Immobilien-Projektentwicklung: Wettbewerbsvorteile durch strategisches Prozessmanagement

Von Torsten Held

Für Unternehmen der Immobilienwirtschaft stellt die volatile Markt- und Wettbewerbssituation eine große strategische und strukturelle Herausforderung dar. Eine strategische Planung sowie die Verbesserung von Organisation und Abläufen in der Immobilienwirtschaft gewinnen daher zunehmend an Bedeutung. Der Band setzt hier an und konzentriert sich auf die Immobilien-Projektentwicklung, welche am Anfang des Lebenszyklus einer Immobilie steht und deswegen einen enormen Stellenwert für den ökonomischen Erfolg besitzt.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer
• Erscheinungsdatum: 22. Jan. 2010
• ISBN: 9783642043505

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Torsten HeldImmobilien-ProjektentwicklungWettbewerbsvorteile durch strategisches Prozessmanagement10.1007/978-3-642-04350-5_1© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

1. Einleitung

Torsten Held¹  

(1)

Königsallee 7, 14193 Berlin, Deutschland

Torsten Held

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Zusammenfassung

Die Anforderungen in der Immobilienwirtschaft wachsen stetig. Eine verschärfte Wettbewerbssituation und schwache Renditen zwingen die Immobilienunternehmen im Allgemeinen und die Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen im Besonderen verstärkt zu einem permanenten Anpassen an die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, wobei der Markt immer häufiger ständigen Veränderungen unterliegt und so schwer vorhersehbar ist.¹ Hierbei werden die strategischen Anforderungen an die Gestaltung der unternehmerischen Aufgaben zur Sicherung der Existenz immer komplexer, dynamischer, globaler und vernetzter.²

1.1 Einführung in die wesentliche Problematik

Die Anforderungen in der Immobilienwirtschaft wachsen stetig. Eine verschärfte Wettbewerbssituation und schwache Renditen zwingen die Immobilienunternehmen im Allgemeinen und die Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen im Besonderen verstärkt zu einem permanenten Anpassen an die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, wobei der Markt immer häufiger ständigen Veränderungen unterliegt und so schwer vorhersehbar ist.¹ Hierbei werden die strategischen Anforderungen an die Gestaltung der unternehmerischen Aufgaben zur Sicherung der Existenz immer komplexer, dynamischer, globaler und vernetzter.²

Die Ursachen hierfür dürften u.  a. in den ständig wachsenden Kundenbedürfnissen, einer Zunahme an Produkten und Dienstleistungen sowie kürzer werdenden Produktlebenszyklen liegen.³ Den hohen Anforderungen auf der einen Seite stehen auf der anderen Seite projektentwicklungsspezifisch bedingt lange Wertschöpfungsketten, daraus resultierend eine Vielfalt an Aufgaben und Herausforderungen und schließlich häufig ungelöste Probleme in Bezug auf Effektivität und Effizienz gegenüber.⁴ Aus Effektivitätsgesichtspunkten tragen Faktoren wie etwa unklare Strategische-, Markt-, Produkt- und Prozessziele sowie mangelhafte Kenntnisse über Erfolgsfaktoren/-potentiale sowie Kundenanforderungen zu Defiziten bei. Darüber hinaus führen aus Effizienzgesichtspunkten steigende Anforderungen zu einem Anstieg an Koordinationsaufwand der internen Organisation, damit verbunden zur Untransparenz der betrieblichen Abläufe und schließlich zu einer Erhöhung der Gemeinkosten.⁵

Hieraus abgeleitet wird die Hauptursache von Effektivitäts- und Effizienzproblemen vor allem in nicht vorhandenen oder unzureichenden (Geschäfts-)Prozessen gesehen.⁶ Zur Feststellung, inwieweit (Geschäfts-)Prozessmanagement zur Problemlösung und Erfüllung der wachsenden Anforderungen beitragen kann, soll zunächst eine nähere Betrachtung von allgemeingültigen und spezifischen Organisations- und Prozessmerkmalen sowie von immobilien- bzw. projektentwicklungsspezifischen Besonderheiten vorgenommen werden.⁷

