Handbuch Marketing-Controlling: Grundlagen – Methoden – Umsetzung

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Handbuch Marketing-Controlling: Grundlagen – Methoden – Umsetzung

Name: Handbuch Marketing-Controlling: Grundlagen – Methoden – Umsetzung
ISBN: 9783662628379

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Über dieses E-Book

Dieses Handbuch vermittelt Managern in leitenden Funktionen von Unternehmen und Organisationen einen fundierten Überblick über die erfolgsrelevanten Aspekte des strategischen und operativen Marketing-Controllings. Ebenso erhalten Wissenschaftler und Studierende wertvolle Anregungen.
Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis zeigen die bewährten Instrumente des Marketing-Controllings sowie die zahlreichen neuen Möglichkeiten etwa im Bereich des Online-Marketing und des E-Commerce auf. Die Beiträge widmen sich aktuellen Themen wie Foresight Management oder Customer Experience und neuen Verfahren im Zusammenhang mit der Datengewinnung, -analyse und -aufbereitung. Diese Weiterentwicklungen sowie die bestehenden Instrumente dienen einer Analyse, Bewertung und Optimierung der Effektivität und Effizienz der Marketing-Aktivitäten einer Organisation.
Die 5. Auflage wurde vollständig überarbeitet und um neue Beiträge zu aktuellen Themen erweitert.

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SpracheDeutsch

HerausgeberSpringer Gabler

Erscheinungsdatum3. Mai 2021

ISBN9783662628379

Ähnlich wie Handbuch Marketing-Controlling

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Handbuch Marketing-Controlling - Christopher Zerres

Hrsg.

Christopher Zerres

Handbuch Marketing-Controlling

Grundlagen – Methoden – Umsetzung

5. Aufl. 2021

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Hrsg.

Christopher Zerres

Offenburg, Deutschland

ISBN 978-3-662-62836-2e-ISBN 978-3-662-62837-9

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62837-9

Ursprünglich erschienen unter: Zerres, C./Zerres, M. P. (Hg.) (1.-3. Auflage)

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Planung/Lektorat: Barbara Roscher

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature.

Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Vorwort des Herausgebers zur fünften Auflage

Die gravierenden Veränderungen, die in den letzten Jahren durch eine zunehmende Digitalisierung in fast allen gesellschaftlichen Bereichen weltweit festzustellen sind, führen zu neuen Möglichkeiten und Herausforderungen für das Marketing-Controlling. Die Digitalisierung führt dabei zu teilweise grundlegenden Veränderungen der Rahmenbedingungen, der einzusetzenden Methoden und Prozesse bis hin zu einer Diskussion bezüglich der Anforderungen an Marketing-Controller. So erlauben etwa neue Verfahren im Zusammenhang mit der Datengewinnung, -analyse und -aufbereitung eine noch adäquatere und umfangreichere Informationsgrundlage für die Planung, Koordination und Kontrolle von Marketing-Aktivitäten. Gleichzeitig sind es aber genau diese neuen Möglichkeiten, die Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, insbesondere wenn es um ein sinnvolles und tatsächlich hilfreiches Datenmanagement geht. Daher werden neben den bewährten Instrumenten des Marketing-Controllings vor allem auch neue Methoden und Instrumente notwendig, um etwa im Bereich des Online-Marketing und des E-Commerce die Effektivität und Effizienz der hier durchgeführten Maßnahmen zu bewerten und Optimierungspotenzial abzuleiten.

Neben der unbestreitbar bedeutenden Rolle der Digitalisierung gewinnt das Marketing-Controlling u. a. auch wegen weiter steigender Marketing-Budgets an Bedeutung. Grundsätzlich gilt, dass ein fundiertes und gut strukturiertes Marketing-Controlling einen zentralen Einfluss auf den Erfolg der Marketing-Aktivitäten eines Unternehmens hat. Hierbei spielen neben den Veränderungen und Erweiterungen im Zuge der Digitalisierung auch weiterhin die bestehenden Methoden und Instrumente eine wichtige Rolle. Zudem muss immer auch eine sinnvolle organisatorische Einbindung des Marketing-Controllings erfolgen.

In dieser nun vorliegenden fünften Auflage des Handbuches wird der oben skizzierten Entwicklung entsprechend Rechnung getragen. So wurden einige neue Beiträge integriert, die explizit die Thematik der Digitalisierung aufgreifen und beleuchten. Daneben wurden, unter Beibehaltung der bewährten Struktur, die bestehenden Beiträge zum Teil vollständig überarbeitet. Zusätzlich konnten für weitere zentrale Bereiche Autoren*innen gewonnen werden, die hierzu neue Beiträge eingebracht haben.

Den Autoren*innen aller Beiträge sei an dieser Stelle für ihre eingebrachte Kompetenz gedankt. Darüber hinaus möchte sich der Herausgeber beim Springer-Verlag für die gute Zusammenarbeit bedanken.

Christopher Zerres

Offenburg, Deutschland

November 2020

Inhaltsverzeichnis

Teil I Grundlagen

Einführung in das Marketing-Controlling 3

Christopher Zerres und Michael Zerres

1 Einführung 3

2 Strategische, operative und institutionelle Perspektive 7

Literatur 14

Controller versus Data Scientist: Welche Berufsgruppe überlebt den digitalen Wandel? 17

Klaus-Peter Schoeneberg, Christian von Schudnat und Erkan Gürbüz

1 Controlling zwischen Beharrungsvermögen und Wandel 18

2 Verwandte Arbeiten 20

3 Methodik der Forschung 21

4 Ergebnisse der Forschung 23

4.1 Fachliche Anforderungen an Controller 23

4.2 Anforderungen an IT-Kenntnisse eines Controllers 24

4.3 Anforderungen an die Persönlichkeit eines Controllers 25

4.4 Aufgabenprofil eines Controllers 26

4.5 Fachliche Anforderungen an Data Scientists 27

4.6 Anforderungen an IT-Kenntnisse eines Data Scientist 28

4.7 Anforderungen an die Persönlichkeit eines Data Scientist 30

4.8 Vergleich der Aufgabenprofile Controller und Data Scientist 30

4.9 EXKURS: Vergleich der Aufgabenprofile Data Scientist für KMU und Data Scientist für GU 32

5 Bewertung der Forschungsergebnisse 33

5.1 Bewertung der Anforderungsprofile an Controller 33

5.2 Bewertung der Aufgabenprofile der Controller 34

5.3 Vergleichende Bewertung der Anforderungsprofile Data Scientists und Controller 34

6 Kritische Würdigung und Beantwortung der Leitfragen 35

7 Ausblick 37

Literatur 38

Marktforschung als Grundlage für das Marketing-Controlling 41

Andreas Guber

1 Einleitung 42

2 Marktforschung und Marketing-Controlling 42

2.1 Ziele in der Marktforschung 43

2.2 Zusammenhang von Marktforschung und Marketing-Controlling? 46

2.3 Wie viel Marktforschung braucht das Marketing-Controlling? 48

2.4 Wie viel Controlling braucht die Marktforschung? 50

3 Techniken der Marktforschung 53

3.1 Techniken der Marktforschung und deren Nutzen für das Marketing-Controlling 53

3.2 Marketing-Controlling und qualitative Marktforschung 55

3.3 Strategische Marktforschung 57

4 Qualität in der Marktforschung 59

4.1 Was zeichnet gute Marktforschung aus? 59

4.2 Warum wird gegen Qualitätskriterien verstoßen? 62

4.3 Exkurs: Dateninterpretation und Interpretationsobjektivität in der Praxis 63

5 Zusammenfassung 65

Literatur 66

Business Analytics als Grundlage für das Marketing-Controlling 69

Dirk Drechsler

1 Einleitung 70

2 Strategische Konzeption von Business Analytics 71

3 Operationale Konzeption von Business Analytics 77

3.1 Charakterisierung von Daten als Vorüberlegung 77

3.2 Methodologische Makro-Perspektive 78

3.3 Methodologische Mikro-Perspektive 79

4 Marketing Simulationsmodell 82

4.1 Theoretisches Vorverständnis 82

4.2 Anwendung 83

5 Fazit 90

Literatur 90

Design-Thinking-Methoden für das Marketing-Controlling 93

Patrick Link und Gina Heller-Herold

1 Design Thinking und agile Ansätze 94

1.1 Problemstellungen im Marketing-Controlling 94

1.2 Agilität und VUCA-Welt 95

1.3 Angst- vs. Lernkultur 95

1.4 Design-Thinking-Prozess 98

1.5 Kombination von Design Thinking mit analytischen Methoden 100

2 Rahmenbedingungen für das Marketing-Controlling mit Design Thinking-Elementen 102

2.1 Traditionelles Marketing-Controlling vs. Design Thinking 102

2.2 Skillset für die (neue) Rolle des Marketing-Controllers in der agilen Welt 102

2.3 Mindset von Design Thinking im Marketing-Controlling 105

3 Umsetzung der Marketing-Controlling-Prozesse mit Design Thinking 106

3.1 Überblick über die Marketing-Controlling-Prozesse und -Tools 106

3.2 Informationsfunktion 107

3.3 Planungsfunktion 110

3.4 Führungsübergreifende Koordinationsfunktion 112

3.5 Kontroll- und Steuerungsfunktion 115

4 Nutzen für das Marketing-Controlling 118

5 Quick-Check für eine erfolgreiche Umsetzung 120

6 Zusammenfassung und Ausblick 122

Literatur 123

Rechtsrahmen eines Marketing-Controllings 125

Thomas Zerres und Alina Hirtz

1 Einführender Überblick 126

2 Entstehung, Zweck und Rechtsquellen des Datenschutzrechtes 127

3 Europäische Datenschutz-Grundverordnung 128

3.1 Anwendungsbereich 128

3.2 Regelungsprinzipien 130

3.3 Rechtmäßigkeit der Verarbeitung personenbezogener Daten 132

3.4 Rechte des Betroffenen und Pflichten des Verantwortlichen 139

3.5 Kontrollen und Sanktionen 146

4 Bereichsspezifischer Datenschutz und Auffangnormen 147

5 Schlussbetrachtung 148

Literatur 148

Kennzahlensysteme in Marketing und Verkauf: Gütekriterien, Grundprinzipien, Implementierung 151

Sven Reinecke und Gerold Geis

1 Kennzahlen als zentrale Elemente des Marketingcontrollings 152

2 Ziele und Gütekriterien betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme 154

3 Idealtypische Grundstruktur eines Marketingkennzahlensystems 157

3.1 Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen als erste Ebene des Kennzahlensystems 159

3.2 Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule als zweite Ebene des Kennzahlensystems 161

3.3 Integration des Marketingkennzahlensystems in den Führungsprozess 166

4 Fallbeispiel „Aufgabenorientiertes Marketingcockpit" 168

5 Grenzen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Marketing 173

Literatur 174

Teil II Strategisches Marketing-Controlling

Strategische Analysetechniken 181

Christopher Zerres

1 Einleitung 182

2 Produkt-Lebenszyklus-Modell 182

3 Portfolio-Analyse 183

3.1 Grundlagen 183

3.2 Marktwachstum-/Produktlebenszyklus-Portfolio 184

3.3 Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils-Matrix (McKinsey-Matrix) 184

