Digitalisierung im Mittelstand: Trends, Impulse und Herausforderungen der digitalen Transformation

Dieses Buch zeigt, was mittelständische Unternehmen benötigen, um sich den Herausforderungen der digitalen Transformation zu stellen. Mit Interviews und Expertenbeiträgen vermittelt der Herausgeber das Wissen, das für eine erfolgreiche Digitalisierung notwendig ist. Es soll Impulse geben, Fallstricke aufzeigen und dem Leser klarmachen, dass Digitalisierung sogar Spaß machen kann und am Ende auch die Grundlage für die „Enkelfähigkeit“ dieser Unternehmen darstellt.

Der Mittelstand weiß um die Chancen, die die Digitalisierung mit sich bringt: eine effizientere Produktion, ein beschleunigter Innovationszyklus, eine verbesserte Qualität von Produkten und Dienstleistungen, eine engere Kundenkommunikation. Doch es fehlt oft noch die nötige digitale Infrastruktur und um die komplexen Digitalisierungsprojekte zu stemmen, brauchen vor allem kleine und mittlere Unternehmen Spezialwissen.

Erfahrene Experten aus der Praxis geben in den Beiträgen einen Einblick indie aktuellen Trends der digitalen Transformation, den Kulturwandel und digitales Mindset, neue digitale Geschäftsmodelle und zeigen Wege für die Förderung des Mittelstandes auf.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 3. Okt. 2020
• ISBN: 9783658292911

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Hrsg.

Harald R. Fortmann

Digitalisierung im Mittelstand

Trends, Impulse und Herausforderungen der digitalen Transformation

1. Aufl. 2020

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Hrsg.

Harald R. Fortmann

five14 GmbH, Hamburg, Deutschland

ISBN 978-3-658-29290-4e-ISBN 978-3-658-29291-1

https://doi.org/10.1007/978-3-658-29291-1

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

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Vorwort des Herausgebers

Der Mittelstand ist das Rückgrat der Deutschen Wirtschaft, so ein bekanntes Sprichwort. 3,71 Millionen Unternehmen, sprich 99,95 % der Unternehmen gehörten 2018 den sogenannten KMU (kleine und mittelständische Unternehmen) in Deutschland an.¹ Davon weisen jedoch weniger als 0,3 % der Mittelständler einen Jahresumsatz von über 50 Mio. EUR aus. Unter Mittelstand fasst man diejenigen Unternehmen, deren Jahresumsatz 500 Mio. EUR nicht überschreitet.

Sie treiben nicht nur die Wirtschaftskraft, sie sorgen auch mit 81,9 % – sprich 1,25 Millionen – der Auszubildenden für die Ausbildung des Nachwuchses und mit 58,3 % – sprich über 17 Millionen Arbeitnehmer – für die Arbeitsplätze in unserem Land.²

Mittelständische Unternehmen sind die wahren Erfolgsträger der deutschen Wirtschaft. Sie unterscheiden sich von Großunternehmen nicht nur durch ihre Betriebsgröße, sondern auch durch spezifische qualitative Besonderheiten wie eine spezifische Unternehmens- und Führungskultur, größere Flexibilität und die Innovationskraft für die Deutschland über die Grenzen bekannt ist.

Die Digitalisierung ist in mittelständischen Unternehmen in Deutschland noch stark ausbaufähig. Dies belegt der KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2018 der KfW Bankengruppe.³

Die Masse der mittelständischen Unternehmen schöpft demnach die bestehenden Digitalisierungs-potenziale nicht aus. Die Mehrzahl der Mittelständler hinkt dem Stand der Technik hinterher und damit kann rund die Hälfte der Mittelständler als digitales Mittelfeld bezeichnet werden. Diese Unternehmen nutzen einzelne digitale Anwendungen, aber nur gut ein Viertel dieser Unternehmen verfügt über eine Digitalisierungsstrategie. Die digitalen Vorreiter – Unternehmen, die bereits Industrie 4.0-Projekte umsetzen oder digitale Produkte und Dienstleistungen anbieten – machen nur knapp ein Fünftel der Mittelständler aus.

