Team-Mind und Teamleistung: Teamarbeit zwischen Managementmärchen und Arbeitswirklichkeit

Von Joachim Hasebrook, Benedikt Hackl und Sibyll Rodde

Wie erfolgreich eine Organisation ist, wird dadurch bestimmt, wie gut die Mitarbeitenden in ihr zusammenarbeiten. Krisenzeiten machen das besonders deutlich und stellen zugleich besondere Anforderungen an die Zusammenarbeit: Krisenstäbe werden gebildet, Teammitglieder arbeiten plötzlich getrennt und virtuell, Unsicherheit durch psychische Belastungen und Cyberattacken wächst.

Jenseits von Binsenwahrheiten und simplen Erfolgsrezepten gibt dieses Managementbuch psychologisch und betriebswirtschaftlich fundiert Antworten, wie erfolgreiche Teamarbeit auch in Krisenzeiten funktioniert. Sie erfahren, wie Sie Teamleistungen fördern und was Sie von Hochleistungsteams lernen können.

Mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis und in Interviews führender Expertinnen und Experten aus Industrie, Wissenschaft, Medizin, Militär und Spitzensport wird leicht verständlich und unterhaltsam erläutert, wie man Trendsetter für bessere Teamleistung wird.

Das Buch ist von einem Organisationspsychologen, einem Betriebswirt und einer klinischen Psychologin verfasst und daher interdisziplinär und breit anwendbar angelegt. Es beruht auf über 15 Jahren Praxis- und Forschungserfahrung sowie topaktuellen Erkenntnissen der Sozial-, Arbeits- und Neuropsychologie.

Das Buch wendet sich an alle, die in Entscheidungsgremien, Entwicklungs- und Produktionsteams oder in der Teamleitung arbeiten. Es ist auch wertvoll für Teamtrainer, Coaches, Berater sowie Designer und Architekten, die Teamarbeitsplätze entwickeln.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer
• Erscheinungsdatum: 29. Okt. 2020
• ISBN: 9783662620540

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Joachim Hasebrook, Benedikt Hackl und Sibyll Rodde

Team-Mind und Teamleistung

Teamarbeit zwischen Managementmärchen und Arbeitswirklichkeit

2. Aufl. 2020

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Joachim Hasebrook

zeb.business school Steinbeis Hochschule, Berlin, Deutschland

Benedikt Hackl

Forschungszentrum Management Analytics, München, Bayern, Deutschland

Sibyll Rodde

zeb.rolfes.schierenbeck.associates, Münster, Deutschland

ISBN 978-3-662-62053-3e-ISBN 978-3-662-62054-0

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62054-0

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Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu denken und aus Krisen zu lernen

Exit aus der Krise, Intro in neue Teamarbeit?

Mitten in der Corona-Krise , im Frühjahr 2020, sollte dieses Buch erscheinen. Zu diesem Zeitpunkt aber stand die Produktion der Bücher in Indien still, die Druckerei in den Niederlanden ebenfalls und die Buchhandlungen wurden geschlossen. Doch die Corona-Krise bedeutete keineswegs nur Stillstand. In einer Videokonferenz erzählte uns ein Vorstand, dass ihm Mitarbeitende begeistert berichtet hätten, dass in wenigen Tagen entschieden worden sei, was früher im Umlaufverfahren oft Wochen gedauert habe: „Ich will ja nach der Krise nicht langsamer werden", stellte er fest und überlegte, wie er die positiven Veränderungen über die Krise hinaus bewahren und ausbauen könnte. Tatsächlich wurde möglich, was vor der Krise undenkbar schien: Ein Autohersteller installierte Beratungsvideos im Navigationssystem und verkaufte Autos ohne direkten Kundenkontakt, deutsche Sparkassen stellten in nur zehn Tagen die Plattform „#gemeinsamdadurch" online, auf der Unternehmen Gutscheine verkaufen und sofort den Erlös erhalten können. Auch wir haben die Zeit genutzt und im Text zahlreiche Quellen sowie unsere aktuellen Studien und Praxiserfahrungen ergänzt: Umgang mit Krisen in Teams, Training für krisenfeste Teams, Arbeit von Krisenstäben, Zusammenarbeit und Führung in virtuellen Teams sowie Teamarbeit aus dem Homeoffice.

Warum funktioniert in der Krise, worum sich Innovations- und Ideenmanagement oft lange vergeblich bemühen? Es funktioniert, weil sich in der Krise Macht- und Leistungsbasis verschieben: Das Management gibt in dieser nicht planbaren Situation Entscheidungsbefugnis und Kontrolle ab. Aber nicht an Einzelpersonen, denn das „einsame Genie" ist im Homeoffice noch isolierter als zuvor. Die neue Macht- und Leistungsbasis sind Teams. Das ist nicht neu, wie unsere Studien zeigen: Führung hat keine Wirkung auf Einzelleistungen, sondern auf die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung, die dann die Teamleistung bewirkt. Innovative Teams sind sowohl manager- als auch selbstgeführt, trennen Teamziele von Einzelbeurteilungen und besetzen zeitlich begrenzt Teamrollen, die sich auf Wissen, Kommunikation und Handeln beziehen. Vor allem aber: Kreative Personen werden nicht ans Team angepasst, sondern das Team passt sich an sie an und sorgt zugleich für die strikte Einhaltung von Teamregeln.