3.4 Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix) 186

3.5 Marktwachstum-/Kostendeckungsgrad-Portfolio 188

3.6 Zwischenfazit 188

4 Wertketten-Analyse 191

5 SWOT-Analyse 193

5.1 Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse 194

5.2 Unternehmensanalyse 199

Literatur 202

Delphi-Analyse 205

Michael Häder

1 Hintergrund 206

1.1 Bedarfssituation 206

1.2 Entwicklung 206

2 Einordnung 207

2.1 Definition 207

2.2 Funktionsweise 208

2.3 Designkomponenten von Delphi-Befragungen 211

Literatur 221

Futures Studies, Foresight Management und Szenario-Technik 223

Dirk Drechsler

1 Einleitung 224

2 Der Zukunftsdiskurs und die wissenschaftstheoretischen Grundlagen 225

3 Futures Studies – die theoretische Perspektive 228

4 Foresight – die Methodologie 233

5 Die Szenario-Technik(en) 236

6 Fazit 241

Literatur 242

Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement 247

Dirk Drechsler

1 Einleitung 248

2 Strategisches Verständnis digitalwirtschaftlicher Ökosysteme 249

3 Der strategische Umgang mit Risiken 252

3.1 Vorüberlegungen 252

3.2 Globale Geschäftstätigkeit und globale Risiken 253

3.3 Risk Intelligence, Früherkennung und schwache Signale 257

3.4 Die praktische Ergänzung des COSO-Rahmenwerks 263

4 Fazit 266

Literatur 267

Teil III Operatives Marketing-Controlling

Controlling der Werbung 273

Hans Pechtl

1 Charakteristik des Werbecontrollings 274

2 Strukturmodelle des Werbecontrollings 276

3 Werbeziele als Ausgangspunkt des Werbecontrollings 281

3.1 Potenzialziele 282

3.2 Verhaltenspsychologische Webeziele (Werbewirkungsziele) 283

3.3 Ökonomische Werbeziele 285

3.4 Wirkungskette der Werbeziele 286

4 Ausgewählte Aufgabenfelder des Werbecontrollings 287

4.1 Werbe-Auditing 287

4.2 Kontrolle der Werbeeffektivität (Werbeerfolgskontrolle) 290

4.3 Kalkulation des Werbebudgets 292

5 Schlussbemerkung 293

Literatur 293

Online-Marketing-Controlling 295

Christopher Zerres, Dieter K. Tscheulin und Kai Israel

1 Einführung 296

2 Strukturierungsrahmen und Planungsprozess des Online-Marketing-Controllings 297

3 Instrumente des Controllings von Online-Marketing-Maßnahmen 302

3.1 Omni-Channel Controlling 302

3.2 Weitere Controlling-Möglichkeiten 306

4 Schlussbetrachtung 310

Literatur 311

Social-Media-Controlling 313

Christopher Zerres und Florian Litterst

1 Einführung 314

2 Begriffsabgrenzung und Funktionen 315

3 System des Social-Media-Controllings 316

4 Übersicht bestehender Kennzahlenmodelle 318

5 Entwicklung eines Kennzahlensystems 321

5.1 Kategorie Funnel 322

5.2 Kategorie Service und Innovation 325

5.3 Kategorie Recruiting 326

6 Fallbeispiel 327

7 Schlussbetrachtung 330

Literatur 330

Direktmarketing-Controlling – Grundlage für die erfolgreiche Steuerung des direkten Kundenkontakts 335