Die Digitalisierung wird als Megatrend wahrgenommen, der Mittelstand sollte daher an aktuellen Entwicklungen partizipieren. Das Problembewusstsein für diesen Megatrend Digitalisierung ist bei vielen alleine schon durch die mediale Präsenz des Themas vorhanden, im Detail gibt es jedoch kaum konkrete Vorstellungen zur Digitalisierung in Unternehmen und oftmals wird es den Mitarbeitern zugeschrieben, die als Bremser eingestuft werden, da sie keine „Digital Natives" sind. Eine Digitalisierungsstrategie zu entwerfen und mit Leben zu füllen ist jedoch alleine Sache der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes in Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat der Unternehmen. Und gerade hier fängt das Dilemma an. Aufgrund der nahezu über zwei Dekaden ungebrochenen Wirtschaftsentwicklung, sind die Unternehmenslenker – gefühlt – nicht der Meinung, dass sie ihr Unternehmen neu ausrichten müssen und verwechseln oftmals zudem eine Digitalisierungsstrategie mit einer IT-Strategie. Je nach Branche und Herausforderungen durch disruptive Startups mag das auch noch einige Jahre gut gehen – doch dann steht man oftmals vor der Wand und es gibt kein Zurück mehr. Genau dieses Phänomen ereilte die Traditionsfirma Kettler erst vor kurzer Zeit. Zu lange hatte man sich den neuen digitalen Herausforderungen in Marketing, Vertrieb und Produkt nicht gestellt und innovative Unternehmen wie z. B. Peloton erobern den Heimtrainer Markt mit digital vernetzen Produkten anstelle des 1949 gegründeten Unternehmen.

Angespornt durch Gespräche mit mittelständischen Unternehmen anlässlich des alljährlichen Gipfeltreffen der Weltmarktführer in Schwäbisch-Hall im Januar 2019 wollte ich ein Buch herausgeben, dass in Interviews und Expertenbeiträgen darstellt, wie mittelständische Unternehmen sich bereits erfolgreich den Herausforderungen der digitalen Transformation gestellt haben. Liest man Gastbeiträge oder Interviews von Unternehmensberatern oder Agenturchefs, so versinkt man in das klassische deutsche Jammern oder die „German Angst, wie die New York Times einst die Einstellung der deutschen zu Google titulierten. Genau das soll dieses Buch nicht sein. Im Gegenteil soll es Impulse geben, Fallstricke aufzeigen. Und dem Leser klarmachen, dass Digitalisierung sogar Spaß machen kann und am Ende nicht nur kurzfristig das EBITDA belastet oder im Anschluss verbessert, sondern vielmehr die Grundlage für die „Enkelfähigkeit dieser Unternehmen darstellt.

Die Gespräche mit den Autoren und Interviewpartnern waren allesamt von einer positiven Grundstimmung gekennzeichnet. Es gab aber auch immer wieder Hinweise auf die extreme Belastung dieses Change Prozesses gerade für die Mitarbeiter. Hier besteht eine Fürsorgepflicht der Unternehmensführung für diese und ein damit oftmals verbundener Führungswechsel, hin zu mehr und vor allem transparenterer Kommunikation als bisher. Und auch Ruhephasen, wie Michael Dembski, Prokurist bei Gebr. Hilgenberger – ein 1885 gegründetes Familien-Unternehmen aus Essen für kundenspezifische Lieferwünsche in den Bereichen abnorme Schrauben, Dreh-, Fräs-, und Sonderteile, Werkzeuge, Industriebedarf und Wälzlager – im Gespräch betonte. Ein Hinweis, über den ich mir bislang ehrlicherweise nie Gedanken gemacht hatte. Das Unternehmen belastet einen Unternehmensbereich nach einer erfolgten Einführung von digitalen Tools und Prozessen erst mal nicht weiter und wendet sich einer anderen Abteilung zu, um den Mitarbeitern erst einmal Raum und Zeit für die Implementierung und Analyse der Veränderungen zu geben. Eine kleine, eigentlich schon logische, Maßnahme mit starker Wirkung. Und genau diese kleinen Dinge und Erfahrungen, die meine Autoren hier mit den Lesern teilen, sind es, die am Ende den Prozess der Transformation einfacher gestalten können.

Digital hat nichts mit dem Alter zu tun. Mein Vater, der im Verlauf der Erstellung dieses Buches leider im Alter von 83 Jahren verstorben ist, war sein Leben lang von der Lehre bis zum Vorstandsposten bei der Mannesmann AG tätig und schon früh hatte er Computer im Arbeitsalltag. Zumindest auf dem Schreibtisch, denn er verließ sich lieber auf seine Assistentinnen. Und auch als er in Rente ging beschäftigte er sich nicht mit digitalen Tools während meine Mutter, alleine schon getrieben durch die Möglichkeit der Kommunikation mit ihren Kindern, Enkelkindern und Freunden in aller Welt sich diesen Themen annahm und das iPad und iPhone ihre Kommunikationszentralen wurden. Digital hängt direkt mit Begeisterungsfähigkeit und Neugier zusammen und ich bin sehr froh, dass ich selbst diese Eigenschaften von meiner Mutter mitbekommen habe. Und daher spreche ich immer lieber von Digital Enthusiasmus anstelle von Digital Natives, Digital Immigrants oder anderer Begriffe, die das Thema viel zu stark einengen und Menschen die ihre Neugier bewahrt haben ausgrenzen.

