Digitalisierung: Nachhaltig erfolgreich gestalten

Von Stefan P. Laubmeister

Die digitale Transformation ist definiert als ein Prozess der stetigen Weiterentwicklung digitaler Technologien, welche unsere Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig prägen. Es entstehen neue Gewohnheiten und Bedürfnisse des täglichen Lebens.
Die digitale Transformation reicht somit weiter als die Automatisierung und Flexibilisierung bestehender Geschäftsprozesse. Digitalisierung verändert Wertschöpfungskette und Strukturen sowohl von Unternehmen als auch in der gesamten Gesellschaft grundlegend. Angesichts dieser radikalen Veränderungen bei Technologien, Kundenanforderungen und einer neuen Wertschöpfungslogik müssen Unternehmen ihre Chancen im digitalen Wandel erkennen und ergreifen, um wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Denn nur wer die digitale Transformation im eigenen Unternehmen jetzt nachhaltig vorantreibt, kann auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben. Doch was bedeutet das für Unternehmen konkret?

Dieses Buch beleuchtet Erfolgsfaktoren des digitalen Wandels und zeigt auf, wie dieser nachhaltig erfolgreich gestaltet werden kann.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 18. Juli 2023
• ISBN: 9783757857790

Stefan P. Laubmeister

Seit 2004 ist Stefan Laubmeister für Unternehmensberatungen tätig. Mit dem Schwerpunkt nachhaltig erfolgreiche Digitalisierung von Unternehmensstrukturen im Einklang mit der nötigen IT- und Datensicherheit sowie verschiedenen Mandaten als Datenschutz- und IT-Sicherheitsbeauftragter sorgt er direkt für die Datensicherheit in Unternehmen. Hierzu war er auch als Honorardozent aktiv. Dabei war und ist Stefan Laubmeister in unterschiedlichen Branchen aktiv, vom Mittelständler, öffentlichen KRITIS-Organisationen bis zu börsennotierten Konzernen. Weitere Informationen erhält der interessierte Leser über www.Laubmeister.de.

Buchvorschau

1. Agile Führungsqualitäten

Häufig bezeichnen sich ausgerechnet jene Führungskräfte als führungsstark, welche als Führung den möglichst harten Umgang mit der Peitsche verstehen. Solche Führungskräfte wären vielleicht ehemals gute Sklaventreiber gewesen, mit Führung hat deren Verhalten jedenfalls Nichts zu tun. Zentrale Fragen dazu sind:

wer sich wie lange mit einem unangemessenen Führungsstil führen lässt? Hier sind Konflikte sowie Verlust von Respekt und (guten) Mitarbeitern vorprogrammiert.

Wie viele Menschen mit dem Ziel zur Arbeit gehen, ein schlechtes Werk abzuliefern? Die Annahme, dass Jeder sein Bestes geben will, scheint viel wahrscheinlicher.

Entstehen Konflikte zwischen Anspruch und Wirklichkeit nicht gerade dadurch, weil Jeder sein Bestes geben will?

Denkt man hierüber nach, sollte schnell die Überzeugung folgen, dass jedes Verhalten einer positiven Ausrichtung unterliegt. Jeder meint es im eigenen Interesse irgendwie gut mit seinem Tun. Jeder Mensch trifft also unter den gegebenen Umständen die für ihn bestmögliche Entscheidung – aufgrund ihrer individuellen Sicht der Realität – also nicht aufgrund der Realität an sich. Somit kann es also kein Scheitern geben, sondern nur positives oder negatives, aber auf jeden Fall konstruktives Feedback.

Dabei ist jedoch Vorsicht geboten, denn oft fühlt sich der Ideengeber durch die Kritik seines Chefs angegriffen oder abgewertet. Umgekehrt wird der Chef dies empfinden, wenn der Ideengeber seinen Vorschlag wiederholt oder mehrfach erklärt. Schnell sind weitere, also künftige Konflikte vorprogrammiert und die Zusammenarbeit leidet weiter. Doch wie kann man das Dilemma auflösen und dabei dennoch guter Chef oder guter Mitarbeiter sein? Und das gerade in einem volatilen Umfeld, in dem sich agile Teams immer wieder rasch neu finden und schnell produktiv werden sollen?

1.1. Risiken für Beziehungen

Als Führungskraft ist man auf ein gesundes Miteinander mit seinem Team angewiesen. Für kreative Ideen sollte sie sich froh und dankbar zeigen, denn sie sind stets ein Zeichen engagierter Mitarbeiter. Drum kann die Annahme getroffen werden, dass eine gute Führungskraft eine bestmögliche Reaktion auf Ideen und Anliegen zeigen will – was gar nicht so einfach ist:

Einerseits will die Führungskraft also sicherstellen, dass die (ggfs. ablehnende) Reaktion das Verhältnis zu dieser Person nicht beschädigt. Andererseits will sie sicherstellen, dass die Idee oder das Anliegen nicht zu negativen Nebeneffekten führt. Gute Reaktionen stellen Beides sicher!