Während des „Shutdowns" in Folge der Corona-Pandemie haben wir zahlreiche Webinare und Videokonferenzen mit Hunderten von Vorständen, Geschäftsführern und Teamleitern durchgeführt. Nach ihren akuten Herausforderungen gefragt, wurden Steuerung und Erhalt der Teamleistung, Organisation des Arbeitsalltages, Behandlung individueller Problemfälle und Vermittlung längerfristiger Perspektiven genannt. In der Krise wird also deutlich: Es gibt weniger eine Team- oder Leistungskrise, sondern viel mehr eine Führungs- und Steuerungskrise. Wie soll ein Team Hochleistungen erbringen, wenn nach wie vor statt Teamleistung Einzelleistungen gefordert und gefördert werden? Wie sollen sich neue Ideen beweisen, wenn Führungskräfte erst noch überzeugt werden müssen, Entscheidungen an Teams abzugeben? Und wie sollen sich langfristige Perspektiven entwickeln, wenn nach kurzfristigen Erfolgen gesucht und langfristige Problemlösungen ignoriert werden?

Innovative und erfolgreiche Teams orientieren sich nicht am Durchschnitt, sondern an der bestmöglichen Leistung. Darum werden in solchen Teams Spitzenleister nicht gebremst, sondern unterstützt. Es ist wie beim Bergsteigen: Wenn alle über den Berg kommen sollen, dann müssen Leistungsstarke vorangehen und Leistungsschwächeren helfen. Je nach Art der Schwierigkeit werden immer andere zu den Starken oder den Schwachen gehören. Die Regel, sich gegenseitig zu helfen, ist genauso wichtig wie die Spitzenleistung selbst. Darum profitieren Spitzenkräfte von Teams, die auf Einhaltung von Regeln und gegenseitiger Unterstützung bestehen.

Vielen Organisationen gibt die Krise die Möglichkeit, einen neuen, leistungsfähigeren und menschengerechteren Umgang mit Teams zu etablieren, der 1) Teams als zentrale Leistungsbasis anerkennt und ausbaut, 2) Führung als Rolle definiert, in der das Management Rahmenbedingungen vorgibt und Teams sich selbst steuern, 3) nicht Einzel-, sondern Teamleistungen belohnt, die helfen, Innovation effizient umzusetzen, und 4) Mitarbeitende aktiv beteiligt, Hierarchien abbaut, Entscheidungswege abkürzt und Lernen individuell unterstützt. Es lohnt sich einzusteigen: Ergebnisse unserer Praxiserfahrungen und Studien aus den letzten Jahren sowie aktuelle Projekte und Umfragen mit über 500 Unternehmen zeigen, dass mit dieser Form der Teamarbeit Profit, Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit nachhaltig steigen.

Was ist neu an diesem Buch?

Eine Abfrage in der Deutschen Nationalbibliothek zum Thema „Team" ergibt über 24.000 Einträge, davon rund 12.000 Bücher. Es gibt zahllose Ratgeber, wie man mit Teams zurechtkommt. Was kann da ein weiteres Buch über Teams noch Neues bieten? Neu ist zum einen, dass die Corona-Krise mehr als andere Krisen gezeigt hat, wie wichtig Teams als zentrale Leistungseinheit sind und wie viel Spielraum für Veränderungen bereits da ist. Neu ist auch, dass dieses Buch einen vielfältigen Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis bietet. Denn: In Praxisbüchern steht bisher kaum etwas über die wichtigsten Forschungsarbeiten zu Teamarbeit und in wissenschaftlichen Arbeiten nur wenig über die praktische Anwendbarkeit der Befunde.

Das Wort „Team kam um 1900 in den deutschen Sprachgebrauch. Es war abgeleitet vom englischen Begriff für „Gespann oder „Zaumzeug", der auch für Sportmannschaften verwendet wurde. Wissenschaftlichen Studien zufolge dürften solche Gespanne eigentlich gar nicht funktionieren: Die Anstrengung Einzelner sinkt, je größer das Team ist, Teams treffen mehr risikoreiche Entscheidungen als Einzelpersonen, und eine gute Teamatmosphäre führt oft zu schlechter Leistung. Diese Erkenntnisse werden in vielen Ratgebern einfach ignoriert. Wissenschaftliche Forschung, die für erfolgreiche Teamarbeit von entscheidender Bedeutung ist, befasst sich meist mehr mit akademischem Methoden- und Theorienstreit als mit der praktischen Bedeutung der Forschungsergebnisse.

Es ist sogar so, dass neueste Erkenntnisse der Neuropsychologie zur Entwicklung von Stereotypen oder der Evolutionsbiologie zur Moralentwicklung gar keinen Bezug zur Teamarbeit herstellen.