Lassen Sie sich von den hier gesammelten Berichten ebenso begeistern, wie ich mich, und gehen Sie die Digitale Transformation an und scheuen sie vor allem nicht sich auszutauschen und Rat zu suchen. Wie immer im Leben gilt hier ganz besonders: Es gibt keine dummen Fragen und da die digitale Transformation ein Marathon und kein Sprint ist, ist auch noch keiner am Ziel angekommen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viele neue Erkenntnisse oder auch Bestätigung für den von Ihnen eingeschlagenen Weg beim Lesen dieses Buches und bedanke mich beim Springer Gabler Verlag für das Vertrauen nach „Arbeitswelt der Zukunft" nun das nächste meiner Bücher zu publizieren, bei Geeske von Thülen für die unglaublich wertvolle Unterstützung – ich bin mir sicher, dass Geeske nach ihrem Masterabschluss eine tolle Karriere vor sich hat – und vor allem bei allen Autoren und Interviewpartner für die fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Ihr

Harald R. Fortmann

Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Executive Partner five14 GmbH – Executive Search for the New Work Era

Foto: Frank P. Wartenberg

Der zweifache Vater und passionierte Läufer ist in Frankreich und Deutschland aufgewachsen und seit 1996 in der digitalen Wirtschaft aktiv. Er gilt, laut dem Branchenmedium W&V, als einer der bestvernetzten Manager der Branche und wurde als Unternehmer und Lehrbeauftragter mehrfach ausgezeichnet.

Fortmann gründete sein erstes Unternehmen mit 23 und blickt auf internationale Erfahrungen als Startup Gründer ebenso zurück wie auf Stationen als Geschäftsführer einiger namhafter Unternehmen der Digitalbranche wie AOL und Pixelpark.

Seit 2013 hat Fortmann sich der Personalberatungsbranche verschrieben und konnte so seine Leidenschaft für Menschen und Digitales verschmelzen. Bei der Personalberatung five14 ist der BDU/CERC zertifizierte Personalberater insbesondere für die Beratung von Konzernen und marktführenden mittelständischen Unternehmen bei der Neubesetzung von Führungsgremien zuständig und begleitet diese bei der strategischen Planung und Umsetzung ihrer digitalen Transformation.

Über sechszehn Jahre engagierte er sich für die Branche im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. und gehörte zehn Jahre dem Präsidium an. Er gründete das Ressort Arbeitswelt der Zukunft und führte diesen bis Ende 2019 als Botschafter Arbeitswelt der Zukunft und setzte sich in Politik, Wirtschaft und Lehre für die Belange der digitalen Branche und die Etablierung von New Work Prinzipien ein. Fortmann hat sich bei zahlreichen Bildungsinstitutionen für die Einrichtung von digitalen Aus- und Weiterbildungsangeboten eingesetzt und vielfache Curriculares entwickelt. Seit vielen Jahren gibt er selbst als Lehrbeauftragter für Online Marketing und Digital Change an diversen Hochschulen sein Wissen gerne weiter und wurde u.a. bei der DDA als Dozent des Jahrzehnts ausgezeichnet.

Er ist darüber hinaus, gemeinsam mit Barbara Kolocek, Herausgeber des 2018 beim Springer Gabler Verlag erschienenen Titels Arbeitswelt der Zukunft. 2019 hat Fortmann den mehrfach ausgezeichneten Fotoband Female Leadership Pictured mit Interviews und Gastbeiträgen rund um das Thema Frauen in Führungspositionen herausgegeben und publiziert und im September 2020 mit seiner Geschäftspartnerin Daniela Conrad das Herausgeberwerk The Unknown Is the New Normal – Was wir aus der Corona-Herausforderung für die digitale Transformation lernen im Frankfurter Allgemeine Buch Verlag herausgebracht.

Für Fortmann steht bei aller Digitalisierung und der eigenen Begeisterung für den digitalen Fortschritt immer der Mensch im Mittelpunkt.

Ein großer Dank geht an Geeske von Thülen, die dem Herausgeber während dieses Projektes als herausragende Projektmanagerin zur Seite stand und auch das spannende Thema Der CDO – ein Must Have beigetragen hat. Es sind junge Nachwuchskräfte wie sie, die die Zukunft des Wirtschaftsstandortes Deutschland und die notwendige digitale Transformation in den Händen haben.

Dieses Buch widmet Harald R. Fortmann seinem Vater Rudolf W. Fortmann, von dem er seine Begeisterung für die Wirtschaft und deren Zusammenhänge übernommen hat.

