Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz

Von Stephan Proksch

Im beruflichen Alltag sind wir immer wieder mit Konflikten konfrontiert. Dieses Buch stellt anhand zahlreicher Praxisbeispiele dar, wie Konflikte in Unternehmen traditionell gehandhabt werden und welche komplementären Formen der Konfliktbearbeitung es gibt. Stephan Proksch erläutert diese innovativen Methoden und stellt ihre Einsatzmöglichkeiten nachvollziehbar dar. Die Mediation wird als wirkungsvolle Form der Konfliktlösung ins Zentrum der Betrachtung gestellt. Gesprächs- und Fragetechniken als Werkzeuge des Konfliktmanagers werden leicht verständlich erklärt.

Die 2. Auflage ist komplett überarbeitet und um das Kapitel Konfliktprävention sowie das Thema Konfliktanalyse ergänzt.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 19. Nov. 2013
• ISBN: 9783642356896

Buchvorschau

Stephan ProkschKonfliktmanagement im Unternehmen2. Aufl. 2014Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz10.1007/978-3-642-35689-6_1

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

1. Konflikte erkennen und klären

Stephan Proksch¹  

(1)

Trialogis Organisationsberatung Mediation, Nusswaldgasse 13/2, 1190 Wien, Österreich

Stephan Proksch

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Zusammenfassung

Dieses Kapitel führt in dasThema des Buches, Konfliktmanagement im Unternehmen, ein. Ich erläutere, was ein Konflikt ist, woran man ihn erkennt und wie eine Konfliktsituation analysiert werden kann, welche Probleme durch Konflikte entstehen können und welchen Nutzen sie haben. Zudem gebe ich erste Empfehlungen für den Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen.

Zusammenfassung

Dieses Kapitel führt in das Thema des Buches, Konfliktmanagement im Unternehmen, ein. Ich erläutere, was ein Konflikt ist, woran man ihn erkennt und wie eine Konfliktsituation analysiert werden kann, welche Probleme durch Konflikte entstehen können und welchen Nutzen sie haben. Zudem gebe ich erste Empfehlungen für den Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen.

1.1 Eiszeit zwischen Unternehmensgründern

Geschäftsführer Schneider kämpft seit Monaten mit einem schmerzhaften Magengeschwür. Sein Arzt hat ihm einen längeren Urlaub empfohlen. Doch wer soll hier die Arbeit machen? „Meinem Co-Geschäftsführer werde ich die Projekte sicher nicht anvertrauen. Das ist viel zu riskant. Er hält sich an keine Termine. Kunden kann man nicht einfach so vertrösten!" erklärt er mir bei unserer ersten Begegnung.

Er rührt nervös in seinem Tee. Kaffee ist verboten. Ich spüre Verbitterung und Resignation. Vor sechs Jahren bauten Schneider und Holzmann das technische Büro gemeinsam auf. Rasch stellte sich Erfolg ein. Jeder vergrub sich in seinen Projekten. Es blieb keine Zeit mehr für die regelmäßigen Gespräche und den fachlichen Austausch. Irgendwann häuften sich dann die Missverständnisse, was dazu führte, dass sich beide noch mehr zurückzogen.

Die Firma ist inzwischen auf etwa fünfundzwanzig Mitarbeiter angewachsen. Leider ist die Fluktuation hoch, weil den Kollegen eindeutige Richtlinien und eine geschlossen agierende Geschäftsführung fehlen.

Zwei Tage später führe ich ein Gespräch mit Holzmann: „Ich werde mich nicht länger von ihm vor vollendete Tatsachen stellen lassen! sagt er betont langsam. „Als ich am vergangenen Montag ins Büro kam, hatte er den Kopierer umgestellt. Ich muss nun quer durch das Sekretariat gehen. Von Partnerschaft kann hier keine Rede mehr sein! Vergangenen Sommer verloren wir einen unserer wichtigsten Kunden. Wir erlitten dadurch einen deutlichen Umsatzeinbruch. Ich hätte das verhindern können, weil ich mit dem Kunden immer schon eine sehr gute Gesprächsbasis hatte. Nach einer Pause fügt er hinzu: „Aber er macht lieber alles alleine!"