Diese Forschung, die folglich in der Teamliteratur kaum eine Rolle spielt, erklärt aber erst, wie ein „Team-Mind entsteht: Es geht um ein wechselseitiges Bewusstsein und eine „kollektive Intelligenz, die aus der Zusammenarbeit in der Gruppe etwas entstehen lässt, was die Summe der Einzelleistungen deutlich übersteigt. Wir wollen den Bezug von wissenschaftlichen Erkenntnissen der Natur-, Sozial- und Betriebswirtschaften zur Praxis der Teamarbeit in Betrieben, Verwaltung und Vereinen herstellen. Wir wollen mit drei Irrtümern aufräumen, die erfolgreiche Teamarbeit verhindern, nämlich, dass 1) letztlich nur die Einzelleistung zählt, 2) Teams dann am besten funktionieren, wenn die richtigen Personen zusammenfinden und 3) erfolgreiche Teams Erfolgsrezepte für die eigene Teamarbeit abgeben. Darum plädieren wir dafür, Teams neu zu denken.

Wer sollte es lesen?

Wenn Sie glauben, dass in Ihrer Organisation in der Teamarbeit schon alles optimal läuft, Sie vor allem den Vergleich wissenschaftlicher Modelle und Theorien suchen oder eine Sammlung praktischer Tipps und Übungen für die Teamarbeit, dann ist dieses Buch vielleicht nichts für Sie. Wir wollen Sie einladen zu einem Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis. Wir wollen ein Nachdenken darüber bewirken, was Arbeit und Austausch in Gemeinschaft so besonders macht und wie Organisationen uns helfen, aber auch daran hindern können, im Team Erfolg zu haben. Uns geht es um einen nachhaltigen Erfolg, der Ziele und Bedürfnisse der Teammitglieder, der Organisation und all derer umfasst, die mit dieser Organisation in Berührung kommen, z. B. Kundinnen, Investoren oder Vereinsmitglieder.

Wenn Sie beispielsweise Teamleiterin in der Dienstleistung oder der Industrie sind, Mitarbeiter in einer stark teamorientierten Organisation, als Vorstand oder Aufsichtsrätin, Managerin oder Manager Verantwortung für Teamarbeit tragen, dann laden wir Sie zum gemeinsamen Nachdenken und zum Dialog ein. Wir wollen aber auch alle ansprechen, die Teamarbeit verbessern wollen: Strategie- und Managementberaterinnen, Ingenieure für im Team verwendete Maschinen, Architektinnen von Arbeitsräumen, Designer von Arbeitsumgebungen, Forscherinnen und Forscher an Hochschulen und in Unternehmen. Wir wollen eine Debatte anstoßen darüber, wo Teamarbeit heute in den Unternehmen und Organisationen steht. Und wir wollen mit Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, ins Gespräch kommen, um gemeinsam „Team neu zu denken". Unsere Kontaktdaten finden Sie am Ende dieser Einleitung.

Wie sollte man es lesen?

Wie Sie wollen! Suchen Sie sich einfach Themen aus, fangen Sie mittendrin an – wenn Sie wollen –, und springen Sie hin und her. Lesen Sie zuerst nur die Interviews, wenn Sie das am meisten interessiert, oder die Fallgeschichten. Kurz: Suchen Sie sich ganz nach Ihren Interessen und der Zeit, die Sie investieren wollen und können, Ihren eigenen Weg durch das Buch. Natürlich haben wir uns Gedanken gemacht, wie wir das Buch aufbauen (das wird im folgenden Kapitel erläutert).

Worauf baut das Buch auf?

Unsere Arbeit beruht auf zwei Quellen: unserer eigenen Forschung und unseren Praxiserfahrungen. In zahlreichen Forschungsprojekten haben wir uns mit Teamentwicklung, Teamkompetenzen, Wissens- und Kompetenztransfer befasst. Dies war nur dank der großzügigen Förderung und Unterstützung durch eine Reihe von Fördergebern in verschiedenen Projekten möglich. Diese Förderer und Projekte sind:

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in den Projekten „SALT 2.0 (Sales Training mit Web 2.0, FKZ 01PF08002B), „IKM (Innovationen im Management – Diversity und Innovation, FKZ 01FM07059) und „FacharztPlus" (Sicherung der ärztlichen Kompetenzkontinuität, FKZ 02L12A091).

Innovationsfonds des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) in den Projekten „Land|Rettung (Kompetenztransfer durch Telemedizin für das Rettungswesen im ländlichen Raum, FKZ 01NVF16004) und „KOMPASS D2 (telemedizinisches Kompetenznetzwerk für bessere Versorgung von demenz- und delirgefährdeten Patientinnen und Patienten, FKZ 01NVF18019).

Landeszentrum Gesundheit Nordrhein-Westfalen (LZG.NRW) im Projekt „BIGi" (interprofessionelle Bildungsinitiative in der Geriatrie, FKZ LZG TG 71 001/2015).

Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst, Baden-Württemberg, Duale Förderlinie 2011.

Duale Hochschule Baden-Württemberg, Projekt 1499, Projekt: Team-Rethought.