Andreas Mann

1 Charakteristika, Ausprägungen und Medien des Direktmarketing 336

2 Ansatzpunkte und Instrumente des Direktmarketing-Controllings im Rahmen von Direktmarketing-Kampagnen 339

3 Direktmarketing-Controlling zur Unterstützung der Zielgruppenfestlegung 339

3.1 Kundenwert als Ausgangspunkt der Kundenpriorisierung 339

3.2 Verfahren der Kundenbewertung 342

4 Direktmarketing-Controlling zur Ermittlung des Direktmarketing-Budgets 353

5 Direktmarketing-Controlling zur ex ante-Ermittlung der Erfolgschancen von Kampagnen 354

6 Direktmarketing-Controlling zur Steuerung des integrierten Medieneinsatzes 357

7 Direktmarketing-Controlling zur Wirkungs- und Erfolgskontrolle von Direktmarketing-Kampagnen 358

8 Fazit 365

Literatur 366

Event-Controlling 371

Cornelia Zanger

1 Event-Controlling – Herausforderung für das Eventmarketing 372

2 Event-Controlling als Bestandteil des Eventmarketingprozesses 374

3 Messung des Eventerfolges 377

3.1 Was soll gemessen werden? 377

3.2 Wie kann gemessen werden? 379

3.3 Wie kann der Eventerfolg bewertet werden? 381

4 Perspektiven des Event-Controllings 382

Literatur 385

Produkt-Controlling 387

Rainer Fischer

1 Einleitung 388

2 Zielkategorien des Marketing 389

3 Instrumente des Produkt-Controllings im Kontext der Produktentstehung 389

4 Instrumente des Produkt-Controllings im Kontext des Marktzyklus 393

4.1 Operative Instrumente des Produkt-Controllings 394

4.2 Strategische Instrumente des Produkt-Controllings 398

5 Risiko-Aspekte im Kontext des Produkt-Controllings 402

6 Schlussbetrachtung 403

Literatur 403

Markencontrolling 405

Franz-Rudolf Esch

1 Zum Wert der Marke und zum Stand des Markencontrollings 406

2 Ziele und Zielpyramide des Markencontrollings 406

3 Markenbekanntheit und -image als Kerngrößen des Zielsystems zum Markencontrolling 408

4 Dimensionen eines Markenkontrollsystems 412

4.1 Zielgrößen der Messung 412

4.2 Zeitpunkt der Messung 413

4.3 Ausrichtung der Messung 414

5 Praxismodelle des Markencontrollings 414

5.1 Kausalanalytische Verfahren zur Messung der Markenstärke 414

5.2 Kaufprozessorientierte Modelle zum Markencontrolling 417

6 Markencontrolling als Informationsbasis systematischer Markenführung 419

Literatur 420

Brand Purchase Funnel 425

Christoph Burmann, Tanja Fink und Alexander Dierks

1 Einführung 426

2 Limitationen des Brand Funnels 428

3 Propositionen zur Optimierung des Brand Funnels 430

3.1 Differenzierung von Kaufentscheidungstypen 430

3.2 Differenzierung der Entstehung des Consideration Sets 433

3.3 Berücksichtigung des Loyalitätsstatus von Konsumenten 434

3.4 Berücksichtigung von sozialem Verhalten in Form von (e)WOM 436

4 Fazit 438

Literatur 439

Innovationsmanagement und -controlling 445

Ronald Gleich, Jan Christoph Munck, Diane Robers und Alexander Tkotz

1 Grundlagen für das Innovationscontrolling 446

1.1 Aufgabenstellung des Beitrags 446

1.2 Innovationen und Innovationsdimensionen 447

1.3 Strukturierung des Innovationsmanagements und -controllings 449

2 Einordnung in Aufbau- und Ablauforganisation 453

2.1 Abgrenzung zum F&E-Controlling 453

2.2 Notwendigkeit eines Innovationscontrollings 454

2.3 Inhalte und Aufgaben des Innovationscontrollings 455

2.4 Wirkung des Innovationscontrollings prüfen und kommunizieren 460

3 Exkurs: Steuerung im Kontext Corporate Venturing und Start-Up Initiativen 461

4 Zusammenfassung 464

Literatur 464

Vertriebscontrolling 467

Reinhard Hünerberg

1 Begriffsfestlegungen und Aufbau des Beitrages 468

2 Aufgaben des Vertriebscontrollings 469

3 Rahmenbedingungen 475

4 Verfahren des Vertriebscontrollings 481

5 Zur Implementierung des Vertriebscontrollings 487

6 Fazit 489

Literatur 491

E-Commerce-Controlling 493

Marc Ehlbeck, Stephan Schosser und Jan Wind

1 Einleitende Bemerkungen 494

2 Konzeptionelle Basis 495

3 Bewertung des Status quo 498

3.1 Fokus – Umsatz statt Ergebnis 499

3.2 Auftraggeber und Arbeitsauftrag – Reporten statt steuern 501

3.3 Betrachtungszeitraum – Heute statt morgen 503

3.4 Organisatorische Verortung – Inseldenke statt integrierter Denke 504

4 Reporting 5.0 505

4.1 Entscheidungstypen 506

4.2 Erforderliche Zahlen, Daten und Fakten 507

5 Umsetzung 511

5.1 Zur Bedeutung von Zielen und Steuerungsinstrumenten 511

5.2 Zur Bedeutung der Automatisierung 513

5.3 Zur Bedeutung von Visualisierung 514

5.4 Zur Bedeutung von Cook Books 516

6 Schlussbetrachtung 517

Multi-Channel-Controlling 521

Bernd W. Wirtz und Paul F. Langer

1 Einführung 522

2 Prozess eines Multi-Channel-System-Audits 522

3 Scorecards für ein Multi-Channel-System-Audit 524

4 Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen 526

4.1 ROI-Kennzahlensystem 526

4.2 Absatzmittler- und Kundenwert 527

4.3 Absatzsegmentrechnungen 531

4.4 Prozesskostenrechnungen 531

5 Fazit und Ausblick 533

Literatur 534

Preiscontrolling 535

Rainer Meckes, Jochen Krauß und Hermann Simon

1 Aufgaben des Preiscontrollings 536

2 Informationstechnische Voraussetzungen 537

3 Werkzeuge für das Preiscontrolling 539

3.1 Preisrealisierung 539

3.2 Preiswasserfall 544

3.3 Discountanalyse 546

3.4 Analyse von Verantwortlichkeiten 548

3.5 Verkaufsprozessanalyse 549

3.6 Komplexe Abweichungsanalysen und strategisches Preiscontrolling 550

4 Preiscontrolling und Digitalisierung 553

Literatur 554

Teil IV Exkurs Balanced Scorecard und Kundenwert

Balanced Scorecard 557

Sascha Götte

1 Einleitung 558

2 Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 559

3 Vier Perspektiven der Balanced Scorecard 560

3.1 Finanzperspektive 561

3.2 Kundenperspektive 562

3.3 Interne Prozessperspektive 562

3.4 Lernen- und Entwicklungsperspektive 563

4 Ursache-/Wirkungszusammenhänge 564

5 Einführung der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis 565

5.1 Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen 565

5.2 Phase 2: Strategische Grundlagen klären 566

5.3 Phase 3: Balanced Scorecard entwickeln 567

5.4 Phase 4: Roll-out managen 568

5.5 Phase 5: Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen 568

6 Fazit 568

Literatur 569

Die Bedeutung des Kundenwertes im Marketing-Controlling 571

Bernd Günter und Sabrina Helm

1 Ausgangspunkt und Definition 572

2 Anwendungsfelder und Auslöser des Kundenwert-Controllings 573

3 Wertbeiträge und Einflussgrößen 574

4 Kundenwertmodelle 574

5 Ermittlung und Berechnung von Kundenwerten 577

6 Managemententscheidungen auf der Basis des Kundenwert-Controlling – Ausgewählte Beispiele 584

Literatur 585

Teil V Institutionelle Perspektive

Controlling von Marketing-Projekten 591

Andreas Huber

1 Projekte und Projektcontrolling im Marketing 592

1.1 Controlling von Marketingprojekten 593

1.2 Management von Marketingprojekten 594

1.3 Entwicklungsdynamik im Projektmanagement 594

2 Phasenkonzept des Projektcontrollings im Marketing 596

2.1 Projektinitialisierung und Projektdefinition 597

2.2 Projektplanung und Projektsteuerung 599

2.3 Projektabschluss und Projektbewertung 601

3 Aspekte ganzheitlicher Projektoptimierung 602

3.1 Projektpräsentation: Fakten versus Faszination 603

3.2 Projektkommunikation: Performance versus People 603

3.3 Projektvernetzung: Daten versus Information 604

4 Fazit: Realitätssinn und Zugkraft 605

Literatur 606

Medienmarketing-Controlling 609

Thomas Breyer-Mayländer und Marc Löffel

1 Mediensystem, Akteure, Institutionen 610

1.1 Kernaufgabe des Medienmarketings 613

1.2 Netzeffekte 613

1.3 Was ist Qualität? 614

1.4 Bedeutung von Zielgruppen 615

2 Interdependenzen von Werbe- und Rezipientenmarkt 616

3 Institutionelle Verankerung des Medienmarketings 617

3.1 Aufgaben und Funktionsbereiche 618

3.2 Medienmarketing-Controlling als KPI-orientierter Steuerprozess 618

4 Medienmarketing-Controlling in den Dimensionen des Marketing-Mix 619

4.1 Produktpolitik 619

4.2 Distributionspolitik 621

4.3 Kontrahierungspolitik 625

4.4 Kommunikationsmix 627

5 Fazit – Kernaufgaben des Marketing-Controllings im Medienmarketing 628

Literatur 628

Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche 631

Michael Dorka

1 Einleitung 632

2 Grundlagen der institutionellen Perspektive 633

2.1 Besonderheiten des Versicherungsmarketing gegenüber dem allgemeinen Marketing 633

2.2 Marketing-Controlling in der Dienstleistungs- beziehungsweise Versicherungsbranche 633

2.3 Informationsversorgung im Rahmen des Dienstleistungsmarketing-Controllings der Versicherungsbranche 635

3 Strategisches Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche 638

4 Operatives Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche 640

4.1 Kommunikationspolitik 642

4.2 Produktpolitik 644

4.3 Vertriebspolitik 646

4.4 Preispolitik 647

4.5 Personalpolitik 649

4.6 Prozesspolitik 650

5 Fazit 652

Literatur 652

Controlling der Produktentwicklung in Modeunternehmen 655

Herbert Loock

1 Entwicklung moderner Produkte 656

1.1 Problemstellung 656

1.2 Zielsetzung 657

1.3 Aufbau und Vorgehensweise 657

2 Grundlagen 657

2.1 Produktpolitik 657

2.2 Wertkette 659

2.3 Controlling 659

2.4 Zusammenwirken von Produkt, Prozess und Controlling 661

3 Entwicklungscontrolling bei Modeprodukten 661

3.1 Zielsetzung 661

3.2 Planung 662

3.3 Umsetzung 665

3.4 Plan-/Ist-Vergleich 665

3.5 Forecast 668

3.6 Abweichungsanalyse 668

3.7 Gegensteuerung 669

4 Frühindikatoren als Erfolgsfaktoren 670

Literatur 670

Marketing-Controlling in Unternehmen der Medizintechnik 673

Christian von Schudnat, Klaus-Peter Schoeneberg und Jose Albors-Garrigos

1 Einführung 674

2 Marketing-Controlling in Medizintechnik-Unternehmen 676

2.1 Überblick 676

2.2 Ausgewählte Instrumente 678

2.3 Digitalisierung und Big Data als Möglichkeiten eines erweiterten Marketing-Controllings 689

3 Schlussbetrachtung 692

Literatur 693

Besonderheiten des Controlling im Dienstleistungsmarketing 695

Manfred Bruhn und Karsten Hadwich

1 Grundlagen des Dienstleistungsmarketing-Controlling 696

1.1 Besonderheiten von Dienstleistungen 696

1.2 Besonderheiten und Begriff des Dienstleistungsmarketing-Controlling 697

2 Konzept der Erfolgskette im Dienstleistungsmarketing 698

2.1 Struktur der Erfolgskette 698

2.2 Wirkungsebenen im Dienstleistungsmarketing 699

3 Controlling der Kundenzufriedenheit 700

3.1 Begriff und Arten der Kundenzufriedenheit 700

3.2 Messung der Kundenzufriedenheit 701

4 Controlling der Kundenbindung 705

4.1 Begriff und Arten der Kundenbindung 705

4.2 Messung der Kundenbindung 706

5 Controlling des Kundenwerts 707

5.1 Begriff und Arten des Kundenwerts 707

5.2 Messung des Kundenwerts 708

6 Zusammenfassung und Ausblick 710

Literatur 711

Controlling im industriellen B2B-Marketing: Eine Customer Experience orientierte Perspektive 713

Rolf Weiber und Mi Nguyen

1 Anforderungen an das Controlling im industriellen B2B-Sektor 714

2 Controllingrelevante Besonderheiten des industriellen B2B-Sektors 715

2.1 Zentrale Charakteristika des industriellen B2B-Marketing 715

2.2 Interaktionen in Anbieter- und Kundenprozessen 717

2.3 Controlling im Industriegütermarketing 719

3 Controlling der Customer Experience im B2B-Kontext 724

3.1 Besonderheiten der Customer Experience im B2B-Marketing 724

3.2 Steuerung der Customer Experience in Industriegüterunternehmen 730

4 Kritische Würdigung und Ausblick 735

Literatur 737

Mit Beiträgen von

Christopher Zerres

ist Professor für Marketing an der Hochschule Offenburg. Seine Schwerpunkte in Lehre und Forschung liegen auf dem Online-Marketing sowie dem Marketing-Controlling. Zuvor war er bei einer Unternehmensberatung sowie einem internationalen Automobilzulieferer tätig. Christopher Zerres ist Autor zahlreicher Publikationen zu den Bereichen Management und Marketing.

Jose Albors-Garrigos

ist emeritierter Professor für Organizational Behaviour und Innovation Management an der Universität Politecnica in Valencia (UPV), Spanien. Nach mehr als 25 Jahren Berufserfahrung im Bereich des Ingenieurwesens, kam Dr. Albors 1995 an die UPV und wurde 2010 zum Lehrstuhlinhaber. Seine Schwerpunkte in Forschung wie Beratung liegen in den Bereichen Innovations- und Technologie-Management sowie im Wissensmanagement.

Thomas Breyer-Mayländer

ist seit 2001 Professor für Medienmanagement an der Hochschule Offenburg und seit 2011. Vor seiner Hochschulzeit war er über fünf Jahre Referent für Betriebswirtschaft und Multimedia beim Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) sowie später Geschäftsführer der Gattungsmarketing der deutschen Zeitungsbranche, der Zeitungs Marketing Gesellschaft – ZMG, Frankfurt a. M. Thomas Breyer-Mayländer ist Autor zahlreicher Fachbücher zum Themenfeld Marketing, Medien und Management sowie als Berater und Aufsichtsrat nach wie vor eng der Unternehmenspraxis verbunden.

Manfred Bruhn

ist Professor der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

Christoph Burmann

Dipl.- Kfm. (Jahrgang 1962) studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster. Ab 1989 war er Mitarbeiter von Professor Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert am Institut für Marketing der Universität Münster. 2002 habilitierte er sich im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster. Professor Burmann hat zahlreiche Publikationen zu einem breiten Spektrum an Marken- und Marketingfragestellungen veröffentlicht. Das in Deutschland meistverkaufte Standardwerk zum Marketing zusammen mit Heribert Meffert, Manfred Kirchgeorg und Maik Eisenbeiss ist 2019 in 13. Auflage im Springer-Verlag erschienen. Das Grundlagenwerk zur identitätsbasierten Markenführung (3. Auflage, Springer Verlag, April 2018) wurde mittlerweile in Chinesisch, Englisch und Französisch übersetzt. Professor Burmann war als Gastforscher u. a. an der Judge Business School der Universität Cambridge (UK), der IAE Paris Sorbonne Business School, der Fudan University in Shanghai, der University of Finance and Economics in Shanghai (SHUFE), der SILC Sydney International School of Language and Commerce der Shanghai University und der CAQ China Association for Quality in Peking tätig. Die Forschungsschwerpunkte von Professor Burmann liegen in den Bereichen Markenmanagement und strategische Unternehmensführung. Seit November 2018 ist Professor Burmann neben seinen Kollegen Maik Eisenbeiss und Kristina Klein Direktor des neu gegründeten „markstones Institute of Marketing, Branding & Technology" der Universität Bremen.

Alexander Dierks

(Jahrgang 1990) absolvierte 2011 seinen Bachelor of Science in General Management an der EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel. Er studierte im Rahmen dieses Programms auch an der Peking Universität. Im Anschluss machte er 2012 seinen Abschluss als Master of Science an der HEC Paris in Jouy-en-Josas. Von 2014 bis 2017 promovierte Herr Dierks an der Arbeitsgruppe von Professor Burmann am markstones Institute of Marketing, Branding & Technology an der Universität Bremen (ehemals: Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement und Marketing). Seit 2013 arbeitet Herr Dierks zudem für die Topmanagement-Beratung McKinsey & Company, Inc. Er berät Unternehmen verschiedener B2B-Sektoren zu Marketing- und Sales- sowie zu Markenführungsthemen.

Michael Dorka

studierte im Rahmen eines interdisziplinären Programmes Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Seine akademische Ausbildung schloss er im Sommer 2012 mit einer Promotion zum Versicherungsmarketing (Bancassurance) an der Universität Hamburg ab. Er verfügt über jahrelange Erfahrung als Führungskraft in verschiedenen Positionen des Vertriebes der Versicherungsbranche und als Unternehmensberater mit dem Branchenschwerpunkt Versicherungswirtschaft. Seit 2013 ist er CEO bei den Gesellschaften der Lifecard-Travel-Assistance in Deutschland und Österreich.