Die Konflikte des Chefs:

Ideen verdienen Lob und Anerkennungen, auch wenn der Chef berechtigte Einwände hat

Die Beziehung nicht belasten aber andererseits negative Nebeneffekte abwenden.

Die guten Reaktionen des Chefs:

Gute Beziehung nicht belasten

Umsetzung der Idee darf nicht zu anderen Verschlechterungen führen

Dennoch eine gute Reaktion zeigen

Das Dilemma des Chefs wird hier deutlich. Umgekehrt befindet sich auch der Ideengeber in einem ähnlichen Dilemma. Er hat sich Gedanken gemacht, doch seine Ideen werden möglicherweise abgeblockt. Ist die Kritik gerechtfertigt? Hat der Chef nur nicht Alles verstanden? Nervt er den Chef schon mit seiner Idee? Auch aus dieser Richtung droht der Beziehung zwischen beiden Personen Gefahr.

1.2. Lob wem Lob gebührt – von Wertschätzung und Kritik!

…und das gebührt dem Ideengeber zweifellos, selbst wenn die Idee für den Chef nicht so vorteilhaft sein mag. Immerhin hat sich der Ideengeber die Mühe gemacht sich für sein Team zu engagieren. Der Ideengeber erwartet Lob und Anerkennung durch Vorgesetzte und all jene, die von der Idee profitieren.

Warum also mit Lob geizen? Der beste Weg des Lobes ist, die positiven Auswirkungen der Idee hervorzuheben. Doch auch mögliche Schwierigkeiten müssen betont werden schon bevor die Idee umgesetzt wird. Hier kommt es besonders darauf an eingehend zu begründen, warum diese Schwierigkeiten bestehen können. Erst wenn dies getan ist, ist die Führungskraft „berechtigt", dem Ideengeber seine Vorbehalte mitzuteilen. Aber wie?

Das bedeutet natürlich auch, dass Kritik sorgfältig vorbereitet werden muss um wohl dosiert serviert werden zu können. Empfehlenswert ist dabei ein sehr sensibles Vorgehen wie

1. zunächst präzise aufschreiben, welche negative Auswirkungen zu befürchten sind und welcher Aspekt der Idee diese negative Auswirkung verursacht. (Wenn …, dann …, weil ...).

2. prüfen, ob die gefundenen positiven und negativen Aspekte bereits in der Realität existieren.

- Falls nein: die Aussage in eine Ursache-Wirkungs-Kette einfügen

- Falls ja: die Aussage als zusätzliche Ursache hinzufügen

3. den Vorgang wiederholen, bis es keinen verbalen Erklärungsbedarf mehr gibt.

4. Abschließend jeden einzelnen Satz sich selbst laut vorlesen, wobei auf angemessene Stimme und Tonfall zu achten ist. Da bekanntlich der Ton die Musik macht, ist dieser ebenso wichtig wie der Text selbst.

Mit diesem Vorgehen brauchen sich Führungskräfte nicht länger zu scheuen Verantwortung zu delegieren, denn Vertrauen bedeutet für die Mitarbeiter Wertschätzung. Mangelnde Wertschätzung bedeutet jedoch mangelnden Respekt!

Ermächtigungen zu bestimmten Handlungen bedeuten, die Entscheidungsmacht in einer Organisation dorthin zu verlagern, wo sie hingehören, weil nur dort die entsprechenden Tätigkeiten anfallen. Ziel dabei ist, eine Kongruenz von Verantwortung und Kompetenz herstellen und Entscheidungen konsequent dort zuzulassen, wo sie der Sache nach hingehören. Damit konzentriert sich dort, an Ort und Stelle, auch das Bewusstsein für die damit verbundene Verantwortung. Ein Übermaß von Verantwortung an der Führungsspitze entfällt. Führungskräfte, die vertrauen können, schlafen besser, sind gesünder und leistungsfähiger.

Nun könnte man argumentieren, doch die Verantwortung für bestimmte Ergebnisse dennoch inne zu haben, jedoch Einfluss auf diese zu verlieren. Die Frage wird dann viel mehr sein, ob neben der Verantwortung dort, wo sie hingehört, auch dir nötigen Kompetenzen vorhanden sind. So lange also zugelassen wird, dass es Unterschiede zwischen Verantwortung und Kompetenz gibt, sind solche Ermächtigungen bzw. Delegationen von Verantwortung nur ein schlechter Witz, nur eine Alibi-Aktionen. Mitarbeiter werden dies schnell durchschauen und ihre Schlüsse ziehen. Doch wie

…lässt sich erkennen, dass es Unterschiede zwischen Verantwortungen und Kompetenzen gibt?

… können diese Probleme dann gelöst werden ohne eine Veränderung der

Stellenbeschreibung bzw. der Gehaltsstruktur zu erzeugen?