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Abb. 1 Harald R. Fortmann

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Abb. 2 Dr. Yilmaz Alan, Partner bei Ernst & Young GmbH, München, Deutschland

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Abb. 3 Marco Bauer, Geschäftsführer bei BAM GmbH, Weiden, Deutschland

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Abb. 4 Stephan Biallas, Partner & Advisory Mid Market Leader Germany/Switzerland/Austria bei Ernst & Young GmbH, Hamburg, Deutschland

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Abb. 5 Frank Boegner, Managing Partner bei oddity, Stuttgart, Deutschland

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Abb. 6 Christoph Bornschein, Co-Founder and CEO bei Torben, Lucie und die gelbe Gefahr GmbH, Berlin, Deutschland

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Abb. 7 Peter Bruhn, VP Digital Transformation/Senior Digital Advisor bei TAKKT AG, Weiterstadt, Deutschland

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Abb. 8 Michael Dembski, Prokurist bei Gebrüder Hilgenberg, Essen, Deutschland

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Abb. 9 Dr. Thomas Dienes, Group Product Development Director bei USM AG, Münsingen, Schweiz

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Abb. 10 Rotraud Diwan, General Manager bei Hi! Employer Strategies GmbH, Berlin, Deutschland

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Abb. 11 Klaus-Peter Fett, Chief Information and Digital Officer bei Röchling SE & Co. KG, München, Deutschland

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Abb. 12 Fabian J. Fischer, CEO/Founding Partner bei Etribes Connect GmbH, Hamburg, Deutschland

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Abb. 13 Hans Georg Hagleitner, Geschäftsführer bei Hagleitner Hygiene International GmbH, Zell am See, Österreich

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Abb. 14 Gerhard Heilemann, Konzerngeschäftsführer bei Theo Förch GmbH & Co. KG, Neuenstadt, Deutschland

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Abb. 15 Dr. Stefan Kaas, Geschäftsführer bei Pure Business Consulting GmbH, München, Deutschland

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Abb. 16 Marco Keith, Chassis Systems Control bei Robert Bosch GmbH, Blaichach, Deutschland

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Abb. 17 Tobias Krüger, Bereichsleiter Kulturwandel 4.0 bei Otto Group, Hamburg, Deutschland

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Abb. 18 Bosse Küllenberg, Chief Technology Officer bei ETERNA Mode GmbH, Passau, Deutschland (Foto: Antje Jochum)

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Abb. 19 Martin Lundborg, Leiter Kommunikation und Innovation bei WIK Wissenschaftliches Institut für Infrastruktur und Kommunikationsdienste GmbH, Bad Honnef, Deutschland

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Abb. 20 Marcel Meyer, Management Consultant bei Iskander Business Partner GmbH, München, Deutschland

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Abb. 21 Marco Niebling, Projektmanager Und Coach bei Heermann Maschinenbau GmbH, Frickenhausen, Deutschland

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Abb. 22 Bernhard Peßenteiner, Pressesprecher bei Hagleitner Hygiene International GmbH, Zell am See, Österreich

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Abb. 23 Svenja Reinecke, Communication & Transparency Manager Kulturwandel 4.0 bei Otto Group, Hamburg, Deutschland

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Abb. 24 Florian Resatsch, CEO bei V/CO (Viessmann Group), Berlin, Deutschland

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Abb. 25 Moritz Rose, VP Design bei Viessmann Group, Berlin, Deutschland (Foto: Holger Talinski)

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Abb. 26 Lisa Schrade, Economist Kommunikation und Innovation bei WIK Wissenschaftliches Institut für Infrastruktur und Kommunikationsdienste GmbH, Bad Honnef, Deutschland

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Abb. 27 Jelka Seitz, Managing Director bei Digital Leaders Institute, Karlsruhe, Deutschland

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Abb. 28 Prof. Dr. Jürgen Seitz, Professor für Marketing, Medien und Digitale Wirtschaft bei Hochschule der Medien, Stuttgart, Deutschland

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Abb. 29 Matthias Steffen, Founder bei FUSE-AI, Hamburg, Deutschland

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Abb. 30 Mario Stockhausen, Managing Director bei oddity, Stuttgart, Deutschland

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Abb. 31 Daniel Trost, Chief Digital Officer bei Select AG, Andernach, Deutschland

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Abb. 32 Annett Urbaczka, Leiterin Unternehmenskommunikation bei TransnetBW GmbH, Stuttgart, Deutschland (Foto: Eva Schwarz)

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Abb. 33 Bert von Garrel, EVP Sales & Operations Signifi Solutions Europe und geschäftsführender Gesellschafter Signifi Germany GmbH

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Abb. 34 Geeske von Thülen, Studentin Betriebswirtschaftslehre M.Sc. bei Ludwig-Maximilians-Universität, München, Deutschland & Unterstützende Projektmanagerin bei five14 GmbH, Hamburg, Deutschland

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Abb. 35 Maximilian Waschka, Founder bei FUSE-AI, Hamburg, Deutschland

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Abb. 36 Vanessa Weber, Gesellschafterin bei Werkzeug-Weber GmbH& CO KG, Aschaffenburg, Deutschland