Dirk Drechsler

ist Professor für betriebswirtschaftliches Sicherheitsmanagement an der Hochschule Offenburg. Er studierte an den Universitäten Duisburg, Tübingen und Kyoto (Doshisha) und promovierte an der Universität St. Gallen, Schweiz, auf dem Gebiet der Wirtschaftskriminalität. Zuvor war Dirk Drechsler in der Wirtschaftsprüfung bei der KPMG in Stuttgart, in der Internen Revision für zwei Finanzinvestoren (CVC, Charterhouse Capital Partners) in Luxemburg und als Leiter Internal Audit bei der im M-Dax notierten FUCHS Petrolub SE in Mannheim tätig. In der zuletzt genannten Position verantwortete er zudem das globale Risiko-Reporting und Kapitalkosten-Controlling.

Marc Ehlbeck

ist Gründer und geschäftsführender Partner der eccelerate GmbH. Nach Jahren in der Strategieberatung verantwortete er in diversen Leitungspositionen die strategischen Geschicke großer Universalversender, zunächst als Leiter Strategie bei der Quelle GmbH, später bei neckermann.de, wo er zuletzt auch für den gesamten Online-Vertrieb verantwortlich war. Er promovierte an der Humboldt-Universität Berlin zu moral-philosophischen Fragestellungen im Steuerwettbewerb.

Franz-Rudolf Esch

Gründer ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis, Deutschland.

Tanja Fink

(Jahrgang 1987) Frau Fink promovierte 2020 am markstones Institute of Marketing, Branding & Technology an der Arbeitsgruppe Innovatives Markenmanagement von Professor Burmann zum Thema „Drivers of User Engagement in Influencer Branding" (Veröffentlichung 2021. Seit 2020 ist sie als Market Research Manager bei The Lifesights Company GmbH, einer in Bremen ansässigen Marktfoschungsagentur, tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Käuferverhaltens- und Markenforschung sowie Digitales Marketing (speziell Influencer Branding).

Rainer Fischer

ist Professor für Controlling und Kostenmanagement an der Hochschule Offenburg am Campus Gengenbach. Schwerpunkte der Forschung und Lehre sind Controlling-Themen. Vor der Berufung an die HS Offenburg war er im Bankensektor, in der Chemischen Industrie und in einer Unternehmensberatung tätig. Schwerpunkt seiner Beratungs- und Seminartätigkeit ist das Controlling.

Gerold Geis

ist Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen (HSG) und Geschäftsführer der MPM Market Performance Management St. Gallen AG, Schweiz.

Ronald Gleich

ist Professor for Management Practice and Control, an der Frankfurt School of Finance & Management in Frankfurt.

Sascha Götte

geboren 1966 in Braunschweig, ist Ingenieur und Wirtschaftsingenieur und promovierte an der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik bei Prof. Dr. Michael P. Zerres. Er verfügt über eine langjährige, internationale Managementerfahrung in der Luftfahrt- und Telekommunikationsindustrie und ist als Professor für Marketing und Strategisches Management und Studiengangleiter Master of Science in Engineering an der Hochschule Luzern – Technik & Architektur sowie als Subject Area Coordinator für Marketing Management am International Institute in Management of Technology (iimt) der Université de Fribourg tätig.

Andreas Guber

M.A., Studium der Soziologie/Politologie an Universitäten in Regensburg und Rio de Janeiro. Seit fast 20 Jahren in leitenden Positionen in der Marktforschungsbranche tätig, sowohl in der betrieblichen wie auch in der Institutsmarktforschung. Er war zunächst sechs Jahre in Unternehmen des Finanzdienstleistungssektors sowie der Modebranche tätig, wo er die betriebliche Marktforschung auf- und ausgebaut hat. Seit vierzehn Jahren arbeitet er in der Automobilmarktforschung, davon jeweils rund sechs Jahre bei einem internationalen Automobilzulieferer sowie bei der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK SE). Seit zweieinhalb Jahren ist er bei GIM Gesellschaft für innovative Marktforschung als Senior Research Director und stellvertretender Leiter des Büros in Nürnberg beschäftigt. Sein Forschungsschwerpunkt liegt auf Produktmarktforschung im Bereich Automotive & Mobility.

Bernd Günter

ist ehem. Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing, der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Er ist dort Lehrbeauftragter im Master-Studiengang Kunstvermittlung und Kulturmanagement, ferner Mitbegründer und Dozent an der Düsseldorf Business School. Seine Arbeitsgebiete sind Business-to-Business-Marketing, Kulturmanagement und -marketing sowie Stadt- und Regionenmarketing.

Erkan Gürbüz

ist M. Sc. und studierte an der Beuth Hochschule für Technik Berlin Wirtschaftsingenieurwesen/Bautechnik und Management. Im Anschluss an sein Studium hat er als Projektmanager im Bereich Hochbau gearbeitet.

Michael Häder

war bis 2018 Leiter des Lehrstuhls für Methoden der Empirischen Sozialforschung am Institut für Soziologie der Technischen Universität Dresden. Er hat Soziologie an der Humboldt-Universität zu Berlin studiert und dort einen Abschluss als Wirtschaftswissenschaftler erworben. Neben den Delphi-Befragungen liegt sein Forschungsinteresse auf dem Gebiet der telefonischen Befragungen.

Karsten Hadwich

ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement am Institut für Marketing & Management der Universität Hohenheim.

Gina Heller-Herold

ist Management-Beraterin und Inhaberin der beku-Consult. Die Autorin verbindet als Unternehmensberaterin für regulierte Finanzinstitute das klassische Controlling und Risikomanagement mit den modernen Managementmethoden, wie Design Thinking. Kern ihrer Tätigkeit ist, die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig die Prozesse nachhaltig und integrativ umzusetzen. Sie kann auf eine mehr als 25-jährige Controlling- und Risikomanagement-Erfahrung zurückblicken, war viele Jahre in unterschiedlichen Leitungsfunktionen in Banken tätig, ist studierte Dipl. Bankbetriebswirtin, zertifizierte Trainerin und Coach sowie Autorin von Fachartikeln und -büchern.

Sabrina Helm

ist Petsmart Associate Professor für Retailing und Consumer Sciences an der University of Arizona/USA. Ihre Forschungsgebiete erstrecken sich auf Kundenmanagement und Konsumentenverhalten, insbesondere Nachhaltigkeit im Konsum und Einflüsse des Klimawandels auf das Konsumentenverhalten.

Alina Hirtz

ist Absolventin des Bachelorstudienganges Wirtschaftsrecht an der Hochschule Konstanz. 2018 erwarb sie die Akkreditierung der DEKRA als Datenschutzbeauftragte. Als Mitarbeiterin der machCon Deutschland beriet sie kleine und mittlere Unternehmen zu Fragen des Datenschutzes. Heute ist sie als Justiziarin bei einem mittelständischen Allgäuer Unternehmen angestellt.

Andreas Huber

ist Fachbereichsleiter für Marketing and Media an der accadis Hochschule in Bad Homburg, Mitglied zahlreicher Expertenteams und Unternehmer. Zu den Schwerpunkten in Forschung und Lehre gehören neben Marketing Themengebiete des Internationalen Managements, Personalmanagement und Logistik.

Reinhard Hünerberg

ist Professor für Marketing. Seine Schwerpunkte sind das internationale Marketing, Distribution, Kommunikation und Automobilmarketing. Er war Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Kassel, zuvor Direktor der heutigen ESCP Europe in Berlin und als Gastprofessor an zahlreichen Universitäten im Ausland. Heute lehrt er an der Universität Kassel und an anderen Hochschulen, insbesondere in internationalen und MBA-Programmen.

Kai Israel

berät seit über 10 Jahren neben kleinen und mittelständischen Unternehmen auch internationale Medienkonzerne bei der Strategieentwicklung und ist Experte für Internet-Marketing. Er ist Autor zahlreicher Publikationen zu den Themengebieten E-Business, Online-Marketing sowie Virtual Reality und tritt bei internationalen Konferenzen als Referent auf.

Jochen Krauß

ist Leiter der Landesgesellschaft von Simon-Kucher & Partners in Singapur und auf Operations Research spezialisiert.

Paul F. Langer

arbeitet seit fünf Jahren als Wissenschaftlicher Mitarbeiter und ist Doktorand am Lehrstuhl für Informations- und Kommunikationsmanagement an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer. Seine Forschungsschwerpunkte sind Informations- und Plattformökonomie, Anbieterabhängigkeit, Big Data und Cloud Computing.

Patrick Link

ist Professor für Produkt Innovation an der Hochschule Luzern (HSLU) im Institut für Innovation und Technologiemanagement, Co-Founder von Trihow und international anerkannter Design Thinking Experte. Er ist Herausgeber der beiden internationalen Bestseller „Das Design Thinking Playbook und „Das Design Thinking Toolbook. Er studierte Maschineningenieurwesen an der ETH Zürich. Nach mehr als 12 Jahren in der Industrie, davon acht Jahre bei Siemens, doziert er nun Produktmanagement, Lean Startup und Design Thinking an verschiedenen Hochschulen. Er befasst sich intensiv mit der Weiterentwicklung von agilen Ansätzen, neuen Methoden und Tools sowie hybriden Arbeitsformen im New Work.

Florian Litterst

hat sich mit seinem Blog adsventure.de einen Namen als einer der bekanntesten Experten für Facebook- und Social-Media-Advertising Deutschlands gemacht. Mit seinen Strategien und Tipps hilft er Unternehmen dabei, ihre Kampagnen aufs nächste Level zu heben. Florian Litterst ist einer von wenigen zertifizierten Facebook Marketing Consultants in Deutschland und unterstützt mit seinem Team als offizieller Premium Marketing Partner von Facebook E-Commerce-Unternehmen beim Management und der Skalierung ihrer Accounts.

Marc Löffel

studierte Medien und Informationswesen an der Hochschule Offenburg. Nach seinem Abschluss als Dipl. Ing. promovierte er im Bereich Publizistik an der Humboldt Universität in Berlin. Neben und nach seiner Hochschullaufbahn war er in unterschiedlichen Management- und Consultingpositionen aktiv. Seit 2018 bekleidet er die Position des Senior Managers im Bereich CIO Advisory bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und unterstützt in dieser Position Unternehmen bei deren Transformationsprozessen.

Herbert Loock

Jahrgang 1951, war nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Paderborn mehr als 25 Jahre in leitenden Funktionen der Textil- und Bekleidungsindustrie tätig. An der Universität Hamburg wurde er 2007 mit einer Arbeit zum Modemarketing promoviert. Von 2010 bis Frühjahr 2016 lehrte er dann als Professor an der Fresenius Hochschule in Düsseldorf und an der Hochschule Emden/Leer, Fachbereich Wirtschaft.

Andreas Mann

leitet das Fachgebiet Marketing am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel. Arbeits- und Forschungsgebiete: Marketingkommunikation, Customer Experience Management und multisensuales Marketing sowie Kunden- und Vertriebsmanagement.

Rainer Meckes

ist Geschäftsführer und Board Member der Simon-Kucher & Partners GmbH. Er arbeitet seit über 20 Jahren als Berater für Marketing-, Vertriebs- und Pricing-Themen national und international sowohl im B2B- als auch im B2C-Umfeld.

Jan Christoph Munck

ist Forschungsdirektor des Strascheg Institute of Innovation, Transformation & Entrepreneurship der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Mi Nguyen

ist Doktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für Marketing, Innovation und E-Business an der Universität Trier.