Darstellungen wie diese sind keine Seltenheit. Immer wieder erlebe ich, dass Arbeitskollegen „die Kommunikation abhanden kommt", und irgendwann stellen sie fest, dass sie nicht mehr in der Lage sind, miteinander zu reden oder gar gemeinsam Probleme zu lösen. Ärger und Wut stauen sich auf, und plötzlich stehen sie vor einer Mauer, die sie nicht mehr überwinden können.

1.2 Was ist ein Konflikt?

Was meinen wir eigentlich, wenn wir von einem Konflikt sprechen? Der Begriff „Konflikt" wird zwar häufig verwendet, aber mit sehr uneinheitlicher Bedeutung. Soldaten verstehen unter dem Begriff Konflikt eine bewaffnete Auseinandersetzung.

Computerfachleute sprechen von einem Konflikt, wenn zwei EDV-Programme nicht kompatibel sind.

Im Wirtschaftsleben verstehen wir unter einem Konflikt ein soziales Phänomen, das entstehen kann, wenn Menschen interagieren und gemeinsame Ziele verfolgen. Eine Differenz beginnt oft dann, wenn zwei Personen bzw. Parteien unterschiedliche Interessenslagen haben und sich bei der Verfolgung ihrer Ziele gegenseitig blockieren. Doch selbst dann sprechen wir noch nicht von einem tatsächlichen Konflikt, sondern allenfalls von einer „angespannten Situation", die im günstigsten Fall durch eine Verhandlung oder eine Entscheidung beendet wird. Ein Konflikt entsteht dann, wenn zu dem Sachproblem noch ein Beziehungsproblem hinzutritt¹.

Früher wurde Konflikt oft mit Kampf gleichgesetzt. Auch heute noch handeln manche Menschen so, also ob Kampf die einzige Verhaltensmöglichkeit wäre. Es beginnt sich allerdings immer mehr ein Verständnis von Konflikt durchzusetzen, welches die konstruktive Auseinandersetzung und somit auch die Möglichkeit von Konsens und Kooperation in den Vordergrund stellt. Konflikte bergen nicht nur zerstörerisches Potenzial, sondern sie bieten auch eine Reihe von Chancen für Veränderung, Entwicklung und Innovation.²

Der Begriff Konflikt wird also in diesem Buch verwendet, um ein zwischenmenschliches Phänomen zu bezeichnen, das durch die Verbindung eines Sachproblems mit einem Beziehungsproblem charakterisiert ist.

Ich werde Möglichkeiten aufzeigen, wie es gelingen kann, die negativen Aspekte von Konflikten zu überwinden und das kreative Potenzial von Konflikten zu erschließen.

1.3 Konflikte kommen oft auf leisen Sohlen

Wie erkennen Sie Konflikte im Wirtschaftsleben rechtzeitig, bevor sie eskalieren und Verletzungen und Narben hinterlassen? Da Konflikte am Arbeitsplatz häufig nicht offen ausgetragen werden, sind sie meist nur durch ihre Symptome erkennbar. Dazu zählen:

Widerstand, Ablehnung: Der Versuch, den Konfliktgegner bewusst oder unbewusst an der Erreichung seiner Ziele zu hindern, indem Arbeiten schlampig ausgeführt oder Informationen nicht weitergegeben werden.

Rückzug, Desinteresse: Bei den Betroffenen schwinden die Arbeitsmotivation sowie das Bedürfnis, sich menschlich zu öffnen. Man spricht auch von „innerer Kündigung".

Feindseligkeit, Gereiztheit, Aggressivität: Der Ärger, der zunächst hinuntergeschluckt wird, kommt plötzlich und unvermittelt an anderer Stelle zum Ausbruch.

Intrigen, Gerüchte: Manchmal wird versucht, durch Intrigen oder Gerüchte die Gegenpartei zu behindern und schlechtzumachen und gleichzeitig andere Personen für sich zu gewinnen.

Sturheit, Uneinsichtigkeit: Es schwindet die Empathie, die Fähigkeit, sich in Probleme und Sichtweisen des Anderen hineinzuversetzen. Man kapselt sich innerlich ab. Der eigene Standpunkt wird über das Interesse des Unternehmens gestellt.

