Toolkit für agile Führungskräfte: Selbstorganisierte Teams zum Erfolg führen

Von Peter Koning und Rolf Dräther

Sie fühlen sich verantwortlich für Ihre agilen Teams. Sie möchten, dass die Teams wachsen, flexibel und schnell in volatilen, komplexen Märkten agieren und selbstorganisiert arbeiten. Doch das bloße Vertrauen, dass die Teams selbst den Weg zur Autonomie erfolgreich beschreiten, greift zu kurz. Wann sollten Sie Raum geben, wann eingreifen? Was ist das richtige Maß an Selbstorganisation für Ihre Teams?
Peter Koning bietet in diesem Buch ein "Steuerrad" und acht konkrete Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung. Das "Steuerrad" umfasst vier Aspekte, die zusammen ein Umfeld beschreiben, das selbstorganisierte Teams zum erfolgreichen Arbeiten brauchen:

- Setzen Sie inspirierende Ziele
- Fördern Sie Ownership
- Beschleunigen Sie das Lernen
- Entwickeln Sie neue Gewohnheiten
Jeder dieser Aspekte beinhaltet zwei praktische Werkzeuge und eine konkrete Kompetenz der agilen Führungskraft. Die Werkzeuge, wie z.B. KVI (Key Value Indicator), Ownership-Modell oder T2L (Time-to-Learn), sind einzeln einsetzbar und jedes ist für sich allein erfolgreich. Alle Werkzeuge sind miteinander verzahnt und verstärken sich gegenseitig.
Mit diesem Werkzeugkasten können Sie das gewünschte Umfeld schaffen, notwendige Anpassungen daran vornehmen und kontinuierlich Verbesserungen anstoßen. Agile Teams erhalten so ein Ziel, das sie inspiriert, sie entwickeln mehr Ownership, eine höhere Lerngeschwindigkeit und eine bessere Teamkultur.
"Peter Koning ist es gelungen, ein konkret anwendbares Buch für Führungskräfte in schnelllebigen und sich verändernden Umfeldern zu schreiben. Sein Modell mit den zugehörigen Tools hilft agilen Führungskräften, praktische Schritte zu unternehmen. Es ist Pflichtlektüre für jede Führungskraft in einer agilen Welt. Kurz gesagt: sehr empfehlenswert!"
Aus dem Geleitwort von Rini van Solingen

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Erscheinungsdatum: 8. Aug. 2019
• ISBN: 9783960886488

Buchvorschau

Teil 1

Inspirierende Ziele setzen

1.1Wie setzt man inspirierende Ziele?

»Teams without clear goals

will not achieve their goals clearly!«

Tom Gilb

1.1.1Fragen zum Einstieg

Was bedeutet »Das Spiel gewinnen« für Ihre Teams?

Über welchen KPI (Key Performance Indicator) oder welche andere Kennzahl messen Sie, ob Ihre Teams erfolgreich sind?

Zeigt diese Kennzahl auch, dass der Kundennutzen gesteigert wird?

1.1.2Prolog

Es ist Anfang Januar. Geschäftsführer Hans läutet heute das neue Geschäftsjahr in seinem Unternehmen ein. Er versteht es, mit einer Kombination aus Humor, Anekdoten, Offenheit und Leidenschaft seine Mitarbeiter zu fesseln. Er erklärt, was er im kommenden Jahr von den Mitarbeitern erwartet. Die Zielstellungen sind konkret, messbar und die meisten Kollegen sind sich darüber im Klaren, wofür sie erforderlich sind. Es geht um eine Kundenbindung von mindestens 95%, ein Partnerprogramm für die oberen 10% der Kunden und ein Wachstum von 20% über bestehende Produkte und Dienstleistungen. Hinzu kommen 100% Umsatzwachstum im Innovationsbereich, eine enge Zusammenarbeit mit Partnern und der Anspruch, dass die Mitarbeiter ihre monatlichen Ziele erreichen. Für das letzte Ziel stellt Hans einen lukrativen Bonus in Aussicht: Jeder, der seine Ziele erreicht, kann am internationalen Hackathon teilnehmen: zwei ganze Tage voller Innovationen, Experimente und Wissensaustausch. Der Hackathon wird mit Beifall aufgenommen. Zum Abschluss präsentiert Hans für jede Abteilung die fünf KPIs, die für den Bonus entscheidend sind. Die meisten Mitarbeiter sind davon begeistert.

Nach seinem Vortrag gibt es in der Pause für alle Kaffee und ein Stück Sahnetorte, auf der das Firmenlogo prangt. Hans geht von Gruppe zu Gruppe, um sich Feedback zu seiner Präsentation zu holen. Dabei kommen ihm erste Zweifel, ob der Kern seiner Botschaft bei den Mitarbeitern angekommen ist. Jeder scheint ein anderes Bild davon zu haben, was im kommenden Jahr das Wichtigste ist. Hans fragt sich, ob sie überhaupt richtig zugehört haben. War vielleicht jeder in Gedanken noch beim Weihnachtsurlaub oder hat heimlich mit dem Handy rumgespielt? Zu guter Letzt kommt Hans zu der Einsicht, dass es wohl an ihm liegen muss. Offenbar hat er, trotz aller Bemühungen, den Schwerpunkt zu wenig herausgearbeitet. Er hat viele wichtige Dinge benannt, doch welches Kernziel bestimmt am Ende, ob es ein gutes Jahr wird? Wann gewinnen die Teams das Spiel? Angenommen, sie erreichen alle Ziele bis auf eins, dann war es doch ein erfolgreiches Jahr? Oder doch ein Misserfolg? Kann es passieren, dass alle denken, sie leisten hervorragende Arbeit, aber am Ende zeigt sich, dass das allein nicht ausreicht?

Hans begreift, dass er etwas falsch gemacht hat. Genau wie bei einem Sportwettkampf ist der Punktestand auf der Anzeige das Allerwichtigste. Und jeder kennt ihn. Kein Spieler muss erst auf die Anzeige schauen, um zu wissen, wie es steht. Hans erkennt, dass der Spielstand in seinem Unternehmen gar nicht sichtbar ist und dass er auch in seiner Präsentation darüber keine Klarheit geschaffen hat.

Deshalb ruft Hans noch am selben Nachmittag sein Führungsteam zu einem Brainstorming zusammen. Nachdem er seine Beobachtungen vom Vormittag mit allen geteilt und die Verantwortung dafür übernommen hat, besprechen sie gemeinsam die Notwendigkeit einer stärkeren Fokussierung. Auch das gesamte Führungsteam wünscht sich die Ausrichtung auf einen Schwerpunkt. Darüber sind sie sich schnell im Klaren. Doch die Einigung, worauf der Fokus gelegt werden soll, kostet Zeit. Viele der Zielstellungen erscheinen wichtig. Da sind Umsatz und Gewinn, aber auch Innovation, Kundenzufriedenheit und Qualität. Am Ende treffen sie gemeinsam eine Auswahl. Für jedes Team soll es genau einen zentralen KPI geben. Sie nennen ihn KVI – Key Value Indicator. Die Führungskräfte haben Ideen für diese KVIs, wollen sie jedoch lieber zusammen mit einigen Teams erarbeiten. Sie wollen die Ideen der Teams einbeziehen, um die Zielstellungen konkreter und inspirierender zu gestalten. Denn diese sollen am Ende den Teams helfen, sich wirklich auf den Kunden zu fokussieren und realen Kundennutzen zu liefern. Anhand dieses KVI können die Teams erkennen, ob sie auf dem Weg sind, »das Spiel zu gewinnen«, und tatsächlich Mehrwert für Kunden und Unternehmen