Ein solches Feuer kann auf verschiedene Arten gelöscht werden. Auch hier hilft eine Ursache-Wirkungs-Analyse:

Wird eine Regelung aufgelöst, die dem Mitarbeiter verbietet, seine Aufgabe gut zu erledigen, so wir das Feuer nachhaltig gelöscht und damit Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen in Übereinstimmung gebracht. Konkret sollte also die Führungskraft

die geforderte Entscheidung treffen (ggfs. nach einer Simulation),

auch Ausnahmen, Informations- und Entscheidungsbedarf klar definieren

Beides ausreichend kommunizieren und dokumentieren

… so stellt dies eine Win-win-Lösung für alle Beteiligten dar. Mitarbeiter werden sich über ihre erweiterte Verantwortung freuen, weil sie dies als Anerkennung ihrer bisherigen Leistungen werten. Auf gesteigerte Vergütung werden sie dabei gern verzichten, wenn

die Arbeitsbelastung des Einzelnen gleich bleibt

keine Sanktionen bei auftretenden Fehlern zu befürchten sind.

1.3. Der Schlüssel zur erfolgreichen Führung

Quasi als Fazit dieses Kapitels lässt sich sagen, dass

der Schlüssel für erfolgreiche Mitarbeiterführung Wertschätzung ist

Unternehmen profitieren grundsätzlich von über alle Ebenen hinweg gelebter Wertschätzung

Wertschätzung funktioniert besonders von „oben nach „unten

Wertschätzung geben ist gleichbedeutend mit Arbeit und Vertrauen geben

2. Agile Grundprinzipien

Alle agile Arbeitsweisen basieren auf dem „Agilen Manifest", welches vier agile Leitsätze enthält, aus denen die zwölf agilen Prinzipien resultieren, mit denen erfolgreich Produkte entwickelt werden können. Ausgehend von der Softwareentwicklung ist das Agile Manifest derweil in vielen anderen Industrien angekommen und etabliert sich weiter.

Bei der Darstellung dieser agilen Leitwerte bemühe ich die Darstellung des „Agilen Weges" von Patrick Eißler, da dort diese Prinzipien dankenswerter Weise simpel und klar verständlich beschrieben wurden. Jede agile Methodik wendet die vier Werte auf unterschiedliche Weise an, aber alle stützen sich auf sie, um die Entwicklung und Lieferung von qualitativ hochwertiger, funktionierender Software zu leiten.

2.1. Die 4 Leitsätze des Agilen Manifests

Diese Leitsätze bedeuten, dass, obwohl die Punkte auf der rechten Seite einen Wert haben, jene Elemente auf der linken Seite höher priorisiert sind:

1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

2. Funktionierende Produkte

sind wichtiger als

umfassende Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden

ist wichtiger als

Vertragsverhandlungen

4. Reagieren auf Veränderungen

ist wichtiger als

das Befolgen eines Plans

Im Einzelnen bedeutet das Folgendes:

Leitsatz 1: Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Tools

Der erste Wert im Agilen Manifest ist „Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge". Menschen höher zu bewerten als Prozesse oder Tools ist leicht zu verstehen, denn es sind die Menschen, die auf die Geschäftsanforderungen reagieren und den Entwicklungsprozess vorantreiben. Wenn der Prozess oder die Tools die Entwicklung vorantreiben, ist das Team weniger reaktionsfähig auf Veränderungen und erfüllt weniger wahrscheinlich die Kundenanforderungen. Die Kommunikation ist ein Beispiel für den Unterschied zwischen der Bewertung von Personen und Prozessen. Im Falle von Einzelpersonen ist die Kommunikation fließend und erfolgt, wenn ein Bedarf entsteht. Im Falle eines Prozesses ist die Kommunikation geplant und erfordert bestimmte Inhalte.

Leitsatz 2: Arbeitssoftware statt umfassender Dokumentation

In der Vergangenheit wurden enorme Mengen an Zeit auf die Dokumentation für die Entwicklung und die endgültige Auslieferung des Produkts verwendet. Technische Spezifikationen, technische Anforderungen, technische Prospekte, Schnittstellendesign-Dokumente,

Testpläne, Dokumentationen und die jeweils erforderlichen Freigaben. Die Liste war umfangreich und eine Ursache für die langen Verzögerungen in der Entwicklung. „Agil schafft die Dokumentation nicht ab, sie wird in einer Form gestrafft, die dem Entwickler das gibt, was er für seine Arbeit braucht, ohne sich in Kleinigkeiten zu verzetteln. Agile dokumentiert Anforderungen als User Stories", die für einen Softwareentwickler ausreichen, um mit der Erstellung einer neuen Funktion zu beginnen. Das Agile Manifest schätzt die Dokumentation, aber es schätzt funktionierende Software mehr.

Leitsatz 3: Zusammenarbeit mit