Nach der allgemeinen Wirtschaftslehre können strategische Unternehmensziele monetärer Art wie Gewinnmaximierung oder Erfolgsorientierung sowie nicht monetärer Art wie Marktpositionierung oder Unternehmenspräsenz langfristig nur sichergestellt werden, wenn das Unternehmen die Fähigkeit besitzt, über Veränderungen oder Verbesserungen in der Organisation und in den Abläufen nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen.⁸ Vorgenannte unternehmenszielorientierte Maßgrößen sagen allein jedoch weniger über die konkrete Position eines Unternehmens im Wettbewerb aus. Aussagekräftiger sind in diesem Zusammenhang strategische Wettbewerbsfaktoren , die eine differenzierte Beurteilung infolge Messbarkeit erlauben.⁹ In der aktuellen Diskussion haben sich Kosten, Qualität und Zeit als wesentliche Erfolgsfaktoren herauskristallisiert.¹⁰ Die in einem Unternehmen vorhandenen zahlreichen Ineffizienzen sollen durch eine Optimierung dieser Faktoren beseitigt werden, wobei die Erreichung bzw. Steigerung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit anzustreben ist.¹¹ Die Umsetzung solcher Zielsetzungen erfordert gut aufeinander abgestimmte Prozesse in der Unternehmung. Daher sind die Prozessorientierung und die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse ein wichtiges strategisches Element.¹²

Doch was in der nicht-immobilienbezogenen Industrie, beispielsweise und insbesondere in der Automobilindustrie, als selbstverständliche Voraussetzung jeder rationellen Produktion angesehen wird, ist in der Immobilienwirtschaft scheinbar nicht ohne weiteres anwendbar.¹³ Insgesamt befindet sich zwar die Immobilienwirtschaft, d.  h. sowohl die Lehre als auch viele Unternehmen, in einer Phase der Neuorientierung, was nicht zuletzt Befragungsergebnisse zeigen.¹⁴ Hierbei stellt die Restrukturierung und Anpassung der Unternehmensprozesse jedoch eine große Herausforderung dar. Die Einsicht zur Notwendigkeit von Veränderung hinsichtlich Optimierung von Organisation und Prozessabläufen ist zwar vorhanden, jedoch ist eine nachhaltige Umsetzung noch nicht erkennbar, wie weitergehende empirische Untersuchungen belegen.¹⁵

Folglich lässt sich grundlegend die Notwendigkeit einer Gestaltung von effektiven und effizienten Prozessen, bis hin zu einer prozessorientierten Neuausrichtung der Unternehmensorganisation, bei den Immobilien- und Projektentwicklungsunternehmen allein schon wettbewerbsstrategisch begründen.¹⁶

Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit über die Erfolgsfaktoren zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele erfordert daher bei Immobilien- bzw. Projektentwicklungsunternehmen einen Paradigmenwechsel.

Die vorliegende Arbeit setzt genau hier an. Sie befasst sich mit der wissenschaftlich- und praxisorientierten Fragestellung, ob und welchen Beitrag das Prozessmanagement zur Lösung des skizzierten Problems bei Projektentwicklungsunternehmen leisten kann, mit dem Ziel der Entwicklung eines ganzheitlichen, systematischen, prozessorientierten und nachhaltigen Managementkonzeptes. Bei der Bearbeitung des Themas stellen die Komplexität sowie ein ausgewogener wissenschaftlich- und praxisorientierter Bezugsrahmen eine besondere Herausforderung dar.

1.2 Bisheriger Wissens- und Forschungsstand zum Thema

1.2.1 Praxisorientierter Bezugsrahmen

Neben den zuvor genannten grundlegenden Aspekten soll der tiefer gehende Einblick in die Praxis der führend am Markt agierenden Projektentwicklungsunternehmen Aufschluss über den dortig aktuellen Status geben.

Hierbei kann zunächst festgestellt werden, dass die Projektentwicklungsunternehmen in der Regel durch historisch gewachsene Strukturen geprägt sind.¹⁷ D. h. es existiert gewöhnlich eine hierarchisch gegliederte Organisationsstruktur von oben nach unten mit mehreren Ebenen von Leitungsfunktionen, Bereichen und Abteilungen, innerhalb derer funktionsorientiert agiert wird. In der Folge führen die vielen Hierarchien nebst funktionsorientierter Arbeitsweise zu trägen Entscheidungswegen und einer unüberschaubaren Anzahl von Schnittstellen, wodurch enorme Kapazitätsverschwendungen durch Reibungsverluste verursacht werden.

Weiterhin ist festzustellen, dass sich der Einzelne zwar innerhalb seiner Organisationseinheit der Abläufe, resp. der Arbeitsinhalte und Zuständigkeiten bewusst ist, jedoch die organisationseinheiten-übergreifenden Funktionen und Abläufe nicht überschaut. Er ist Teil eines Ganzen, welches er aufgrund der Aufgabenzerteilung in der Gesamtheit nicht erfassen kann.