Epilog zu einer Erfolgsgeschichte

Christoph Bornschein

Neue Risiken, neue Chancen – will man es wirklich einfach eindampfen, so lassen sich mit dieser Formel die Konsequenzen des aktuellen technologischen Wandels schon zusammenfassen. Das wirft die Frage auf, warum sich so viele Unternehmen so lange so schwer damit getan haben, adäquate Antworten darauf zu entwickeln. Doch wir kennen die Antwort, wir waren ja dabei: Viel zu lange wurde verkannt, wie grundlegend neu all die Risiken und Chancen sind, wie nachhaltig sie wirken und aus welchen überraschenden Richtungen sie kommen. Viel zu hartnäckig hielt sich die Hoffnung, man würde mit den Stärken, mit denen man das Thema Industrialisierung weitgehend durchgespielt hatte, auch in neuen Wertschöpfungssystemen glänzen.

Mittlerweile jedoch hat sich die Erkenntnis breitgemacht, dass dies ein Irrglaube war. Wir diskutieren nicht länger darüber, ob uns dieser Wandel überhaupt betrifft. Wir diskutieren, wie wir ihn angehen. Und auch wenn sich die kleinteilige Industrie, die die deutsche Wettbewerbsfähigkeit ausmacht, einer komplexen Vielfalt an Szenarien gegenübersieht, bleiben diese zwei Fragen essenziell: die nach den Risiken und die nach den Chancen. Wie lassen sich bestehende Systeme auf Resilienz optimieren? Wie identifizieren und erschließen wir neue Wachstumsfelder?

Innovation ist hier ein Schlüsselwort, gerade weil es so komfortabel unscharf ist. Es meint die originelle, letztlich trockene Optimierung ebenso wie den radikalen Gamechanger. Es meint praktische Forschung und Entwicklung ebenso wie die grundlegend neuen Perspektiven. Wo eine lange Erfolgsgeschichte dazu verführt, auf Basis alter Erfahrungswerte Annahmen über die Zukunft zu treffen, ist echte Innovation immer mehr als Extrapolation, mehr als „wie immer, nur mit künstlicher Intelligenz".

Für den deutschen Mittelstand ist dieses „Mehr" vor allem die horizontale wie vertikale Kooperation. Es ist der oft schwierige Schritt raus aus dem eigenen Besitzdenken, dem historischen Stolz, den Walled Gardens eigener Patente und Strukturen. Innovation ist Öffnung, Transparenz, Bandenbildung. Denn die entscheidende Herausforderung für Händler, Produzenten und CNC-Fräser sind eben nicht die anderen Händler, Produzenten und CNC-Fräser. Es sind Techunternehmen und Datenkonzerne, die sich mit smarten Cloud-Lösungen zwischen sie und ihre Kunden schieben – und deren Skalierungspotenzialen man mit Inhouse-Lösungen nur schwer beikommt.

Doch es gibt immer Gründe für Optimismus. In diesem Fall: Es gibt ihn ja, den digitalen Mittelstand. Es gibt ihn zum einen in Form traditioneller Unternehmen, die erwacht sind und an einem Update des gemeinsamen Betriebssystems arbeiten. Und es gibt ihn in Form neuer Anbieter digitaler Lösungen, dem Startupstatus längst entwachsen und auf dem Weg zum digitalen Hidden Champion. Beide brauchen wir auf dem Weg zu einer ernst zu nehmenden deutschen und europäischen Wettbewerbsfähigkeit. Beide brauchen wir, um unsere fragmentierte und diffuse Wirtschaft, die so viel mehr ist und kann, als ein paar Weltkonzerne, digital anschlussfähig und global handlungsfähig zu machen. Neue Chancen, neue Risiken – neue Perspektiven.

Inhaltsverzeichnis

Teil I Trends

1 Der Chief Digital Officer – ein Must Have?​ 3

Geeske von Thülen

1.​1 Einleitung:​ Wohin geht der Trend?​ 3

1.​2 Kernaufgabenfeld​er und unternehmensbedi​ngte Varianzen 4

1.​3 Fachliche und fachübergreifend​e Kompetenzen – Was zeichnet den idealen CDO aus?​ 5

1.​4 Ist der CDO unverzichtbar oder gibt es einen Plan B?​ 6

1.​5 Wie sehen mögliche Lösungen aus?​ – Praxisbeispiele aus dem Mittelstand 8

1.​6 Fazit 9

Literatur 10

2 CIO + CDO =​ CIDO?​ – Wie bei Röchling der digitale Wandel gesteuert wird 13

Klaus-Peter Fett

[Zusammenfassung] 21

3 Die Rolle des Company Builder in der Digitalen Transformation 23

Fabian J. Fischer

3.​1 Darum scheitern so viele Unternehmen an der Digitalisierung 23

3.​2 Die drei Säulen der Digitalisierung 24

3.​3 Säule 3 – Neue digitale Geschäftsmodelle​ (durch Innovationen) 26

3.​4 Sieben kritische Erfolgsfaktoren für das Company Building 29

3.​5 Fazit 32

Literatur 33

4 „Venture Capital und Company Building als Antriebsmittel der digitalen Transformation" 35