Formalität, Überkonformität: Im Konflikt zeigen untergeordnete Personen gegenüber Vorgesetzten ein Übermaß an Formalität und Konformität.

Körperliche Symptome, Krankheit: Konflikte sind oft mit körperlichen Reaktionen verbunden. Die häufigsten sind Kopfschmerzen, Magenbeschwerden und Schlaflosigkeit. Daraus resultieren hohe Fehlzeiten und Fluktuation.

Solche Symptome sind oft nicht eindeutig erkennbar und werden von den Betroffenen meist negiert. Verlassen Sie sich daher auf Ihr Bauchgefühl. Viele von uns sind dazu erzogen, als „rationale Menschen den Alltag zu bewältigen. Dabei bleibt oft die andere Seite des „Ich, die emotionale Seite, auf der Strecke. Dabei ist diese eine bedeutende Orientierungshilfe in Situationen, wo der nüchterne Verstand versagt.

Wenn Spannungen oder Konflikte „in der Luft liegen, dann spüren Sie es. Ein unangenehmes Gefühl in der Magengegend, ein innerer Widerstand, etwas Bestimmtes zu tun. Dabei ist es wichtig, diese Wahrnehmung ernst zu nehmen und ihr nachzugehen. Sie sollten dies nicht verdrängen oder mit einem vernünftigen Argument „wegrationalisieren. Fragen Sie sich, was dieses Gefühl bedeutet. Wenn es mit einer Person zusammenhängt, dann suchen Sie das Gespräch. Ein klärender Austausch kann helfen, einen Konflikt rechtzeitig abzufangen und die beschädigte Vertrauensbasis wiederherzustellen. Oft ergeben sich aus einem solchen Gespräch neue Möglichkeiten. Es lohnt sich also, den inneren Widerstand zu überwinden und auf die jeweilige Kollegin³ zuzugehen.

1.4 Konfliktanalyse

Manchmal kommt es vor, dass wir überraschend in eine unvorhersehbare Konfliktsituation geraten. Unser erster Impuls in dieser Situation ist entweder Flucht oder Kampf.⁴ Dieses Verhalten ist stammesgeschichtlich bedingt. Unsere Vorfahren mussten in Gefahren sehr schnell reagieren, um ihr Überleben zu sichern. Diese instinktive, weil vom Stammhirn gesteuerte Reaktionsweise, hat sich bis heute erhalten.

Sie ist allerdings in der heutigen Arbeitswelt wenig nützlich. Reagieren wir auf Konflikte impulsiv, so trägt das selten zur konstruktiven Lösung des Konfliktes bei. Ein unüberlegter Rückzug führt leicht zu Gesichtsverlust. Ein sofortiges Zurückschlagen andererseits führt zwangsläufig zur Eskalation der Auseinandersetzung.

Daher ist es in jedem Fall vernünftiger, nicht dem ersten Impuls zu folgen und stattdessen auf die Pause-Taste zu drücken. Das bedeutet, für eine überlegte Reaktion Zeit zu gewinnen. Dazu gibt es sehr unterschiedliche Möglichkeiten. Die kürzeste Form einer Pause besteht darin, einfach mal durchzuatmen. Alternativ kann man auch einfach weitermachen und so tun, als hätte man den Angriff überhört. Oder man verschafft sich Zeit, indem man nachfragt („können Sie das bitte noch einmal wiederholen…"). Auch durch Ablenkung auf ein anderes Thema verschafft man sich Zeit oder durch Einlegen einer kurzen oder einer längeren Unterbrechung.

Nun hat man Abstand gewonnen, um sich einen Überblick über die Situation zu verschaffen. Man hat sich nicht von den Geschehnissen treiben lassen, sondern wieder die Kontrolle über sein Handeln übernommen. Bevor man weitere Schritte setzt, sollte man eine Konfliktanalyse durchführen.

Diese bietet einerseits eine solide Entscheidungsgrundlage als Basis für das weitere Vorgehen. Darüber hinaus hat man die Möglichkeit, sich seiner Ziele klar zu werden und sein Handeln danach auszurichten.