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In der Praxis durften wir viele Trainings, Workshops und Beratungsprojekte in unterschiedlichen Organisationen in den Bereichen Finanzdienstleistung, Industrie, öffentliche Verwaltung und Sportförderung begleiten. Dadurch sind viele Kontakte entstanden, die wir für dieses Buch genutzt haben. Besondere Persönlichkeiten, denen wir im Rahmen unserer Arbeit begegnet sind, haben wir um Interviews für dieses Buch gebeten. Wir verdanken diesen Mit- und Querdenkerinnen und -denkern viel: Ohne die Gespräche, die wir mit diesen unterschiedlichen Persönlichkeiten aus Sport, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur führen durften, wäre das Buch nicht möglich gewesen. Wir möchten dabei ausdrücklich betonen: Keine der Antworten wurde vorher abgestimmt oder ist später angepasst worden. Die Interviewfragen wurden den einzelnen Personen vor dem Gespräch zugesandt. Die Antworten stammen allein von den Gesprächspartnern: Wir haben die Aussagen aufgenommen, aufgeschrieben, für die Wiedergabe in Schriftform etwas bearbeitet und um Freigabe der Aufzeichnungen gebeten.

Teambuch geht nur im Team

Wir danken vor allem denen, die mitgedacht, mitgemacht und mitgeschrieben haben. Denn: Ein Teambuch kann man nur im Team schreiben!

Beim Führen der Interviews und der professionellen Umsetzung der Tonaufzeichnungen in Schriftform hat Maria Fuhrmann mit ihrer Agentur „bewegtbild berlin" unersetzliche Hilfe geleistet: Sie hat zusammen mit Franziska Dürr viele der Interviews geführt und bearbeitet und ist während der Arbeit an diesem Buch Mutter geworden: unseren herzlichen Dank und großen Respekt, liebe Frau Fuhrmann! Mehr oder weniger wissenschaftliche Bücher sind meist mit mehr oder weniger langweiligen Grafiken ausgestattet. Wir verdanken es dem flotten Strich und der Kreativität des Berliner Illustrators und Grafikers Burkhard Piller, dass dieses Buch mit professionellen und ansprechenden Abbildungen ausgestattet ist: auch dafür unseren herzlichen Dank! Wir danken unserer Freundin und Kollegin Heidrun Schatanek für die kritische Durchsicht des Manuskripts und die zahlreichen Verbesserungsvorschläge sowie Marion Krämer, Astrid Horlacher und Axel Treiber vom Springer-Verlag für ihre Unterstützung.

Wir sind den Hochschulen, Verbänden und Unternehmen dankbar, die uns die Arbeit in Forschungs-, Bildungs- und Beratungsprojekten ermöglicht haben: Die Ergebnisse und Erfahrungen aus diesen Projekten bilden das Fundament dieses Buchs. Sibyll Rodde und Joachim Hasebrook danken dem Beratungsunternehmen zeb.rolfes.schierenbeck.associates , das von den beiden Professoren Bernd Rolfes und Henner Schierenbeck vor 25 Jahren aus einem Münsteraner Universitätsinstitut gegründet wurde und heute weit über 1000 Menschen in ganz Europa beschäftigt: Es ist etwas Besonderes, dass ein Beratungsunternehmen wissenschaftliche Themenarbeit in diesem Umfang zulässt und unterstützt. Dafür danken wir den beiden Gründern sowie den beiden Geschäftsführern, Prof. Dr. Stefan Kirmße und Dr. Markus Thiesmeyer. Für die Möglichkeit zur Durchführung von Forschungsprojekten dankt Joachim Hasebrook der Steinbeis-Hochschule , an der er als Professor an der zeb.business school arbeitet, die von Prof. Dr. Michael Lister geleitet wird.

Benedikt Hackl dankt der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft, dem Arbeitgeberverband Baden-Württemberg sowie vielen Projektpartnern und Unternehmen, die ihm Diskussionen zum Thema Team und Unternehmensentwicklung eröffnet haben, der Dualen Hochschule Baden-Württemberg sowie seinem Team im Forschungscluster HR|Impulsgeber . Darüber hinaus dankt er den Teilnehmerinnen und Teilnehmern zahlreicher Vorträge und Workshops, die mit ihren Nachfragen und Beiträgen zum Thema Teamführung wichtige Impulse für das Buch gegeben haben.

Wir haben uns um eine geschlechtsneutrale Sprache bemüht und nutzen Begriffe wie „Studierende oder „Mitarbeiterschaft, um möglichst neutrale Begriffe zu verwenden. Der besseren Lesbarkeit willen verwenden wir aber auch Begriffe wie „Managerin oder „Mitarbeiter. Gemeint sind aber immer Männer und Frauen und Menschen jeglicher sexueller Identität. Falls sich z. B. Studienergebnisse speziell auf Männer oder Frauen beziehen, so stellen wir dies im Text ausdrücklich dar.

Sie wissen nun, was wir uns beim Schreiben dieses Buchs gedacht haben. Wichtig ist aber letztlich, was Sie in Ihrem Kopf – und am besten zusammen mit Ihrem Team – aufbauen, wenn Sie mit diesem Buch arbeiten. Dabei wünschen wir Ihnen Spaß beim Lesen, viele Einsichten beim Nachdenken und neue Ideen für erfolgreiche Teams bei der Arbeit und in der Freizeit!