Florian Resatsch

Teil II Basics der digitalen Transformation

5 Die „Digital Roadmap" als Wegweiser durch den Dschungel der Digitalen Transformation 45

Stephan Biallas und Yilmaz Alan

5.​1 Die aktuelle Herausforderung der Digitalen Transformation für den Mittelstand 45

5.​2 Die drei Horizonte der Digitalen Transformation 47

5.​3 Der digitale Reifegrad des Unternehmens als Startpunkt der Digitalen Transformation 49

5.​4 Identifikation der Digitalen Handlungsfelder und Definition der Digitalen Ambition des Unternehmens 51

5.​5 Entdecken und Definieren von Digitalen Verbesserungspot​enzialen und -maßnahmen für das Unternehmen 53

5.​6 Evaluierung und Priorisierung der Digitalen Verbesserungsmaß​nahmen 55

5.​7 Aufbau der Digitalen Roadmap für das Unternehmen 58

Literatur 60

6 Wert und Zielbild eines transformativen Tech Stack im Rahmen einer digitalen Transformation 61

Bosse Küllenberg

6.​1 Externe Integratoren vs.​ Interner IT Aufbau 62

6.​2 Branchen-Fokus ist im Mittelstand sehr stark ausgeprägt 62

6.​3 „Ich weiß, dass ich nichts weiß" – Agilität und Transformierbark​eit der Systeme als oberstes Gebot 63

6.​4 Wann ist eine IT Architektur kompliziert und wann wird sie komplex?​ 63

6.​5 Seit über 10 Jahren in Diskussion:​ Cloud oder On-Premise?​ 64

6.​6 Microservices Oriented Architectur 65

6.​7 Best of Breed 66

6.​8 Functional Requirements und vor allem Non-Functional Requirements im Zielbild 67

7 KPI, Digital Maturity, Dashboard oder Empathie:​ Wie sich Fortschritt und Erfolg der Digitalen Transformation messen und steuern lassen 69

Peter Bruhn

7.​1 Eigenschaften digitaler Geschäftsmodelle​ 69

7.​2 Starten der digitalen Transformation 71

7.​3 Den Fortschritt der Digitalen Transformation messen 74

7.​4 Die digitale Transformation steuern 80

Literatur 82

Teil III Kulturwandel und digitales Mindset

8 Die erfolgreiche Umsetzung eines Kulturwandels:​ Herangehensweise​, Herausforderunge​n und Best Practices 87

Svenja Reinecke und Tobias Krüger

8.​1 Der Kulturwandel 4.​0 87

8.​2 Wandel zwischen Kognition und Kickertisch 87

8.​3 Der Fisch stinkt vom Kopf 88

8.​4 Dezentrale Umsetzung bei gemeinsamer Verantwortung 89

8.​5 Räume zur Veränderung schaffen und halten 90

8.​6 Mit Mut den Marathon meistern 91

9 Etablierung einer New Work Kultur bei HEMA 93

Marco Niebling

10 Mitarbeiter, Kultur, Werte – von E-Commerce bis zur digitalen Prozessoptimieru​ng 107

Vanessa Weber

11 Kulturwandel in der digitalen Welt:​ Wie die Arbeitgebermarke​ den Entwicklungsproz​ess bei TransnetBW abrundet 127

Annett Urbaczka und Rotraud Diwan

11.​1 Ein großes Ziel:​ die Energiewende möglich machen 128

11.​2 Wachstum bringt Veränderung 128

11.​3 Strukturiertes Vorgehen 130

11.​4 Die Arbeitgebermarke​ als Instrument der Organisationsent​wicklung 131

11.​5 Fazit 132

11.​6 5 Tipps für den Kulturwandel im digitalen Zeitalter 133

12 Digitalisierungs​affine Unternehmenskult​ur:​ Die Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen umsetzen 135

Lisa Schrade-Grytsenko

12.​1 Einleitung 135

12.​2 Modell der digitalisierungs​affinen Unternehmenskult​ur 136

12.​3 Möglichkeiten für den Mittelstand 144

12.​4 Ausblick 145

Literatur 146

13 Was jedes Unternehmen von digitalen Playern abschauen sollte:​ Gestaltung von Kundenmehrwert am Beispiel der agilen Viessmann Design-Einheit 149

Moritz Rose

14 Der Arbeitsraum – Mittelpunkt des Erfolges für die Digitalisierung im Mittelstand 155

Thomas Dienes

15 Vom Getriebenen zum Gestalter – Arbeiten in einer Welt voller Ablenkungen und Möglichkeiten 165

Jelka Seitz und Jürgen Seitz

15.​1 Neue Welt – neuer Mensch?​ 165

15.​2 Wie wir unseren Alltag wieder unter Kontrolle bekommen und Raum für Neues schaffen 167