Hans Pechtl

geb. 1962, hat seit 1998 den Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität in Greifswald inne. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Wirkung und Effizienz von Marketinginstrumenten unter dem Fokus des Konsumentenverhaltens und der deskriptiven Entscheidungstheorie. Thematische Schwerpunkte bilden hierbei insbesondere Werbewirkungsforschung und Preispolitik.

Sven Reinecke

ist geschäftsführender Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG), Schweiz.

Diane Robers

ist Direktorin am SITE der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Klaus-Peter Schoeneberg

ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Beuth Hochschule für Technik Berlin und Inhaber der Unternehmensberatung Schoeneberg Consulting. Seine Schwerpunkte in Forschung und Beratung liegen in den Bereichen Digitalisierung, Business Analytics, Data Science und Komplexitätsmanagement. Er ist Autor zahlreicher Publikationen zu den Themengebieten Business Analytics und Komplexitätsmanagement und Herausgeber der Schriftenreihe Business Analytics im Springer/Gabler Verlag. Als Unternehmensberater verfügt er über langjährige Managementerfahrung und ist in nationalen wie internationalen Projekten tätig.

Stephan Schosser

leitet die Abteilung Behavioral Data Science bei der K-Mail Order GmbH & Co. KG in Pforzheim. Nach seiner Promotion am Lehrstuhl für Systeme der Informationsverwaltung an der Universität Karlsruhe verantwortete er beim Baur Versand und Schwarz E-Commerce als Projektleiter Projekte in den Bereichen Database Marketing und Informationssysteme. Anschließend arbeitete er als Postdoktorand am KIT in Karlsruhe und der Otto von Guericke Universität Magdeburg und hatte an der Technischen Universität Kaiserslautern vertretend den Lehrstuhl für Mikroökonomie inne, ehe er sich an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft der Otto von Guericke Universität Magdeburg habilitierte.

Christian von Schudnat

absolviert aktuell sein Int. PhD Studium an der UPV Valencia, aufbauend auf seinem Int. M. Sc. in Management und Marketing. Er ist seit 12 Jahren in der Medizintechnik für Johnson & Johnson tätig und verantwortet als Experte für Healthcare Management in einer führenden Commercial Funktion den Neuaufbau eines Geschäftsbereiches in EMEA.

Hermann Simon

ist Gründer und Honorary Chairman von Simon-Kucher & Partners. Er ist der einzige Deutsche in der Thinkers50 Hall of Fame.

Alexander Tkotz

ist Head of Corporate Development bei der Ober Scharrer Gruppe GmbH in Fürth.

Dieter K. Tscheulin

ist Professor für Marketing und Gesundheitsmanagement an der Universität Freiburg. Seine Schwerpunkte in Forschung und Lehre liegen in den Bereichen Marktforschung, Kommunikation, Produkt- und Preismanagement sowie im Gesundheitsmanagement. In den genannten Bereichen ist er Autor zahlreicher Publikationen. Darüber hinaus war und ist er regelmäßig als Berater zu Marketingfragen in verschiedenen Branchen tätig.

Rolf Weiber

ist Inhaber der Professur für Marketing, Innovation und E-Business an der Universität Trier (www.innovation.uni-trier.de) und geschäftsführender Direktor des Competence Center E-Business (ceb) an der Universität Trier.

Jan Wind

ist Principal Expert Data Driven Transformation bei der eccelerate GmbH. Nach seiner Promotion am Fachgebiet Dialogmarketing der Universität Kassel war er zunächst im E-Commerce bei neckermann.de und später als Leiter der E-Commerce Spezialisten bei der Klingel Gruppe tätig. Er verantwortete anschließend als Geschäftsführer der dataqube GmbH in Karlsruhe eine von ihm gegründete Data-Science-Einheit innerhalb der Gruppe und war zuletzt als Vice President AdTech, CRM und Personalisierung mit dem Aufbau aller datengetriebenen Marketing-Prozesse und -Systeme betraut.

Bernd W. Wirtz

ist seit 2004 Inhaber des Lehrstuhls für Informations- und Kommunikationsmanagement an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer. Bernd W. Wirtz hat bisher ca. 300 Publikationen veröffentlicht und ist Editorial Board Member bei Long Range Planning, dem International Journal on Media Management, dem Journal of Business Models, dem Journal of Media Business Studies, dem International Journal of Business Environment, dem International Journal of Public Administration, dem Public Organization Review und dem International Review on Public and Nonprofit Marketing.

Cornelia Zanger

war von 1994 bis 2020 Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing und Handelsbetriebslehre an der TU Chemnitz, seit ihrer Emeritierung ist sie Leiterin der Eventforschung an der TU Chemnitz. Auf dem Gebiet Event- und Messemarketing betreibt sie seit über 25 Jahren intensive Forschungsarbeit aus der zahlreiche nationale und internationale Veröffentlichungen, Abschlussarbeiten und Dissertationen hervorgingen. Sie führt Marktforschungsprojekte durch und berät Unternehmen zu Markenpositionierung und Event- und Messecontrolling. Seit 2005 wird der erste universitäre MBA-Studiengang „Eventmarketing als Weiterbildungsstudiengang an der TU Chemnitz unter der Leitung von Frau Prof. Zanger angeboten. 2015 kam der Bachelor of Science in Event- und Messemanagement hinzu. Seit 2009 führt sie jährlich eine wissenschaftliche Konferenz zum Thema „Eventforschung mit über 200 Teilnehmern an der TU Chemnitz durch, die Wissenschaftler und Praktiker zum Dialog auffordert. Sie ist Mitbegründerin und Stellv. Vorstandsvorsitzende des 2017 gegründeten Research Institut for Exhibition and Live Communication (R.I.F.E.L. e. V).

Michael Zerres

ist Professor für Marketing. Seine Schwerpunkte sind marktorientierte Unternehmensführung, Marketing-Controlling und Marketing-Planung. Er war Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Hamburg.

Thomas Zerres

ist Professor für Zivil- und Wirtschaftsrecht an der Hochschule Konstanz. Vor seinem Ruf an die Hochschule Konstanz lehrte er 15 Jahre an der Hochschule Erfurt, nachdem er mehrere Jahre als Rechtsanwalt und als Bundesgeschäftsführer eines großen Wirtschaftsverbandes der Dienstleistungsbranche tätig war. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind das Marketingrecht sowie das Europäische Privatrecht.

Teil IGrundlagen

C. Zerres (Hrsg.)Handbuch Marketing-Controllinghttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62837-9_1

Einführung in das Marketing-Controlling

Christopher Zerres¹ und Michael Zerres²

(1)

Hochschule Offenburg, Offenburg, Deutschland

(2)

Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland

Christopher Zerres

Email: christopher.zerres@hs-offenburg.de

1 Einführung

2 Strategische, operative und institutionelle Perspektive

Literatur

Zusammenfassung

In diesem einführenden Kapitel geben die Autoren einen Überblick über die Entstehung des Marketing-Controllings, dessen Aufgaben, organisatorische Einbindung in das Unternehmen sowie dessen strategische und operative Ausprägungen. Zudem werden die einzelnen Beiträge dieses Handbuches im Zusammenhang vorgestellt.

Dr. Christopher Zerres

Dr. Michael Zerres

1 Einführung

Der Controlling-Begriff hat seinen Ursprung im anglo-amerikanischen Raum. Dort hatte sich das Controlling bereits frühzeitig zu einer eigenständigen, sich zunächst stark am Rechnungswesen orientierenden Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. In Deutschland war es bis Mitte der 1960er-Jahre nahezu unbekannt. So fanden sich Controller allenfalls bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne. Dann änderte sich dieses Bild. Immer mehr deutsche Großunternehmen richteten Controllerstellen ein, auch wenn diese nicht immer als solche bezeichnet wurden. Zudem wurden zu Beginn der 1970er-Jahre die ersten Lehrstühle für das Controlling eingerichtet (vgl. Becker und Baltzer 2009, S. 2).

Das Hauptaugenmerk galt anfangs schwerpunktmäßig der operativen Planung, Steuerung und Kontrolle (vgl. Hubert 2016, S. 3; Becker und Winkelmann 2019, S. 2). Erst Mitte der 1980er-Jahre traten perspektivische Aufgaben zur Unterstützung der strategischen Unternehmensausrichtung hinzu. Damit hatte sich das Controlling von einer überwiegenden Ex-post-Kontrolle zu einer Funktion der ganzheitlichen Managementunterstützung entwickelt, welche sowohl die Bereitstellung von benötigten Informationen als auch Aufgaben der operativen und strategischen Planung, Koordination und Kontrolle umfasst. Controlling wird in diesem Sinne heute vor allem als ein Konzept zur informationellen Sicherstellung einer ergebnisorientierten Unternehmensführung verstanden.

Marketing-Controlling stellt einen Teilbereich des Unternehmenscontrollings dar. Es unterstützt dabei speziell eine zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Marketing-Funktion im Unternehmen, indem es alle planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Marketing-Informationen beschafft und entsprechend bereitstellt (vgl. Zerres und Zerres 2006; Reinecke und Tomczak 2006). Im Rahmen dieser Informationsbeschaffungs- und Informationsversorgungsfunktion gilt es, sowohl interne Daten, wie beispielsweise die des eigenen Rechnungswesens, als auch externe Daten, wie zum Beispiel Marktforschungsergebnisse, zu sammeln, zu analysieren und aufzubereiten.

Die Relevanz des Marketing-Controllings ergibt sich insbesondere aus dem sich schnell verändernden Marktumfeld. Diese Veränderungen waren gerade in den letzten Jahren extrem. Ursachen sind die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft, ein sich verstärkt am Nachhaltigkeitsgedanken orientierender Verbraucher, vor allem aber der Einzug des Internet in nahezu alle Bereiche des täglichen Lebens sowie in einem immer größeren Umfang die Digitalisierung (vgl. Link und Weiser 2014, S. 3–5; Zerres und Israel 2016, S. 5). Des Weiteren wird der Druck auf die verschiedenen Abteilungen in Unternehmen immer größer, den Beitrag den sie zur Erreichung der Unternehmensziele leisten, nachzuweisen bzw. zu belegen (vgl. Day und Fahey 1988, S. 45). Dies gilt insbesondere für das Marketing, da häufig große Budgets für diesen Bereich aufgewendet werden (vgl. O’Sullivan und Abela 2007, S. 79; Reinecke et al. 2016, S. 4.).

Derartige Marktveränderungen bedingen im Marketing in der Regel Planrevisionen. Die zentrale Aufgabe eines Marketing-Controllings muss es vor diesem Hintergrund sein, frühestmöglich auf derartige Abweichungen hinzuweisen und durch Ursachenanalysen entsprechende Anpassungsstrategien beziehungsweise -maßnahmen zu entwickeln. Auch den Stand und die Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen gilt es, fortlaufend zu beobachten und zu berücksichtigen, da der rechtlichen Ausgangslage im Hinblick auf eine erfolgreiche Implementierung von marktorientierten Konzepten eine grundlegende Rolle zukommt, die von vielen Unternehmen jedoch immer noch vielfach unterschätzt wird.

