da Abo-Modelle unterschiedlichen Mechanismen unterliegen, ist es wichtig, auch bei den Arten der verschiedenen Abo-Modelle als Geschäftsmodelle zu unterscheiden. Zu diesen gehören die folgenden fünf Modelle:

1.

Abo-Marktplätze,

2.

Abo-Bündel,

3.

Repackage-Abos,

4.

Produkt-als-Service-Abos

5.

und Connected-Service-Abos.

Dabei sei erwähnt, dass die ersten drei Abo-Arten einen aggregierten Fokus auf verschiedene Marktteilnehmer haben, was eher einem klassischen Plattform-Gedanken entspricht. Insbesondere Start-up-Firmen und Wagniskapitalgeber streben dieses marktdominierende Modell an, bei dem meistens anbieterübergreifend gehandelt wird, um bspw. das Angebot für ein gewisses Kundensegment maximal komplementär anzubieten, sodass es keinen Grund für dieses Kundensegment gibt, noch zu einem Einzel-Abo-Anbieter zu gehen.

Bei den anderen zwei Modell-Arten handelt es sich um „Direct-to-Consumer"-Beziehungen, bei denen Unternehmen selber mit ihren eigenen Kunden in eine noch engere Kundenbeziehung eintreten, jedoch nicht Abos von anderen Anbietern (Wettbewerbern) integrieren.

Alle fünf Modelle haben ihre Besonderheiten und Eigenheiten, wie im Folgenden dargestellt wird:

1.

Beim Abo-Marktplatz treten ihre Betreiber-Unternehmen als eine Art Mittler aber dennoch als Vertragspartner auf und profitieren davon, dass sie verschiedene Abos mit unterschiedlichen Konditionen je nach Leistungsumfang von anderen überwiegend konkurrierenden Produkt-Anbietern/Herstellern („Partnern") direkt den Kunden anbieten.

Beispiele: Grover, Vive la Car

2.

Unternehmen, die auf Abo-Bündel setzen, bieten ihren Kunden ein Abo an, das aus einem komplementären und vergrößerten Abo-Leistungsangebot besteht, das die Nutzung dieser gleichgelagerten Leistungen attraktiver und unbegrenzt möglich macht. In Diesem Fall wird jedoch das Nutzungsangebot nur koordiniert und nicht eigenständig angeboten.

Beispiele: Urban Sports

3.

Mit dem Repackage-Abo bieten Unternehmen ihren Kunden ein Abo an, bei dem sie bislang verschiedene transaktional zu erwerbende Güter (wie Lebensmittel, Autos, Klamotten, Bücher, Filme, Beratung oder Musikträger oder Beratung) in einem übergeordneten und sich gegenseitig verstärkenden Paket bündeln und damit als Abo neu verpacken. Die einzelnen Nutzungselemente kommen dabei ähnlich wie beim Abo-Bündel einzelner Güter in der Regel von Partnerunternehmen oder Communities, seltener von dem Abo-Anbieter selber.

Beispiele: Hello Fresh, Blinkist, Spotify, Sixt, Frag-Einen-Anwalt.de

4.

Das Produkt-als-Service-Abo bzw. Service-als-Service-Abo wird von Unternehmen eingesetzt, um ihre eigenen Produkte/Dienstleistungen, die sie bislang entwickelt, produziert und einzeln an ihre Kunden verkauft bzw. erbracht haben, nun unverändert allerdings mit Fokus auf die reine Nutzbarkeit der Produkte als Service über einen definierten Zeitraum selber zu vermieten.

Beispiele: Porsche, Audi, iRobot, Kinderheldin, Netflix

5.

Schließlich gibt es für Unternehmen auch das Connected-Service-Abo, welches zunächst aus einer intelligenten Kombination aus Produkt und Service besteht. Der Service erweitert damit den Nutzungsumfang bzw. die Funktionalitäten des Produktes. Dabei ist es je nach Wettbewerbsintensität auch denkbar, das Produkt über den Service und umgekehrt zu subventionieren.

Beispiele: Peloton

Mit den fünf dargestellten Abo-Arten wird ersichtlich, dass es nicht das eine Abo-Modell gibt. Darüber hinaus zeigt die Auflistung auch die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten für Unternehmen auf, die je nach Organisationstyp und Positionierung am Markt gewählt werden müssen.

Schritt 3: Sensibilisierung der Kernorganisation für die Abo-Transformation – Welche internen Bereiche sind von Abo-Vorhaben betroffen?

Betrachtet man die Schritte 1 und 2, scheint die Umsetzung von Abo-Modellen zunächst wenig kompliziert und relativ intuitiv. Beide Schritte beziehen sich jedoch zunächst auf die rein konzeptionelle Planung und nicht auf die anspruchsvollere Umsetzung, wie dies nun in Schritt 3 und dann in Schritt 4 thematisiert wird.

So ist es in Schritt 3 notwendig, die Kernorganisation für die Umstellung auf Abo-Modelle auf verschiedenen Ebenen zu sensibilisieren. Dies ist wie bei vielen anderen strategischen Projekten zwingend, da die Erfolgswahrscheinlichkeit ohne Rückhalt und Einbezug der obersten Führungsebene sehr gering ist.

Allein eine Produkt-Organisation in eine Service-Organisation zu transformieren, bedarf einer ganz anderen Organisationskultur und anderer Einstellungen und Fähigkeiten von Mitarbeitern. Wenn nun noch das Angebot oder Teile des Angebotsportfolios als Abos rein digital abgebildet werden sollen, muss sich die Produkt-Organisation doppelt transformieren – einmal in Richtung Service und einmal in Richtung Digital.

Dementsprechend lassen sich mehrere betroffene Unternehmensbereiche und beispielhafte notwendige Aufgaben in der Organisation hervorheben:

Innovationsmanagement (mit Unterstützung von C-Level)

Befähigung und Begleitung der Geschäftsbereiche, um das bestehende Angebotsportfolio in Services zu transformieren.

Aufbau einer Innovationskultur zur Etablierung einer Abo-First-Mentalität.

Entscheidungsvorbereitung und -ausarbeitung von wirtschaftlich attraktiven Abo-MVPs („Minimal Viable Product").

Produktmanagement

Erarbeitung einer neuen Preisstrategie.

Umstrukturierung