15.​3 Abschließende Gedanken 173

Literatur 174

Teil IV Die Marke im Fokus

16 B2B Markenbildung digital 177

Mario Stockhausen, Gerhard Heilemann und Frank Boegner

16.​1 Wir brauchen eine neue Nachhaltigkeit in der Markenführung 177

16.​2 Marke hilft, Wandel zu gestalten 178

16.​3 Ein eShop allein ist nicht die Lösung 180

16.​4 Verantwortung übertragen und Messbarkeit herstellen 181

16.​5 Digitale Markenbildung hat ihren Schwerpunkt in digitalen Systemen 183

16.​6 Nahtlos von der Grundlagenarbeit​ ins Tagesgeschäft 184

16.​7 Unsere 4 Denkanstöße für ein digitales Markenbild im Wandel 184

17 Haltung zeigen:​ Wie Sie eine starke Arbeitgebermarke​ entwickeln 187

Rotraud Diwan

17.​1 Gute Beziehungen brauchen Vertrauen 187

17.​2 Entwicklung einer Employer Value Proposition (EVP) 188

Teil V Digitale Geschäftsmodelle

18 Potenzialanalyse​ zur Chancenerkennung​ der Digitalisierung 197

Michael Dembski und Florian Hausner

19 Digitalisierung in der mittelständische​n Energiewirtschaf​t:​ Verstehen, Wertschätzung, echte Probleme lösen 205

Bert von Garrel

19.​1 Strom – eine Selbstverständli​chkeit?​! 205

19.​2 Der veränderte Energiemarkt setzt Anreize zur Optimierung aber unterliegt Begrenzungen 206

19.​3 Die Herausforderunge​n am Arbeitsmarkt treffen energiewirtschaf​tliche Unternehmen besonders aber in der Digitalisierung werden große Chancen gesehen 207

19.​4 Die Reise der Digitalisierung fängt da an, wo die Unternehmen schon gut sind und unter Einbeziehung des Wissens der erfahrenen Mitarbeiter 208

19.​5 Keine Disruption aber Veränderungen zwingen zum Handeln, Kundenbedürfniss​e rücken in den Mittelpunkt, Wandel muss organisiert werden 209

19.​6 Wie geht das ganz konkret in einem relevanten Umfeld?​ 210

19.​7 Es kann dann weitergehen.​ Operative Daten und Wissenstöpfe der Systeme und der Menschen nutzbar machen 212

19.​8 Fazit:​ Das Wichtigste sind die Mitarbeiter, ein wertschätzendes Vorgehen, klare Führungsverantwo​rtung und es dreht sich immer um den Kunden 213

Literatur 214

20 Instinkt ist gut, Analyse ist besser – Wie Sie durch eine datengetriebene Vertriebssteueru​ng deutlich mehr Verkäufe erzielen 215

Stefan Kaas und Marcel Meyer

20.​1 Instinkt ist gut, Analyse ist besser – Wie Sie durch eine datengetriebene Vertriebssteueru​ng deutlich mehr Verkäufe erzielen 215

20.​2 Vertrieb ist wie Angeln – oder doch nicht?​ 216

20.​3 Neue Methoden und Ansätze sind unerlässlich, um erfolgreich zu bleiben 216

20.​4 So funktioniert der datengetriebene Vertriebsansatz 217

20.​5 Durch webbasierte Adressgenerierun​g und „Predictive Lead Scoring" die richtigen Zielkunden bestimmen 218

20.​6 Customer Insights – Je mehr der Vertriebsmitarbe​iter VOR einem Kundengespräch über den Zielkunden weiß, desto besser kann er das Gespräch in seinem Sinne führen 219

20.​7 Identifikation der geeigneten Zeitpunkte („Compelling Moments"), zu denen der potenzielle Kunde besonders zugänglich für den Vertrieb ist 220

20.​8 Steigerung der Vertriebseffizie​nz durch leistungsfähige Tools, die in ihrer praktischen Anwendung sehr einfach zu handhaben sind 221

20.​9 Deutliche Steigerung der Vertriebsperform​ance und Kundenzufriedenh​eit durch den Einsatz der neuen digitalen Verfahren 222

20.​10 5 Schritte zur praktischen Umsetzung – wie Sie Ihren eigenen Vertrieb digital fit machen und sich einen Wettbewerbsvorte​il verschaffen 223

Literatur 224

21 Digitale Transformation einer Einkaufskooperat​ion zum Servicedienstlei​ster 225

Daniel Trost

21.​1 Allgemeine Informationen zum Unternehmen 225

21.​2 Zukunftssicherun​g der Einkaufskooperat​ion durch digitale Transformation?​! 226