Im Rahmen einer Umfrage hinsichtlich der zentralen Herausforderungen des Marketing-Controllings wurden insbesondere folgenden Aspekte hervorgehoben (vgl. Reinecke 2016, S. 204–205):

Messbarkeit des Marketing-Erfolges,

Aufbau einer hochwertigen Informations- und Datenbasis und

verfügbares Know-how im Bereich Marketing-Controlling.

Insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der technologischen Entwicklungen stellt ein umfassendes Datenmanagement eine zentrale Herausforderung und einen Schlüssel für mehr Effizienz im Marketing-Controlling dar (vgl. Friedl 2019, S. 38).

Das Marketing-Controlling ist an die jeweilige Ausgestaltung des Marketing im Unternehmen geknüpft. Da diese wiederum von den verschiedensten Faktoren, wie etwa Marktdynamik, Branche, Unternehmensziele oder auch Art der Marktbearbeitung, abhängt, lässt sich keine allgemein gültige Ausgestaltungsform des Marketing-Controllings postulieren. Neben der Informationsversorgung gehören in jedem Fall aber auch Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben dazu. Die Planungsfunktion des Marketing-Controllings besteht darin, das Management auf allen Ebenen des Planungsprozesses zu unterstützen. Die Kontrollfunktion beinhaltet sowohl Ergebniskontrollen, also vor allem Erfolgskontrollen, wie auch Ausführungskontrollen, also die Überprüfung der Vorgehensweise und der Termineinhaltung. Die Koordinationsfunktion des Marketing-Controllings im Sinne einer Ausrichtung aller Marketing-Aktivitäten auf das unternehmerische Gesamtziel ergibt sich vor allem aus der gestiegenen Dezentralisierung der Unternehmens- und Marketing-Organisation. Die übergeordnete Funktion des Marketing-Controllings ist ein Sicherstellen der Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) einer marktorientierten Unternehmensführung (vgl. Reinecke und Janz 2007, S. 38; Seth und Sisodia 2002, S. 351).

Im Hinblick auf die organisatorische Verankerung des Marketing-Controllings gilt es, den konfligierenden Erfordernissen des Marketing-Controllings Rechnung zu tragen (vgl. Hubert 2016, S. 16). So benötigt der Marketing-Controller einerseits unmittelbaren Kontakt zu den Entscheidungsträgern des Marketing-Managements. Dies ließe sich am besten durch eine Anbindung an die Marketing-Leitung erreichen. Andererseits erfordern die kritische Kontrolle und Analyse der betreffenden Marketing-Aktivitäten und -Entscheidungen aber die Unabhängigkeit des Marketing-Controllers, was für eine Unterstellung unter das Zentralcontrolling sprechen würde. Für dieses Problem der Organisationsgestaltung gibt es keine Patentlösung. Diesbezügliche Entscheidungen sind alleine im Hinblick auf den jeweiligen Unternehmenskontext zu treffen. Faktoren, die hierbei einen Einfluss haben, sind unter anderem die Unternehmensgröße, die Größe und organisationale Verankerung des Marketing sowie die eigentliche Organisationsstruktur des Unternehmenscontrollings. Eine Organisationsform nach dem Dotted-Line-Prinzip stellt eine Kompromisslösung dieses Problems dar. Hierbei ist der Marketing-Controller in einer Matrix-Organisation disziplinarisch dem Marketing-Management und funktional der Controlling-Leitung des Unternehmens unterstellt. Auch eine derartige Doppelbeziehung ist jedoch ebenfalls konfliktträchtig, da sich an der Problematik der Kontrolle der vorgesetzten Instanz nichts ändert.

Mit Bezug auf die Informationsversorgungsfunktion und die Koordinierungsfunktion des Marketing-Controllings muss der Marktforschung eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Diese stellt für zahlreiche Entscheidungstatbestände und Fragestellungen des Marketing-Controllings die notwendigen Informationen bereit. Das Marketing-Controlling ist somit einerseits auf die Marktforschung angewiesen, andererseits stellt es gleichzeitig eine Kontrollinstanz hierfür dar. In einem ersten Beitrag von Andreas Guber wird daher dieser wichtigen Rolle der Marktforschung für das Marketing-Controlling Rechnung getragen. Dabei führt das stetig wachsende Angebot an Marktforschungstechniken und -produkten zu einer Erweiterung der Möglichkeiten, wie die Marktforschung das Marketing-Controlling unterstützen kann. Das Marketing-Controlling muss allerdings ebenfalls gewährleisten, dass Marktforschung ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist. Die beiden Disziplinen befinden sich somit in einer intensiven wechselseitigen Beziehung.

Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation und des Wandels zu digitalen Unternehmen nimmt die Datenwertschöpfung eine immer zentralere Rolle ein. Damit einher gehen neue Rollenprofile wie Data Scientist, Business Analyst oder Predictive Maintenance Expert. Klaus-Peter Schoeneberg, Christian von Schudnat und Erkan Gürbüz untersuchen in ihrem Beitrag, inwieweit sich diese neuen Profile mit denen von Controllern überschneiden, wie die Rolle von Controllern auszugestalten sind, um zukunftsorientiert aufgestellt zu sein und wer zukünftig die Funktion des Business Partners für das Management einnehmen kann.

Aufgrund der vorhandenen technischen Möglichkeiten, Big Data zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen nutzen zu können, hat der Umfang unternehmensexterner wie -interner Komplexität stark zugenommen. Dirk Drechsler stellt in einem Beitrag erfolgversprechende Ansätze vor, die eine komplette Einbettung von Business Analytics in den strategischen Managementprozess garantieren und die optimale Ausschöpfung operationaler Exzellenz über ein Alignment ermöglichen. Die funktionale Perspektive bildet hier das Marketing mit einer konkreten Betrachtung der Kundenloyalität und deren Profitabilität. Dieser Zusammenhang wird über ein Monte-Carlo-Simulationsmodell hergestellt.

Patrick Link und Gina Heller-Herold zeigen in ihrem Beitrag, wie Design Thinking-Methoden im Marketing-Controlling helfen können, dem schnellen Wandel in der Unternehmensumwelt und der steigenden Komplexität gerecht zu werden. Die Autoren stellen dabei Design Thinking-Tools, wie die Stakeholder Map, Prototyping und das Lean Canvas, vor.

Bei zahlreichen Aktivitäten im Marketing-Controlling müssen juristische Rahmenbedingungen beachtet werden, etwa im Zusammenhang mit der Datenerhebung. Thomas Zerres und Alina Hirtz geben in einem Beitrag zunächst einen einführenden Überblick über die Thematik eines Marketing-Controlling spezifischen Rechtsrahmens. Da die Datenerhebung, -verarbeitung und -analyse die Hauptfunktionsmerkmale eines Marketing-Controllings sind, stehen nach diesem Überblick die Rechtsgrundlagen eines Datenschutzes im Mittelpunkt.

In Wissenschaft und Praxis wird immer wieder die Notwendigkeit hervorgehoben, den betriebswirtschaftlichen Wertbeitrag des Marketing kennzahlengestützt zu belegen und zu optimieren (vgl. z. B. Rust et al. 2004; Mintz und Currim 2013; Hanssens und Pauwels 2016). Sven Reinecke und Gerold Geis stellen in ihrem Beitrag Funktionen, Gütekriterien und Grundprinzipien für Marketing- und Verkaufskennzahlensysteme vor. Auch die Gefahren einer einseitigen Kennzahlenorientierung werden beleuchtet. Zusätzlich erörtern die Autoren die Implementierung eines Marketingkennzahlensystems anhand eines praktischen Beispiels.

2 Strategische, operative und institutionelle Perspektive

Sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Literatur werden zwei Arten des Marketing-Controllings unterschieden, das strategische und das operative Marketing-Controlling (vgl. Hubert 2016, S. 43–46; Reinecke 2016, S. 213; Zerres und Zerres 2006). Abb. 1 verdeutlicht überblicksartig die wichtigsten Unterschiede.

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Abb. 1

Strategisches und operatives Marketing-Controlling. (Quelle: Eigene Darstellung)

Das strategische Marketing-Controlling unterstützt die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens in einem zunehmend durch Veränderung geprägten Unternehmensumfeld. Hinsichtlich der Aufstellung des Marketing-Zielsystems hat es eine wichtige, eher beratende Funktion, die sich im Sinne einer Planungsfunktion vor allem auf die Operationalisierbarkeit, Durchführbarkeit und Kontrollierbarkeit dieser Ziele bezieht. Die Koordinationsfunktion des strategischen Marketing-Controllings besteht zum einen in der formalen und inhaltlichen Abstimmung der verschiedenen Teilpläne innerhalb des Marketing und zum anderen in einer funktionsübergreifenden Abstimmung der jeweiligen Marketing-Maßnahmen. Die größte Bedeutung im Rahmen des strategischen Marketing-Controllings kommt jedoch der Informationsversorgungs- sowie der Kontrollfunktion zu.

Als eine Art Frühwarnsystem soll das strategische Marketing-Controlling möglichst rechtzeitig auf das Marketing tangierende Veränderungen und Diskontinuitäten im Unternehmensumfeld aufmerksam machen. Hierfür ist eine regelmäßige Überprüfung der den Marketing-Plänen zu Grunde liegenden Prämissen, also den Rahmenbedingungen, unumgänglich.

In einem ersten Beitrag gibt zunächst Christopher Zerres einen Überblick über einige zentrale Instrumente des strategischen Marketing-Controllings. Hierzu gehören verschiedene Typen der Portfolio-Analyse, die Produktlebenszyklus-Analyse, die Wertketten-Analyse und die SWOT-Analyse.

Michael Häder stellt in einem weiteren Beitrag die Delphi-Analyse vor. Auf Delphi-Befragungen beruhende Delphi-Analysen können dazu genutzt werden, um unklare Sachverhalte mithilfe von Expertenurteilen zu qualifizieren. Je nachdem, welches konkrete Anliegen eine Studie verfolgt, hat es sich bewährt, vier Typen von Delphi-Befragungen zu unterscheiden. Bei der methodischen Umsetzung von Delphi-Befragungen lassen sich sieben Schritte unterscheiden.

Verantwortung in Unternehmen zu übernehmen bedeutet, jeden Tag Unsicherheiten zu akzeptieren und damit umzugehen. Aus diesem Grund bemühen sich Wissenschaft und Praxis um Theorien, Methodologien und Methoden, um dieses Bedürfnis zu unterstützen. Dirk Drechsler geht in seinem Beitrag daher auf das Thema Future Studie, Foresight Management und Szenario-Technik ein. Das mittlerweile sehr ausdifferenzierte Feld der Futures Studies ist geprägt von epistemologischen Grundannahmen, die in die theoretischen Positionen hineinragen. Bezüglich der theoretischen Positionen und den methodologischen Rahmen ist danach zu fragen, worauf diese ausgerichtet sind. Geht es nur um Darstellungen oder um bestimmte Vorstellungen, die erreicht werden sollen? Auch die Wahl der Methode, hier konkret die Szenario-Technik, wird davon beeinflusst.