Eine Konfliktanalyse besteht aus vier Aspekten: Was ist meine eigene Zielsetzung, um welche Art von Konflikt handelt es sich, wer sind die Konfliktparteien und wie ist der Konfliktverlauf.⁵

1.4.1 Zielsetzung im Konflikt

Bevor Sie sich mit dem Konflikt selbst beschäftigen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen: Was will ich überhaupt erreichen? Was soll nach der Konfliktlösung anders sein? Was will ich vermeiden? Welche Rolle spielt der Konflikt im Gesamtzusammenhang meiner übergeordneten Ziele?

Es ist lohnend, sich auch Gedanken über die Ziele und Bedürfnisse der anderen Partei zu machen: Wonach strebt sie und was will sie verhindern? Nach Beantwortung dieser Fragen haben Sie bereits einen nützlichen Ausgangspunkt für die nachfolgenden Analysepunkte geschaffen.

1.4.2 Arten von Konflikten

Die Untersuchung, welche Art von Konflikt vorliegt, hat vor allem deshalb große Bedeutung, weil auf diese Weise die Gefahr verringert wird, ein falsches Problem zu bearbeiten.

Jeder Konflikt hat eine Vielzahl unterschiedlicher Facetten. Häufig ist das, was von den Parteien als „Hauptproblem" dargestellt wird, nicht der Kern des Problems. Oft muss man, wenn man einen Konflikt lösen will, zum Kern vorstoßen, bevor die Lösung des eigentlichen Problems möglich wird. Erst dann stellt sich die Frage: Wie fange ich es an, den Konflikt zu lösen? Entsprechend den Ursachen lassen sich fünf Grundformen von Konflikten unterscheiden⁶: Sachverhaltskonflikte, Interessenskonflikte, Beziehungskonflikte, Wertekonflikte, Strukturkonflikte und innere Konflikte

Sachverhaltskonflikte

Sachverhaltskonflikte sind solche, die durch unterschiedliche, mangelhafte oder falsche Informationen sowie durch unterschiedliche Interpretation dieser Informationen hervorgerufen werden. Als einfaches Beispiel lässt sich ein Verkehrsunfall mit Sachschaden anführen.

Wie geht man mit Sachverhaltskonflikten um? In diesem Fall genügt es meistens, eine Lösung ausschließlich auf der Sachebene zu suchen: Informationen zu vervollständigen, Fakten zu klären, Übereinstimmung über die Bewertung der Tatsachen herzustellen, gegebenenfalls Kriterien zur Bewertung der Fakten zu entwickeln oder auch unabhängige Experten beizuziehen. Letztendlich geht es nur darum, wer wem den Schaden in welcher Höhe ersetzt. Emotionen, die in (reinen) Sachverhaltskonflikten auftauchen, sind nach einer Klärung meist schnell verpufft.

Interessenskonflikte

Hier geht es nicht um Fakten, sondern um unterschiedliche Interessenslagen. In einem Nachbarschaftskonflikt zwischen einem Lokalbesitzer und einem Anrainer wegen Lärmbelästigung hat Ersterer ein berechtigtes Interesse an zahlreichen Gästen und damit verbunden vielleicht an musikalischer Untermalung, während der Zweite ein berechtigtes Interesse an Ruhe hat. Bei dieser Art von Konflikten ist es zunächst erforderlich, die Interessen, beziehungsweise die Bedürfnisse, herauszuarbeiten. Diese verbergen sich hinter den Positionen der Personen oder Parteien. Wenn die berechtigten Interessen freigelegt sind, ist es leichter, eine Lösung zu finden, weil Bedürfnisse nicht spezifisch sind und somit vielfältige Lösungen möglich werden.

Versuchen Sie also herauszufinden, welche Bedürfnisse hinter den Argumenten versteckt sind, und sprechen Sie anschießend darüber, wie diese Bedürfnisse befriedigt werden können. Dadurch ergeben sich häufig Lösungen, an die man zuvor noch nicht gedacht hat. Versuchen Sie das Thema zu erweitern und denken Sie auch über Möglichkeiten für „Tauschgeschäfte" nach.