Literatur 237

22 Informationsdigi​talisierung und die Herangehensweise​ an die Transportautomat​isierung 239

Marco Bauer

22.​1 Einleitung 239

22.​2 Digitalisierungs​basis schaffen:​ Kommunikationsin​frastruktur 240

22.​3 Materialbeschaff​ung und -fluss in der Fertigung 241

22.​4 Das Herzstück:​ Von der Konstruktion zur Kalkulation und Programmierung 242

22.​5 Das Sammeln von Betriebsdaten als Basis für neue Projekte 244

22.​6 Transportautomat​isierung zur Reduzierung der Wegezeiten 245

23 IoT:​ Internet of Toilet 249

Bernhard Peßenteiner

23.​1 Klo-Report 249

23.​2 Zuerst das Denken vernetzen, dann Dinge 250

23.​3 Storytelling für Analog-digital-Wandler 251

23.​4 Der Nutzen folgt auf dem Fuße.​ Und auf den Fußball 252

23.​5 Compliance im Hand-Umdrehen 253

23.​6 Spülerisch digitalisieren 254

23.​7 Der Pulsschlag von Industrie 4.​0 254

Literatur 254

24 IoT #LikeABosch — in einem Fertigungswerk 255

Marco Keith

24.​1 Turbulente Zeiten 255

24.​2 Strategieentwick​lung 256

24.​3 Aufbau einer performanten IT-Architektur für maschinelles Lernen 259

24.​4 Datenanalysemögl​ichkeiten (Abb.​ 24.​4) 263

24.​5 Datengetriebene Organisation – „Digitale Tandems" 265

Literatur 267

25 Das Berufsbild des Radiologen im Wandel 269

Matthias Steffen und Maximilian Waschka

25.​1 Die Befundung mittels MRT 269

Literatur 277

Teil VI Förderungen für den Mittelstand

26 Fördermaßnahmen zur Digitalisierung des Mittelstandes 281

Martin Lundborg und Lisa Schrade

26.​1 Einleitung 281

26.​2 Digitaler Status Quo 282

26.​3 Künstliche Intelligenz 282

26.​4 Ist-Situation, Chancen und Herausforderunge​n 283

26.​5 IT-Sicherheit 287

26.​6 Ist-Situation, Chancen und Herausforderunge​n 287

26.​7 Fördermaßnahmen für mehr IT-Sicherheit 289

26.​8 Fazit 292

Literatur 292

Fußnoten

1

IfM Bonn, Angaben für das Jahr 2016 bzw. 2017; Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern bzw. 50 Millionen Euro Umsatz.

2

BMWi Broschüre Wirtschaftsmotor Mittelstand, https://​www.​bmwi.​de/​Redaktion/​DE/​Publikationen/​Mittelstand/​wirtschaftsmotor​-mittelstand-zahlen-und-fakten-zu-den-deutschen-kmu.​html.

3

https://​www.​kfw.​de/​PDF/​Download-Center/​Konzernthemen/​Research/​PDF-Dokumente-Digitalisierungs​bericht-Mittelstand/​KfW-Digitalisierungs​bericht-2018.​pdf.

Teil ITrends

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

H. R. Fortmann (Hrsg.)Digitalisierung im Mittelstandhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-29291-1_1

1. Der Chief Digital Officer – ein Must Have?

(Wofür) Braucht es einen Chief Digital Officer im mittelständischen Unternehmen?

Geeske von Thülen¹, ²  

(1)

Ludwig-Maximilians Universität, München, Deutschland

(2)

five14 GmbH, Hamburg, Deutschland

Geeske von Thülen

Email: [e-mail]

1.1 Einleitung: Wohin geht der Trend?

Eine chinesische Weisheit besagt: „When the wind of change blows, some people build walls, others build windmills." Der Wind der Veränderung weht schon lange und viele Unternehmen reagieren darauf mit Maßnahmen, die das Unternehmen digitalisieren oder sogar digital transformieren sollen. Hierbei stellt sich die Frage der organisatorischen Strukturierung des Vorgehens insbesondere in Bezug auf die Regelung der Verantwortlichkeit für die Strategieentwicklung und -implementierung. Viele, vor allem große, Unternehmen haben daher einen Chief Digital Officer (CDO), der in vielen Fällen auch abweichend betitelt wird, eingeführt.

Besonders in Deutschland zeigt sich eine große Beliebtheit dieser Lösung. 48 % der Unternehmen haben hierzulande bereits einen Digitalverantwortlichen. Damit liegt Deutschland europaweit diesbezüglich nur hinter Frankreich, wo bereits 66 % der Unternehmen diese Rolle eingeführt haben [19].

Während im Jahr 2016 die meisten CDO Stellen geschaffen wurden, scheint diese Rate nun jedoch