Der Abschnitt zum strategischen Marketing-Controlling schließt mit einem Beitrag von Dirk Drechsler zur strategischen Frühaufklärung und zum Risikomanagement, als Kernelemente eines strategischen Marketing-Controllings. Der zielorientierte Umgang mit Risiken im Rahmen digitalwirtschaftlicher Ökosysteme sowie die Abschwächung von Effekten aus Ereignissen, die möglicherweise frühzeitig erkannt werden können, unterstützen Unternehmen im Rahmen der Geschäftstätigkeit. Die Anwendung von Standards, wie beispielsweise des COSO-Rahmenwerks, hilft dabei, die wirtschaftlichen Aktivitäten mit der Risikolandschaft integrativ zu vernetzen. Jedoch bedingen neue Geschäftsmodelle immer neue Risiken, die sich nicht nur aus der Geschäftstätigkeit ergeben, sondern auch das Ergebnis globaler Entwicklungen sein können. Obwohl ein optimal ausgestaltetes und praktiziertes Risikomanagement niemals die Bedrohungen zu 100 % beherrschen kann, sollte es doch die Zielsetzung sein, die Probleme so weit wie möglich zu antizipieren. Daher widmet sich dieser Beitrag den Aspekten Früherkennung, Emergenz und Hyperkonnektivität von Risiken.

Im Rahmen des operativen Marketing-Controllings kommt es darauf an, die Nutzung der zuvor strategisch geschaffenen Erfolgspotenziale wirtschaftlich sicherzustellen sowie zu überprüfen, ob die Umsetzung auch tatsächlich zu den erwarteten Ergebnissen führt. Das Hauptaugenmerk des operativen Marketing-Controllings liegt somit auf der Überwachung der Marketing-Aktivitäten, der Analyse von Abweichungsursachen, also der Durchführung von Ursachenanalysen sowie dem Entwickeln von entsprechenden, bei Abweichungen notwendig werdenden Handlungsoptionen. Die Kontrolle erstreckt sich dabei sowohl auf den gesamten Marketing-Mix, also Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, als auch vor allem auf die einzelnen Marketing-Instrumente (vgl. Reinecke 2016, S. 214). Durch eine gesamtmixbezogene Überwachung lassen sich zwar allgemeine Informationen gewinnen, eine genaue Ursachenbestimmung und somit gezielte Korrekturen sind in der Regel jedoch nicht durchführbar. Neben die Kontrolle des Marketing-Mix als Ganzes sollte deshalb immer auch eine instrumentenbezogene Kontrolle treten.

Der dritte Abschnitt des Handbuches zum operativen Marketing-Controlling orientiert sich in seiner Struktur am herrschenden Kanon der Marketing-Instrumente. Hans Pechtl gibt in einem ersten Beitrag einen Überblick zum Controlling der Werbung. Aufgabenstellung des Controllings der Werbung ist es, die Führungsrationalität im Werbemanagement zu fördern. Diese lässt sich als Erreichen von Effektivität und Effizienz in der Werbung verstehen. Hierfür sind die Werbeziele relevant, die einen zentralen Fokus im Werbecontrolling bilden. Werbeziele sind nicht nur relevant für die Bewertung von kommunikationspolitischen Strategien und Maßnahmen, sondern definieren auch den Werbe-Output und determinieren den Werbe-Input, der für einen bestimmten Zielerreichungsgrad notwendig ist. Idealtypisch sollte das Werbecontrolling kommunikationspolitische Entscheidungen hinsichtlich ihres „Return of Advertising bewerten. Diesem monetären „Impact von Werbung gehen verhaltenspsychologische Werbeziele und Potenzialziele voraus. Die Schwierigkeiten des Werbecontrollings liegen darin, dass auch andere Marketing-Instrumente die Realisierung von vielen Werbezielen beeinflussen und Probleme bestehen, wie Werbe-Input und Werbe-Output den Budgetträgern der Werbung (Marken; Kommunikationsinstrumente) zugerechnet werden können.

Vor dem Hintergrund der zentralen Bedeutung von Online-Marketing-Maßnahmen insbesondere im Kontext der Kommunikationspolitik und den hieraus resultierenden steigenden Investitionen stellen Christopher Zerres, Dieter K. Tscheulin und Kai Israel in ihrem Beitrag verschiedene Controlling-Instrumente eines Online-Marketing vor. Die Darstellung baut auf einem Strukturierungsrahmen auf, um eine Kategorisierung und sinnvolle Beschreibung der Vielzahl an Instrumenten zu gewährleisten. Darüber hinaus wird ein umfassender Prozess für das Online-Marketing-Controlling dargestellt.

Auf Grund der weiter steigenden Zunahme der Nutzung von Social-Media-Kanälen und eines verstärkten Engagements von Unternehmen widmen sich Christopher Zerres und Florian Litterst in einem gesonderten Beitrag dem Controlling von Social-Media-Maßnahmen. Ähnlich wie im Online-Marketing wächst auch hier der Druck, die Effizienz und Effektivität von Social-Media-Aktivitäten zu kontrollieren und gegebenenfalls Optimierungspotenzial zu identifizieren. Im Rahmen des Beitrages werden zunächst die zentralen Funktionen eines Social-Media-Controllings vorgestellt und ein Prozess zu dessen sinnvoller Umsetzung beschrieben. Auf Basis einer Übersicht bestehender Kennzahlenmodelle wird dann im weiteren Verlauf des Beitrages ein umfassendes Kennzahlenmodell entwickelt.

Andreas Mann zeigt in seinem Beitrag die wesentlichen Aufgaben des Direktmarketing-Controllings im Rahmen des Kampagnen-Managements auf. Darüber hinaus werden die wichtigsten Instrumente und Methoden dargestellt, die zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden können. Dabei werden sowohl die grundlegenden Anwendungsanforderungen als auch wesentliche Vor- und Nachteile der verschiedenen Werkzeuge und Vorgehensweisen erläutert.

In einem letzten Beitrag zur Kommunikationspolitik gibt Cornelia Zanger einen Überblick über das Event-Controlling. Event-Controlling umfasst die systematische Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle aller strategischen und operativen Entscheidungen im Eventmarketing, um dessen Kommunikationswirkung zu optimieren. Dieses ist in den Managementprozess von Events integriert und erfolgt auf den drei Ebenen Planungsaudit, Ablaufaudit und Erfolgskontrolle. Die Weiterentwicklung der Erfolgskontrolle bietet in den nächsten Jahren das größte Potenzial, um Marketingevents noch wirksamer für die Marketingkommunikation zu nutzen.

Die Beiträge zum Produkt-Controlling beginnen mit einem einführenden Artikel von Rainer Fischer zu den hier zum Einsatz gelangenden Techniken. Es schließen sich, der besonderen Bedeutung der Marke Rechnung tragend, zwei Artikel zum Marken-Controlling an. Marken sind zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen. Investitionen in Marken sollten deshalb ebenso systematisch gesteuert und kontrolliert werden, wie die Investitionen in das materielle Anlagevermögen. Franz-Rudolf Esch gibt vor diesem Hintergrund einen Überblick über das Marken-Controlling. Dieses soll dabei sicherstellen, dass sämtliche Maßnahmen des Marken-Managements konsequent auf die jeweils definierten Zielgrößen hinführen und so zum Erhalt bzw. zur Steigerung des Markenwerts beitragen. Verhaltenswissenschaftliche Größen spielen dabei eine herausragende Rolle, da die qualitative Markenstärke eine zuverlässige Messbarkeit und Steuerbarkeit der Zielgrößen bedingt und ökonomischen Größen vorgelagert ist.

In einem zweiten Beitrag gehen Christoph Burmann, Tanja Fink und Alexander Dierks auf den Brand (Purchase) Funnel, ein in Wissenschaft und Praxis etabliertes Instrument des Marken-Controllings, ein. Dessen konzeptioneller Nutzen basiert auf der ganzheitlichen Bewertung des Kaufverhaltens von Konsumenten entlang mehrerer stilisierter Stufen des Entscheidungsprozesses. Darauf aufbauend ist für jede Stufe eine aggregierte, konkurrenzbezogene Messung der Marken-Performance möglich, welche die Grundlage eines regelmäßigen Marken-Audits bilden kann. Es stellt sich jedoch, insbesondere vor dem Hintergrund von Veränderungen im Konsumentenverhalten, die Frage, inwiefern das traditionelle Instrument weiterhin anwendbar ist. Daher präsentieren die Autoren im Anschluss an die Vorstellung des Modells und einer Diskussion seiner Limitationen, konkrete Ansätze für eine differenziertere, praktisch relevante Anwendung des Funnels. Hierzu wird, auf Basis etablierter Theorien sowie voriger Ansätze zur Erweiterung des Modells, der Frage nachgegangen, welche Anforderungen („Propositionen") eine nuanciertere Struktur des traditionellen Brand Funnels erfüllen sollte.

Innovationsaktivitäten sind häufig sehr komplex und mit erheblichen Unsicherheiten für das entsprechende Unternehmen verbunden. Daher muss das Innovationsmanagement zur Wahrung von Effektivität und Effizienz der Innovationsaktivitäten durch einen geeigneten Controlling-Ansatz unterstützt werden. Ziel des Beitrages von Ronald Gleich, Jan Christoph Munck, Diane Robers und Alexander Tkotz ist es, einen Überblick über die Notwendigkeit sowie die Aufgaben und Strukturen des betrieblichen Innovationscontrollings zu geben. Die Rolle und Aufgaben des Innovationscontrollings als Unterstützung für das Innovationsmanagement werden ausführlich beschrieben und diskutiert. Die Ausführungen bilden die Basis für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen Controllings von Innovationsaktivitäten.

Vertriebspolitik als drittem Marketing-Instrument wird in Bezug auf das Controlling in diesem Handbuch in drei Beiträgen Rechnung getragen. Zunächst erläutert Reinhard Hünerberg in seinem Beitrag die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling" zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Dabei wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Darüber hinaus wird ein Überblick über wesentliche Verfahren gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes.

Datengetriebene Entscheidungen sind ein zentraler Erfolgsfaktor im E-Commerce. In der Praxis zielt das E-Commerce-Controlling im täglichen Handeln aber häufig zu stark auf das retrospektive Reporting von Umsatzzahlen an das Management ab, anstatt die Grundlage für ein schnelles, zahlenbasiertes Entscheiden in den Fachabteilungen zu liefern. Im Beitrag von Marc Ehlbeck, Stephan Schlosser und Jan Wind stellen die Autoren die Herausforderungen und Defizite im Status Quo dar, definieren erforderliche Kennzahlengerüste und verdeutlichen die Bedeutung der Automatisierung von Prozessen, Visualisierungen und handlungsleitenden Cook Books bei der operativen Umsetzung eines konsequent zahlenbasierten Arbeitens im Online-Handel.