Herzliche Grüße

Ihre

PS: Über Rückfragen und Rückmeldungen freuen wir uns. Nehmen Sie also gerne Kontakt zu uns auf! Sie erreichen uns unter unserer gemeinsamen Adresse:

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B. Hackl/J. Hasebrook

Steinbeis-Forschungsinstitut Management Analytics

Theresienhöhe 13A

80339 München

E-Mail: [e-mail] | [e-mail] | [e-mail]

Joachim Hasebrook

Benedikt Hackl

Sibyll Rodde

Impulse aus Wirtschaft, Wissenschaft, Sport und Kultur

Interviewpartner

Wolfgang Sommerfeld

Vorstand des Deutschen Handballbunds

Marc Wagner

Managing Partner T-Systems/Detecon

Klaus Wittkuhn

Geschäftsführer train und ehemaliger Präsident International Society for Performance Improvement

Prof. Dr. Klaus Hahnenkamp

Klinikdirektor und Mitglied des Vorstands der Universitätsmedizin Greifswald

Oberstleutnant Peer Streit

Luftfahrtamt der Bundeswehr

Dr. Eva Müller-Dannecker,

Leiterin Ressort Personal- und Organisationsentwicklung und Aufsichtsrätin Vivantes

Thomas Artmann

Geschäftsführer Eudemos

Elke Benning-Rohnke

Aufsichtsrätin und Vizepräsidentin „Frauen in die Aufsichtsräte (FidAR) e. V."

Jürgen Bergmann

Fanbeauftragter 1. FC Nürnberg

Karl von Rohr

Vorstand Deutsche Bank

Peter Klett

Vorstand Weser-Elbe Sparkasse

Polizeihofrat i. R. Max Edelbacher

International Police Executive Symposium

Dr. Bernhard Zünkeler

Künstler und Mitgründer artlab21

Alexander Schletz

Fraunhofer-Institut für Arbeit und Organisation (IAO)

