Das Geheimnis nachhaltig erfolgreicher Unternehmen

Von Stefan P. Laubmeister

Vielleicht haben Sie sich schon einmal gefragt, warum es Unternehmen gibt, die von einer Krise in die nächste rutschen, während andere Unternehmen nachhaltig erfolgreich sind. Was machen diese langfristig erfolgreichen anders?

Dieses Werk zeigt einige Ansätze auf, welche Veränderungen in Geschäftspolitik, Strukturen und Prozessen nötig und sinnvoll sind, um ein Unternehmen erfolgreich zu gestalten und welche eben das genaue Gegenteil bewirken. Er zeigt zudem auf, welche Hindernisse dabei auftreten und wie diese gemeistert werden können.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 26. Juli 2017
• ISBN: 9783744827379

Stefan P. Laubmeister

Seit 2004 ist Stefan Laubmeister für Unternehmensberatungen tätig. Mit dem Schwerpunkt nachhaltig erfolgreiche Digitalisierung von Unternehmensstrukturen im Einklang mit der nötigen IT- und Datensicherheit sowie verschiedenen Mandaten als Datenschutz- und IT-Sicherheitsbeauftragter sorgt er direkt für die Datensicherheit in Unternehmen. Hierzu war er auch als Honorardozent aktiv. Dabei war und ist Stefan Laubmeister in unterschiedlichen Branchen aktiv, vom Mittelständler, öffentlichen KRITIS-Organisationen bis zu börsennotierten Konzernen. Weitere Informationen erhält der interessierte Leser über www.Laubmeister.de.

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1. Wunsch und Wirklichkeit

Langjährige Beobachter des Phänomens, Nachhaltigkeit werden festgestellt haben, dass die Flut Sonntagsreden zu diesem Thema langsam aber sicher abebbt. Kann man hieraus schließen, dass Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Praxis angekommen und dort weitestgehend umgesetzt ist? Wohl kaum. Zwischen Wunsch und Wirklichkeit scheint nämlich eine Lücke zu klaffen. Das machen Bestandsaufnahmen im Mittelstand deutlich. Auch wenn die Wahrnehmung in vielen Unternehmen, namentlich auf der Chefetage, eine andere ist. „Nachhaltigkeit? Ja freilich, das machen wir doch Alles"! Diese häufig anzutreffende Fehleinschätzung beruht darauf, dass Nachhaltigkeit vielfach mit den einschlägig bekannten Methoden wie Wertstromdesign oder Kanban gleichgesetzt wird, ohne nach der langfristigen Wirkung dieser Methoden oder gar nach der nachhaltigen Verankerung der entsprechenden Prinzipien im Unternehmen zu fragen. Gerade im Mittelstand ist diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit weit verbreitet. Man beruhigt sich mit der Feststellung, prominente Berater im Hause gehabt, zahlreiche Workshops durchgeführt und mit vereinten Kräften Lagerregale durchsucht zu haben.

Das läuft schon alles. Dass sich die teilweise erheblichen Aufwände für Veränderungen kaum in messbaren Steigerungen des Betriebsergebnisses niederschlagen, wird achselzuckend zur Kenntnis genommen. Der noch immer vorhandene Handlungsbedarf heißt: Implementierung wirklich gelebter Nachhaltigkeit im Mittelstand. Und zwar jenseits von Show-Programmen und kurzfristig wirksamen Effekten. Ob ein solches System tatsächlich funktioniert wie auf den bunten Powerpoint-Folien versprochen, lässt sich mithilfe weniger Fragen und Beobachtungen leicht herausfinden.

Eine interessante Übung besteht beispielsweise darin, ach so überzeugte Fans der Nachhaltigkeit beim Betriebsrundgang an einer Info-Tafel irgendwo in der Fertigung ein beliebiges Diagramm erklären zu lassen. Meist herrscht dann betretenes Schweigen, das spätestens dann peinlich wird, wenn auch ein hinzugerufener Mitarbeiter nicht weiß, worüber er mit dem Schaubild eigentlich informiert wird – geschweige denn, welche Maßnahmen daraus folgen.

Die Diagnose: externe oder interne Berater produzieren Informationen, die im Betrieb nicht als solche ankommen, sondern dem Berater lediglich dazu dienten, sich mit Phrasen zu profilieren. Mit Nachhaltigkeit hat dies nicht das Geringste zu tun. Die Umsetzung des theoretischen Gedankenguts in ein gelebtes System funktioniert nur, wenn alle Beteiligten den heißen Atem der Geschäftsführung im Nacken spüren.

Das ist traurig, aber wahr und gilt im Übrigen nicht nur für den Mittelstand, sondern in gleichem Maße für Konzerne. Auch hier wird jeder Veränderungsprozess bereits im Ansatz scheitern, wenn diese nicht die konsequente Unterstützung des Top- Managements besitzt – und zwar nicht auf dem Papier, sondern in der täglichen Praxis. Die Sicht des Top-Managements ist auch deshalb notwendig, weil die Geschäftsprozesse bereichsübergreifend betrachtet werden müssen. Wer sich mit betrieblichen Strukturen befasst wird feststellen, dass Probleme an allen möglichen Stellen, in allen an der Wertschöpfung beteiligten Bereichen auftreten können. Eine spannende Beobachtung in diesem Zusammenhang: praktisch jedes Unternehmen hat seine spezifischen Probleme an einem anderen neuralgischen Punkt der Geschäftsprozesse. Und genau dies macht Interventionen nach dem immer gleichen Muster so schwer.