Die Digitalisierung, die Globalisierung der Märkte, die immer vielfältigeren Kundenbedürfnisse und nicht zuletzt die immer wichtigere Rolle der verschiedenen Plattformen von Drittanbietern haben zu einer zunehmenden Konvergenz der verschiedenen Marketingkanäle geführt. Die effektive und effiziente Nutzung dieser Kanäle hängt von einem gut verwalteten Steuerungs- und Überwachungsansatz ab. Der Beitrag von Bernd W. Wirtz und Paul F. Langer behandelt etablierte Ansätze und Konzepte wie Kanal-Portfolio-Scorecards und entsprechende Kanal-Kennzahlen für ein systematisches Multikanal-Monitoring.

Entscheidungen, die in der Preispolitik getroffen werden, sind u. a. auf Grund ihrer direkten Erfolgswirksamkeit für Unternehmen von großer Bedeutung und erfordern entsprechend einen systematischen Controllingansatz (vgl. Ivens et al. 2016, S. 181 f.). Das Preiscontrolling setzt genau hier an und wirkt als Querschnittsfunktion über alle Phasen des Preismanagementprozesses und der tatsächlichen Preisdurchsetzung im Markt. Effektives Preiscontrolling setzt voraus, dass Pläne und Preisziele explizit und messbar formuliert werden. Im laufenden Betrieb überwacht das Controlling zeitnah, ob die Pläne und Preisziele tatsächlich realisiert werden. Im Abweichungsfall sollen Ursachen identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern oder künftig zu realistischeren Planwerten zu gelangen. Rainer Meckes, Jochen Krauß und Hermann Simon geben in ihrem Beitrag einen Überblick über die Aufgabe eines Preiscontrollings, beleuchten die informationstechnischen Voraussetzungen und stellen Werkzeuge, wie etwa die Verkaufsprozessanalyse, des Preiscontrollings vor. Die Autoren gehen zudem auf das Themenfeld Preiscontrolling und Digitalisierung ein.

Im darauffolgenden Exkurs werden zwei zentrale Bereiche eines Marketing-Controllings näher vorgestellt, die sowohl operativen als auch strategischen Charakter ausweisen. In einem ersten Beitrag wird das Konzept der Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem und ihre Bedeutung für die Strategieentwicklung, -implementierung und -kontrolle dargestellt. Sascha Götte beleuchtet dabei die vier Perspektiven und arbeitet die Bedeutung einer Etablierung von Ursache-/Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen heraus. Darüber hinaus werden Anregungen zur Vorgehensweise bei der Einführung einer Balanced Scorecard im Unternehmen gegeben.

Während die Betrachtung von Unternehmenswerten, Markenwerten, Bewertungen von Lieferanten und Projekten u. a. eine lange Tradition in der Betriebswirtschaftslehre, im praktischen Management und im Controlling hat, ist die Bewertung von Kundenbeziehungen durch ein Anbieterunternehmen, also die Ermittlung und entscheidungsorientierte Verwendung von Kundenwerten, noch ein relativ junges Kapitel in der BWL, dem Marketing und dem Controlling. Bernd Günter und Sabrina Helm geben in ihrem Beitrag einen Überblick über die Anwendungsfelder und Auslöser des Kundenwert-Controllings sowie die Wertbeiträge und Einflussgrößen von Kundenwerten. Darüber hinaus stellen sie Kundenwertmodelle und Möglichkeiten zur Ermittlung und Berechnung von Kundenwerten vor. Der Beitrag wird abgerundet durch eine Darstellung von Managemententscheidungen, die auf der Basis des Kundenwert-Controllings getroffen wurden und anhand von ausgewählten Beispielen veranschaulicht werden.

Im vierten Abschnitt des Handbuchs wird abschließend die institutionelle Perspektive näher betrachtet.

Das Controlling von Marketingprojekten, Gegenstand des ersten Beitrages von Andreas Huber, umfasst die Sicherung des Erreichens aller Projektziele über eine systematische Ist-Datenerfassung in Verbindung mit Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen sowie der Steuerung einer Durchführung von Korrekturmaßnahmen in den charakteristischen Phasen von Projekten: Projektinitialisierung und Projektdefinition, Projektplanung und Projektsteuerung sowie Projektabschluss und Projektbewertung. Projektcontrolling bezieht sich dabei sowohl auf Multiprojektmanagement als auch auf agiles Projektmanagement und berücksichtigt in ganzheitlicher Perspektive professionelle Projektpräsentation, Projektkommunikation und Projektvernetzung.

Thomas Breyer-Mayländer und Marc Löffel beschäftigen sich in ihrem Beitrag mit dem Controlling im Rahmen des Medienmarketing und zeigen hier Strukturen auf, mit denen im Medienunternehmen Marketingprozesse verankert sind und nach welchen Zielgruppen, Märkten und Kennzahlen die Steuerung dieser Marketing-Aufgaben erfolgt. In Medienunternehmen ist Marketing in der Regel einer der erfolgsentscheidenden Funktionsbereiche, der daher einer detaillierten und permanenten Begleitung und Steuerung nicht nur durch die Fachinstanzen, sondern auch durch das Top-Management bedarf. Gleichzeitig sind Medienunternehmen in vielen Fällen auch publizistische Unternehmen, die, neben der kennzahlenorientierten Ausrichtung an den Markt- und Kundenbedürfnissen, einer inhaltlichen Leitidee folgen und dadurch in vielen Fällen erst in der Lage sind, tatsächlich neue und überdurchschnittlich erfolgreiche Produkte zu etablieren. Die medienökonomischen Besonderheiten führen zu einer Steigerung der Marktdynamik, so dass den unterschiedlichen Performance-Kennziffern in den vier Hauptfeldern des klassischen Marketing-Mix hier eine besondere Bedeutung zukommt.

Das Controlling in Versicherungsunternehmen im Allgemeinen und das versicherungsspezifische Marketing-Controlling im Besonderen sind relativ wenig in der Fachliteratur ganzheitlich thematisiert. In dem Kapitel zum Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche von Michael Dorka wird sowohl auf das strategische Marketing-Controlling als auch das operative Marketing-Controlling eingegangen. Dabei werden zunächst die Grundlagen der institutionellen Perspektive mittels Beschreibung der versicherungsspezifischen Besonderheiten für das Marketing und Controlling gelegt. Darauf aufbauend erfolgt die Betrachtung sowohl aus strategischer als auch operativer Perspektive. Neben den „klassischen" operativen Marketing-Instrumenten finden dabei auch die für Versicherungsunternehmen relevanten Instrumente der Prozess- und Personalpolitik Berücksichtigung.

Mode ist ein Produkt, das zwar einerseits aus der Begeisterung für Schönheit entsteht, andererseits aber auch die betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen des Modeunternehmens realisieren soll. Sie unterliegt kurzen Lebenszyklen und verändert sich oftmals von Saison zu Saison. Herbert Loock stellt in seinem Beitrag dar, wie das Marketing-Controlling auf den Entwicklungsprozess von Mode angewendet wird. Aus einem Vorplan werden durch zunehmende Detaillierung zunächst der Grobplan und dann der Kollektionsrahmenplan erstellt. Diese werden in den einzelnen Phasen des Controlling-Regelkreises abgebildet und gesteuert, um letztlich beide Aspekte, Mode und wirtschaftlichen Erfolg, zu erreichen.

Medizintechnik-Unternehmen stehen aufgrund von regulatorischen und rechtlichen Veränderungen und der zunehmenden Digitalisierung vor neuen und vor allem großen Herausforderungen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gewinnt die Funktion des Marketing-Controllings immer mehr an Bedeutung. Dringend benötigte Investitionen zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit werden von den Unternehmen aktuell jedoch nur unzureichend getätigt. Christian von Schudnat, Klaus-Peter Schoeneberg und Jose Albors-Garrigos geben zunächst einen Überblick über den Status Quo des Marketing-Controllings im deutschen Gesundheitsmarkt. Darauf aufbauend wird dargestellt, wie ausgewählte Marketing-Controlling-Instrumente von Medizintechnik-Unternehmen wertschöpfend angewandt werden können. Vor dem Hintergrund, auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, wird abschließend der Einfluss von Digitalisierung und Big Data dargestellt.

Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen besteht die Notwendigkeit einer speziellen Betrachtung des Marketing-Controllings im Dienstleistungsbereich. Manfred Bruhn und Karsten Hadwich gehen in einem Beitrag auf die Besonderheiten des Controllings von Dienstleistungen ein. Ein spezieller Aufgabenbereich des Controllings für Dienstleistungen ist eine Analyse der Wirkungen des Dienstleistungsmarketing. Der Beitrag befasst sich daher mit dem Dienstleistungsmarketing-Controlling auf der konzeptionellen Grundlage der sog. Service-Erfolgskette, die die vorökonomischen und ökonomischen Wirkungen des Dienstleistungsmarketing systematisch erfasst. Vor diesem Hintergrund werden ausgewählte Zielgrößen betrachtet und das Controlling der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und des Kundenwerts behandelt.

Das industrielle B2B-Marketing (Industriegütermarketing) weist gegenüber dem B2C-Marketing (Konsumgütermarketing) eine Reihe von Besonderheiten auf, die auch zu veränderten Gestaltungserfordernissen im B2B-Controlling führen. Gleichzeitig besitzt das Marketing-Controlling im B2B-Kontext aber auch eine nennenswerte Schnittmenge mit dem Marketing-Controlling in B2C-Unternehmen. Rolf Weiber und Mi Nguyen zeigen in ihrem Beitrag zunächst zentrale Charakteristika des B2B-Marketing auf und geben einen Überblick zu wichtigen Controlling-Feldern in industriellen B2B-Unternehmen. Mit Blick auf die auch im B2B-Sektor zentrale Zielsetzung langfristiger Geschäftsbeziehungen wird im dritten Teil des Beitrags die Customer Experience (CX) im B2B-Kontext und deren Controlling in den Blick genommen. Die CX bildet die zentrale Basis für die Kundenzufriedenheit und damit für das Ziel der Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen. Der Beitrag diskutiert, wie sich die CX an den verschiedenen Interaktionspunkten herausbildet und gibt Hinweise zur Messung der CX sowie auf mögliche Key Performance Indicators (KPIs). Die Überlegungen münden abschließend in einem Vorschlag zum Konzept eines an der Kundenperspektive der Balanced Scorecard orientierten Kennzahlensystems. Auf Grund der Schnittmengen mit dem Marketing-Controlling in B2C-Unternehmen verweisen die Autoren im Rahmen des Beitrages auf entsprechende Beiträge in diesem Handbuch, etwa zu den Themen Balanced Scorecard, Kennzahlensysteme und Vertriebscontrolling.

Literatur

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Reinecke, S., & Tomczak, T. (2006). Handbuch Marketing-Controlling. Wiesbaden: Gabler.

Reinecke, S., Janz, S., & Hohenauer, R.

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Einführung in das Marketing-Controlling

Zusammenfassung

1 Einführung

2 Strategische, operative und institutionelle Perspektive