Sven Semet

HR Thought Leader IBM Watson

Jos de Blok

Gründer Pflegenetzwerk Buurtzorg

Inhaltsverzeichnis

1 Die Kunst, Team neu zu denken 1

1.​1 Teamgedanken 2

1.​2 Die Unschärferelatio​n von Teams 3

1.​2.​1 Teams für mehr Autonomie und weniger Verantwortung 4

1.​2.​2 Wenn mehr Teamarbeit zu weniger Leistung führt 5

1.​2.​3 Unglaubwürdige Werbung für Teamarbeit 5

1.​2.​4 Wo Teams am meisten gebraucht werden, sind sie oft am schlechtesten 6

1.​2.​5 Teams als Treiber und Bremse der Veränderung 7

1.​3 Ein Regelbuch von 1876 für Teams im 21.​ Jahrhundert 7

1.​4 Von Mensch zu Team, von Team zu Team und Team im System 9

1.​5 Ein Team fürs Teambuch 10

1.​5.​1 Mitdenkerinnen und Mitdenker 10

1.​5.​2 Teamforschung im Team 12

Literatur 13

I Teams und Leistung

2 Viele Hände schaffen am falschen Ende:​ Wie Teamleistung entsteht 17

2.​1 Wer an einem Strang ziehen will, braucht Ochsen 18

2.​2 Teamworkshop und Einzelziel 19

2.​3 Interview:​ Wie entsteht eigentlich Teamleistung, Herr Sommerfeld?​ 20

2.​4 Teams zur Leistung führen 25

2.​4.​1 Männer aus dem Westen als soziale Faulenzer 25

2.​4.​2 Logenplatz im Kakerlakenstadio​n 26

2.​4.​3 Härter arbeiten – oder klüger?​ 29

Literatur 31

3 Wenn leichte Aufgaben es einem schwer machen:​ Teamleistung und Teamziele 33

3.​1 Erfolgreich das Ziel verfehlt 34

3.​2 Mit Teamzielen das Team zerstören 34

3.​3 Interview:​ Wie kommen Teams zu Zielen, Herr Wagner?​ 36

3.​4 Teams Ziele setzen 39

3.​4.​1 Teamleistung im Sinkflug 39

3.​4.​2 Selbstorganisier​te Teams – beliebig oder zielstrebig?​ 41

3.​4.​3 Das Ziel ist der Gipfel – Ziele und Aufgaben 43

3.​4.​4 Belohnung oder Beteiligung:​ Was Teams antreibt 45

Literatur 46

4 Wir schaffen das oder es schafft uns:​ Teamleistung, Qualifikation und Kompetenz 49

4.​1 Unsichtbar mit Zitronensaft 50

4.​2 Hoch kompetent inkompetent:​ die „Erfahrungsfalle" 51

4.​3 Interview:​ Welche Kompetenzen brauchen Teams, Herr Wittkuhn?​ 53

4.​4 Teamkompetenzen 58

4.​4.​1 Kompetente Teams und Teamkompetenzen 58

4.​4.​2 Ein Team von Genies ist noch kein geniales Team 59

4.​4.​3 Kompetenzgrenzen​ im Team überwinden 62

4.​4.​4 Wollknäuel und Hochseilgarten:​ Teamtraining 65

Literatur 68

II Teams und Führung

5 Wir sind nicht wie die anderen:​ kleine Unterschiede mit großer Wirkung 75

5.​1 Augenfarben-Rassismus 76

5.​2 Vom Bedenken- zum Know-how-Träger 77

5.​3 Interview:​ Wie löst man Teamkonflikte, Herr Hahnenkamp?​ 78

5.​4 Silobildung und Teamkonflikte 82

5.​4.​1 Auf- und Abwärts im Silo 82

5.​4.​2 Großer Fisch, kleiner Teich – das Team als Fischteich 84

5.​4.​3 Herausragend in Gemeinschaft und als schlechtestes Hotel der Welt 85

5.​4.​4 Konflikte zwischen Adlern und Schlangen 86

Literatur 90

6 Wir sind die Besten:​ Warum tolle Teams dumme Fehler machen 93

6.​1 Die Katastrophe im Wasserglas 94

6.​2 Die neue Offlinebank 95

6.​3 Interview:​ Wie schafft man Sicherheit im Team, Herr Streit?​ 96

6.​4 Sicherheit im Team 100

6.​4.​1 Gruppendenken und Entscheidungsstr​ess 100

6.​4.​2 Sicherheitsmanag​ement im Team 103

6.​4.​3 Warum wir in Gruppen risikoreicher entscheiden als allein 104

6.​4.​4 Produktiver Konflikt und kritische Gruppennorm 105

6.​4.​5 Teams in der Krise:​ Krisenstäbe und Notfallteams 107

Literatur 112

7 Nieten, Schlangen und Nadelstreifen:​ Wie Führung auf Teams wirkt 117

7.​1 Profile von Populisten 118

7.​2 Junge Löwen, alte Werte 120

7.​3 Interview:​ Wie führt man Teams, Frau Müller-Dannecker?​ 121

7.​4 Teamführung 127

7.​4.​1 Was Führung eigentlich führt 127

7.​4.​2 Starke Männer sind schlechte Führer 129

7.​4.​3 Führen mit Werten 131

7.​4.​4 Führung in Teams, die sich selbst führen 132

7.​4.​5 Führen auf Distanz:​ Führung virtueller Teams 134

Literatur 138

III Teams und Vielfalt

8 Kranke Teams machen krank:​ Mobbing, Sexismus, Rassismus und Gruppendruck 145

8.​1 Sieben Millionen Mobbingopfer am Arbeitsplatz 146

8.​2 Alltäglicher Sexismus und sexuelle Belästigung 147

8.​3 Interview:​ Kann Teamarbeit krank machen, Herr Artmann?​ 149

8.​4 Kranke Teams 156

8.​4.​1 Dysfunktionale Teams und Mobbing 156

8.​4.​2 Psychologische Sicherheit im Team 157

8.​4.​3 Stress, Wohlbefinden und Teamgröße 158

8.​4.​4 Krisen in Teams:​ Teams und Trauma 160

Literatur 163

9 Vom Wert der Vielfalt:​ Diversity, Quotenregelungen​ und Frauenförderung 167

9.​1 Ich bin kein Virus:​ Vorurteile und Diskriminierung 168

9.​2 Der Frauentsunami stoppt vorm Chefbüro 170

9.​3 Interview:​ Sind vielfältige Teams besser, Frau Benning-Rohnke?​ 172

9.​4 Vielfalt in Teams 175

9.​4.​1 Minderheiten werden mit anderem Maß gemessen 175

9.​4.​2 Gerecht ist nicht genug 178

9.​4.​3 Vom Verstecken und Suchen von Unterschieden 180

Literatur 182

IV Team und Verantwortung

10 Die Mannschaft und der Fanblock:​ Auswirkung von Bekanntheit und Anonymität im Team 189

10.​1 Diplomaten im Parkverbot 190

10.​2 Hooltras in Delphi 190

10.​3 Interview:​ Wie geht man mit Fans um, die zu Hooligans werden, Herr Bergmann?​ 192