Beziehungskonflikte

Diese Form der Konflikte hat ihre Ursache in Problemen, die emotionaler Natur sind. Diese Konflikte gehen auf Gefühle wie Angst, Frustration, Neid und dergleichen oder schlicht auf enttäuschte Erwartungen oder wiederholte Missverständnisse zurück. Wenn beispielsweise einem Kollegen Pünktlichkeit sehr wichtig ist und ein anderer es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nimmt, mag das im beruflichen Alltag nicht weiter auffallen, aber zwischen den beiden kann ein Beziehungskonflikt entstehen, weil der eine die Unpünktlichkeit des anderen als Geringschätzung seiner Person auffasst.

Bei dieser Art von Konflikten ist es zunächst nicht sinnvoll, auf die sachlichen Streitinhalte einzugehen. Stattdessen muss – in geregelter Form – den Emotionen Raum gegeben werden. Die Streitparteien müssen die Gelegenheit erhalten, ihre Gefühle auszusprechen, vielleicht Dampf abzulassen. Die dahinterliegenden Wünsche und Bedürfnisse sollten von den Streitparteien verstanden werden. Erst dann kann man auf die Sachthemen zurückkommen.

Wertekonflikte

Konflikte um Werte entstehen dann, wenn unterschiedliche Wertvorstellungen und Grundsätze aufeinander prallen. Ein klassisches Beispiel sind verschiedene religiöse Normen. Aber auch auf weniger grundlegender Ebene können beispielsweise Werte wie Seniorität auf der einen Seite und Leistungsorientierung auf der anderen Seite mit einander in Konflikt geraten. In den meisten Organisationen stellen beide Prinzipien – in unterschiedlicher Gewichtung – einen Wert dar. Vereinfacht gesagt lautet die Frage: Was gilt mehr, die Dauer der Zugehörigkeit zur Organisation oder die Leistung?

Wertekonflikte können dann gelöst werden, wenn eine gemeinsame Wertebasis gefunden werden kann. Auf dieser Grundlage kann anschließend nach Lösungen für den bestehenden Konflikt gesucht werden. Manchmal muss man tiefer schürfen, bis dies gelingt. Kann keine gemeinsame Gesprächsbasis hergestellt werden, dann muss eine übergeordnete Stelle oder ein Gericht eine Entscheidung treffen.

Strukturkonflikte

Diese Konfliktform unterscheidet sich von den anderen Konfliktarten dadurch, dass sie nicht auf Differenzen zwischen Personen, sondern zwischen strukturellen Gegebenheiten zurückzuführen ist. Zwischen dem Vertrieb und der Produktion in einem Unternehmen besteht in der Regel ein Spannungsfeld, ein latenter Konflikt, weil sie unterschiedliche Prioritäten setzen und verschiedene Ziele verfolgen. Zwischen zwei gegnerischen Anwälten in einem Prozess besteht ein Spannungsfeld, weil sie aufgrund der Logik des Systems miteinander einen Konflikt austragen. Es handelt sich in beiden Beispielen um gewollte, systemimmanente, also strukturelle Konfliktsituationen.

Bei Strukturkonflikten gibt es in der Regel keine endgültige Lösung, weil die Problemstellung, da sie systemimmanent ist, nicht vollständig aufgelöst werden kann. Die Lösungssuche sollte sich daher darauf konzentrieren, Regulative und Abstimmungsprozesse zu entwickeln, um diese dauerhafte Spannungssituation konstruktiv zu handhaben.

Innere Konflikte

Der Schauplatz innerer Konflikte ist die Gedanken- und Gefühlswelt einer Person. Unterschiedliche Wünsche, Ziele oder Rollenanforderungen geraten in Widerspruch. „Soll ich die übertragene Aufgabe noch heute fertig stellen und somit später nach Hause kommen oder die Aufgabe auf morgen verschieben und mit meiner Familie zu Abend essen?" Hier geraten die Rollen des Familienmenschen und die berufliche Rolle in Konflikt. Innere Konflikte begleiten uns täglich. Bei schwerwiegenden inneren Konflikten sind zum Beispiel ein offenes Gespräch mit einer Freundin oder professionelles Coaching hilfreich.

1.4.3 Konfliktparteien

Der dritte Aspekt der Analyse betrifft