Ein Problem in der Auftragsabwicklung ist anders zu behandeln als ein Problem in der Materialwirtschaft oder in der Produktentwicklung. Die Symptome wie hohe Bestände, nicht-Verfügbarkeiten von Ressourcen oder zu hoher Personaleinsatz mögen sich ähneln, die Ursachen unterscheiden sich dennoch praktisch immer voneinander.

Genau deshalb ist immer eine ganzheitliche Betrachtung der Dinge entscheidend. Einzelne Maßnahmen nach der immer gleichen Routine werden nicht für den nachhaltigen Umsetzungserfolg sorgen. Umso mehr muss es erstaunen, dass Themen bezüglich Nachhaltigkeit sehr häufig quasi nebenbei angegangen werden. Potenziale für Nachhaltigkeit in Prozessen lassen sich jedoch nur dann erschließen, wenn bei der Analyse unter die Oberfläche getaucht wird, um den wahren Ursachen, den Details, auf die Spur zu kommen.

1.1 Erste Analysen

Ein erster Ansatz zur Analyse beginnt mit der Frage nach den „Top-3-Problemen", also den drei größten Verlustbringern im Betrieb oder einzelnen Werken. Wer diese Frage nur mithilfe der im Betrieb jeweils zuständigen Fachexperten beantworten kann, gibt zu der Vermutung Anlass, doch nicht so nah am Betriebsgeschehen zu sein, wie er möglicherweise selbst glaubt, da die wichtigsten Informationen nur verdichtet bei der Führung ankommen. Umgekehrt müssen unternehmerische Ziele konsistent in die prozessuale Ebene heruntergebrochen werden.

Aus den Unternehmenszielen werden Werksziele wie Ausbringung, EBIT, Qualitätsziele und ähnliches abgeleitet – zumindest in der Theorie. In der Praxis werden Ziele und Budgets zwischen den Beteiligten zäh verhandelt. Zäh deshalb, weil heute praktisch keine Verhandlung mehr stattfindet, bei der nicht höhere Ziele angestrebt werden, sondern weil ein Hauen und Stechen um immer knappere Budgets ausgetragen wird. Solche Kürzungen sabotieren Wachstum und Qualitätsziele und bewirken das Gegenteil zu den Maßnahmen, die tatsächlich ergriffen werden.

Umgekehrt ist ein Zusammenhang zwischen Optimierungsmaßnahmen und Führungskennzahlen nicht erkennbar. Das erschwert beiden Seiten die Arbeit – dem Management, weil es nicht erkennen kann, welche Maßnahmen tatsächlich welche Ergebnisse zeitigen, betrieblichen Führungskräften und Mitarbeitern, weil sie die Früchte ihrer Optimierungsarbeit nicht wirklich in Euro und Cent dargestellt sehen.

Nachhaltigkeit in Unternehmen muss jedoch genau das leisten. Für Unternehmen, besonders für kleinere und mittlere, muss das Credo also nicht „100% Wertschöpfung, sondern „stabiler, nachhaltiger Ertrag lauten. Es darf also nicht zwei Systeme nebeneinander geben, ein Zahlensystem für das Management und ein Leistungssystem für den Betrieb.

Nachhaltigkeit bedeutet, dass ein funktionierendes Management diese beiden Sichtweisen vereinen muss, da sonst die Führung (top down) und Optimierungen ins Laufen ins Leere (bottom up), weil ihr Effekt nicht sichtbar wird. In der Praxis erweisen sich vermeintliche Einsparungen im Zahlensystem als Aufwandstreiber im Betrieb. Ein Beispiel sind Zukaufteile aus Niedriglohnländern, die im Zahlenwerk mit erheblichen Einsparungen vermerkt sind, im Betrieb aber für eine signifikant höhere Ausschussquote und damit höhere Kosten sorgen. Ausgetragen wird der Konflikt dann auf dem Rücken der mittleren Führungsebene, die lieber in Deckung geht, als es sich mit der einen oder anderen Seite zu verscherzen.

Eine unangenehme Situation, da man es trotz größter Anstrengung niemandem wirklich Recht machen kann Das Motto „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!" führt zunächst zu erheblicher Frustration und letztlich zu genau der Blockadehaltung, für die mittlere Führungskräfte so häufig gerügt werden.

Nachhaltigkeit erkennt man also auch daran, dass die Leute miteinander reden und dabei realistische Lösungsansätze finden. Nicht nur in den Workshops und Meetings im Unternehmen, sondern Hierarchie- und bereichsübergreifend. Gemeinsam erkennen sie dabei, wo die Probleme wirklich liegen.

Es nützt nämlich am Ende des Tages nichts, wenn wir in den operativen Bereichen PDCA-Zyklen zur permanenten Verbesserung installieren, wenn sich diese als Hamsterräder entpuppen, in denen sich Werker, Teamleiter und Meister abstrampeln, ohne erkennbar von der Stelle zu kommen. Ein echtes Optimum lässt sich nur gemeinsam finden. Für die Praxis bedeutet das, das alle relevanten Personen an einen Tisch sitzen und dafür sorgen, dass sie über die richtigen Dinge miteinander sprechen. Dabei ist es hilfreich, nicht mit fachchinesischen Anglizismen um sich zu werfen, sondern die Kommunikation auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Und siehe da, Alle werden von Allen verstanden werden.

In der betrieblichen Wirklichkeit finden statt solcher Übersetzungsrunden meist nur die üblichen Zwangsmeetings mit Vertretern unterschiedlicher Bereiche statt, die einzeln, im Kurzdurchlauf und möglichst verklausuliert über Zahlen berichten, die alle anderen kaum interessieren.

Diesem ,Reporting* folgt dann die Ermahnung, dass das aber besser werden muss. Befindet sich das Unternehmen zudem in einer besonderen Situation, sei es