10.​4 Anonymität und Teams 195

10.​4.​1 Vorurteile und Entmenschlichung​ 195

10.​4.​2 Raus aus der Anonymität 196

10.​4.​3 Als Mensch im Team 197

Literatur 198

11 Herde und Leithammel:​ Diffusion von Verantwortung 201

11.​1 Wie Zäune aus Menschen Schafe machen 202

11.​2 Der Chef ist wichtiger als der Kunde 203

11.​3 Interview:​ Wie übernehmen Teams Verantwortung, Herr von Rohr?​ 204

11.​4 Verantwortung und Teams 207

11.​4.​1 Das Banker-Paradox:​ Verantwortung und Risiko 207

11.​4.​2 Autorität und Verantwortung 209

11.​4.​3 Zahlen, Zwang und Unmoral 210

Literatur 212

12 Agil und selbstorganisier​t:​ Teams als Organisationsfor​m 215

12.​1 Der Laufschuh aus der Speedfactory 216

12.​2 Einmal agil – und zurück 216

12.​3 Interview:​ Wie wird eine Organisation agil, Herr Klett?​ 218

12.​4 Agilität und Teams 222

12.​4.​1 Stabil durch Flexibilität 222

12.​4.​2 Sinn für Sinnhaftigkeit 224

12.​4.​3 Grenzen von Agilität 226

Literatur 228

V Team und System

13 Vom Versagen Einzelner zur Folterkammer:​ unmoralische Systeme 233

13.​1 Interviews mit Selbstmordattent​ätern 234

13.​2 Die Führungskraft klaut am meisten 235

13.​3 Interview:​ Gibt es unmoralische Systeme, Herr Edelbacher?​ 236

13.​4 Teams und Moral 240

13.​4.​1 Der falsche Doktor und die Moral 240

13.​4.​2 Systeme, die unethisches Verhalten auslösen 242

13.​4.​3 Reliable Organisationen, die ethisches Verhalten fördern 244

Literatur 245

14 Teamraum:​ Team und Raum 247

14.​1 Das Parlament im Kirchenchor 248

14.​2 Ich war noch niemals in New Work 250

14.​3 Interview:​ Wie wirkt sich die Umgebung auf Teams aus, Herr Zünkeler?​ 252

14.​4 Teams und ihre Umgebung 256

14.​4.​1 Smart(phon)es Workplace Design 256

14.​4.​2 Fokus, Zusammenarbeit, Lernen und Kontakte knüpfen 258

14.​4.​3 Raum zum Lächeln und zum Arbeiten 261

14.​4.​4 Zusammen allein:​ Verteilte Teamarbeit und Homeoffice 262

Literatur 265

15 Kollege Roboter:​ Teams und Technik 269

15.​1 Lehrer heiratet Hologramm 270

15.​2 Gesichtslose Chefs 271

15.​3 Interview:​ Wie wirkt sich Technik auf Teams aus, Herr Schletz?​ 272

15.​4 Teams und Technik 274

15.​4.​1 Virtuelle Teams 274

15.​4.​2 Roboter und humanoide Computer 277

15.​4.​3 Künstliche Intelligenz trifft natürliche Dummheit 279

Literatur 280

16 Team-Mind:​ Teams neu denken 283

16.​1 Die Gehirn-Gehirn-Schnittstelle 284

16.​2 Gehirn als Service 284

16.​3 Verändert künstliche Intelligenz die Teamarbeit, Herr Semet?​ 286

16.​4 Team-Mind 288

16.​4.​1 Der doppelte Spiegel:​ künstliche und kollektive Intelligenz 288

16.​4.​2 Ein „Invisible Mind" 290

16.​4.​3 „Team-Mind und „Group-Mind 292

Literatur 295

17 Teamarbeit am Ende oder erst am Anfang?​ Appell für einen Neustart 299

17.​1 Kindergarten schlägt Management 300

17.​2 Fallgeschichte:​ Buurtzorg 300

17.​3 Interview:​ Haben wir in der Teamarbeit schon alles erreicht oder stehen wir erst am Anfang, Herr de Blok?​ 302

17.​4 Teamarbeit von Anfang an 305

17.​4.​1 Drei Irrtümer über Teamarbeit 305

17.​4.​2 Viele Handlungsempfehl​ungen und eine Warnung 308

17.​4.​3 Fallbeispiele:​ Viermal neu anfangen 312

17.​5 Teamarbeit steht erst am Anfang 314

Literatur 315

Serviceteil ##

Stichwortverzeic​hnis 319

Über die Autoren

Als Autoren und Autorin dieses Buchs wollen wir uns Ihnen kurz vorstellen:

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Joachim Hasebrook

… studierte Psychologie und Informatik, promovierte in Psychologie, habilitierte sich in angewandter Informatik und erhielt eine Managementausbildung in den USA. Nach dem Studium entwickelte er Expertensysteme für die Berufsberatung und war für Bildungsprogramme sowie E-Learning-Angebote bei Frankfurter Großbanken verantwortlich. Er gründete eine Firma für künstliche Intelligenz und war akademischer Leiter einer internationalen Medienschule. Heute ist er Professor an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Berater bei zeb.

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Benedikt Hackl

… studierte Betriebswirtschaft, promovierte im Bereich Technologieentwicklung und leitet die Forschungszentren HR|Impulsgeber und mit Prof. Hasebrook das Steinbeis-Institut „Management Analytics". Schwerpunkte sind die Neupositionierung von Teamarbeit, Führungs- und Steuerungssystemen. Er war als Führungskraft im Automobilbereich und in der Beratung tätig, hat heute eine Professur für Unternehmensführung und Personal an der Hochschule Baden-Württemberg und begleitet die Führungskräfteentwicklung zahlreicher Unternehmen.

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Sibyll Rodde

… studierte Psychologie, promovierte in diesem Fach und absolvierte die Ausbildung zur Psychologischen Psychotherapeutin. Sie war in mehreren Kliniken tätig und führte verschiedene Evaluationsstudien durch, u. a. zur Fort- und Weiterbildung in der Psychotherapie und in der Geriatrie. Heute arbeitet sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin bei dem Beratungsunternehmen zeb und ist auch therapeutisch tätig.

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J. Hasebrook et al.Team-Mind und Teamleistunghttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62054-0_1

1. Die Kunst, Team neu zu denken

Joachim Hasebrook¹  , Benedikt Hackl²   und Sibyll Rodde³  

(1)

zeb.business school Steinbeis Hochschule, Berlin, Deutschland

(2)

Forschungszentrum Management Analytics, München, Bayern, Deutschland

(3)

zeb.rolfes.schierenbeck.associates, Münster, Deutschland

Joachim Hasebrook (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Benedikt Hackl

Email: [e-mail]

Sibyll Rodde

Email: [e-mail]

1.1 Teamgedanken

1.2 Die Unschärferelation von Teams

1.2.1 Teams für mehr Autonomie und weniger Verantwortung

1.2.2 Wenn mehr Teamarbeit zu weniger Leistung führt

1.2.3 Unglaubwürdige Werbung für Teamarbeit

1.2.4 Wo Teams am meisten gebraucht werden, sind sie oft am schlechtesten

1.2.5 Teams als Treiber und Bremse der Veränderung

1.3 Ein Regelbuch von 1876 für Teams im 21. Jahrhundert

1.4 Von Mensch zu Team, von Team zu Team und Team im System

1.5 Ein Team fürs Teambuch

1.5.1 Mitdenkerinnen und Mitdenker

1.5.2 Teamforschung im Team

Literatur

1.1 Teamgedanken

Ausgerechnet ein Großindustrieller und einer der reichsten Männer seiner Zeit, der zudem nicht im Ruf stand, seine Mitarbeiter besonders gut zu behandeln, sah Teamarbeit als Voraussetzung für Erfolg. Andrew Carnegie (1835–1919) war Sohn eines schottischen Webers und floh mit seiner Familie im Alter von zehn Jahren vor der Armut in seiner Heimat in die USA. Zu einer Zeit, als „Team" noch ein Gespann von Zugtieren vor einer Kutsche bezeichnete, formulierte er Gedanken, die auch heute – über 100 Jahre später – als Richtschnur für Teamarbeit gelten können:

„Den Beweis der Tüchtigkeit erbringt man nicht so sehr in dem, was man selber leistet, als vielmehr durch die Leistungen derer, mit denen man sich zu umgeben versteht." Und:

„Das einzige, was ein Unternehmen von anderen wirklich unterscheidet, ist die Fähigkeit seiner Mitarbeiter zusammenzuarbeiten."

Viele von Carnegies Gedanken finden sich in dem Buch „Think and Grow Rich" (deutsch: Denke nach und werde reich), das von einem Autor mit dem bezeichnenden Namen Napoleon Hill (1883–1970) geschrieben wurde. Dieser stammte ebenfalls aus sehr ärmlichen Verhältnissen und begann schon mit 13 Jahren, durch das Schreiben von Zeitungsartikeln Geld zu verdienen. Carnegie beauftragte den deutlich jüngeren Hill, die 500 erfolgreichsten Menschen der Welt zu befragen und zu beobachten. Es entstand das 1937 veröffentlichte Buch „Think and Grow Rich".

Wir haben zwar nicht die 500 erfolgreichsten Menschen dieser Zeit befragt, aber führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Militär und Polizei, Sport und Kultur. Wir haben Hunderte von wissenschaftlichen Artikeln gesichtet, geordnet und in Beziehung gesetzt zu unseren eigenen Erfahrungen aus Dutzenden Beratungs-, Trainings- und Forschungsprojekten. Daraus ist dieses Buch geworden. Darin wollen wir vor allem eines bewirken:

.

Think Team and Grow –

Denke „Team" und wachse.

1.2 Die Unschärferelation von Teams

Wie Teams Organisationen erfolgreich machen, ist keineswegs klar, wie zwei Beispiele aus Bestsellern über Teamarbeit deutlich machen.

„Teams werden die primäre Quelle für Leistung im Unternehmen sein … [aber] sie werden individuelle Leistung und Hierarchien nicht ersetzen … sondern verbessern."¹, schreiben Jon Katzenbach und Douglas Smith. Ihr Artikel mit dem Titel „Die Team-Disziplin² wurde ein Beststeller des Harvard Business Review und stand in den 1990er-Jahren am Anfang einer beispiellosen Welle von Veränderungen in Unternehmen und in der Forschung rund um „Hochleistungsteams. Über zehn Jahre später heißt es in einem anderen Buch:

„… wir müssen viel von dem verlernen, was wir glauben, wie die Welt funktioniert. Wir müssen vertraute Organisationsstrukturen niederreißen … und solide Strukturen durch organische Beweglichkeit ersetzen"³. Das Buch mit dem Titel „Team aus Teams"⁴ des ehemaligen US-Generals Stanley McChristal und seiner Mitautoren wurde innerhalb kurzer Zeit ein New-York-Times-Bestseller und auch international ein Verkaufsschlager. Aber was stimmt denn nun: Sind Teams der zentrale Leistungsbaustein bewährter Organisationsformen oder müssen alte Organisationen weichen, um leistungsfähigen Teams Platz zu machen?

Der Begriff „Unschärferelation" stammt aus der Physik und beschreibt das von dem deutschen Physiknobelpreisträger Werner Heisenberg entdeckte und beschriebene Unschärfeprinzip, nach dem