In der Bearbeitung, Steuerung und Kontrolle der funktionsorientierten Abläufe wird meist sehr improvisiert. Eine organisationseinheiten-übergreifende Standardisierung nebst Dokumentierung und Nachverfolgung von sich immer wiederkehrenden Abläufen bleibt aus. Dies liegt entweder im Ermessen bzw. Erfahrungsspektrum des Einzelnen oder dessen verwendeten, überlieferten oder zum Teil selbst entworfenen Hilfsmittel.

Nicht nur auf der operativen, sondern generell ebenfalls auf der Managementebene ist Prozessorientierung , resp. Prozessmanagement weder im Bewusstsein, noch in der Umsetzung. Es fehlt an einer unternehmensglobalen Transparenz über die eigenen Kernprozesse und Prozessabläufe im Detail und somit an einer Grundlage für eine effektive und effiziente Organisationsplanung und -steuerung. Entsprechend wurden bislang in den Projektentwicklungsunternehmen Verbesserungsansätze allenfalls auf Ebene der Aufbauorganisation vorgenommen und auf Ebene der Prozessabläufe eher vernachlässigt. Die vorgenannte Problematik lässt sich zusammenfassend anhand folgender, in der Praxis die Immobilien- bzw. Projektentwicklungsunternehmen prägender Ursachen, pointieren:

Nicht vorhandene Bereitschaft der Unternehmen für Veränderungen der gewohnten Organisation und Abläufe

Strikte Trennung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation bzw. einer an der Aufbauorganisation orientierten Ablauforganisation

Fehlende Kenntnisse der Unternehmen über ihre wertschöpfenden Kernprozesse nebst fehlender Transparenz von Prozessketten und somit folglich

Keine Berücksichtigung funktions-/unternehmensübergreifender Abläufe

Unzureichende Definition von Schnittstellen und Verantwortlichkeiten

Keine prozessbasierenden Ressourcenplanungen, Steuerungs-, Kontroll- und Überwachungsinstrumente sowie mangelndes Termin-, Kosten- und Qualitätsmanagement

Unerkanntes Optimierungspotential in der Organisation und den Abläufen

Anwendungsprobleme bei bestehenden allgemeinbetriebswirtschaftlichen Prozessmanagementtheorien infolge fehlender immobilienspezifischer Ansätze

Häufig unzufriedene Kunden und Mitarbeiter

Neben der vorgenannten, bei Immobilien- bzw. Projektentwicklungsunternehmen im Allgemeinen anzutreffenden Problematik, sind weitere Besonderheiten für die spezifische Form der Projektentwicklungsunternehmen feststellbar.¹⁸ Beispielsweise kommt bei diesen Unternehmen hinzu, dass sie sich arttypisch in einem sehr breiten Prozessspektrum bewegen und dass jede Immobilien-Projektentwicklung ein Individuum darstellt. Systematisierung und Standardisierung erscheinen auf den ersten Blick unmöglich. Eine ganzheitliche Lösung stellt sich als sehr komplex dar, zudem wächst die Komplexität mit der Größe der Projekte und Anzahl der Beteiligten.

Tendenziell gewinnen somit in der Praxis der Immobilien-Projektentwicklung die ablauforganisatorischen bzw. prozessorientierten Verbesserungsansätze zunehmend an Bedeutung. In diesem Zusammenhang sollte den permanent wachsenden Anforderungen und der hiermit einhergehenden Komplexität nicht durch reaktive Beherrschung, sondern vielmehr durch proaktive Reduzierung bzw. Vermeidung im Vorfeld begegnet werden.¹⁹

Die aufgeführten Aspekte sprechen daher für eine zeitnahe und intensive Auseinandersetzung mit der Thematik des Prozessmanagements. Dies nicht zuletzt, um etwaigen Unternehmenskrisen entgegenzuwirken.²⁰

1.2.2 Wissenschaftsorientierter Bezugsrahmen

In der Literatur zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre existiert eine Vielzahl an organisations-, prozess- und projekttheoretischen Ansätzen .²¹

Organisationstheoretische Ansätze sind in den Begriffen zur Aufbau- und Ablauforganisation verankert. Bei den prozesstheoretischen Ansätzen ist im Grundsatz zwischen Prozessmanagement/-organisation sowie übergreifenden und spezifischen Verbesserungsansätzen zu unterscheiden.

Es ist festzustellen, dass es sich sowohl bei den organisations- als auch bei den prozesstheoretischen Ansätzen grundsätzlich um allgemeingültige und daher nicht ohne weiteres auf die Immobilienwirtschaft, resp. auf die Immobilien-Projektentwicklung übertragbare Konzepte handelt.

Die Schwierigkeit für den potentiellen Anwender der allgemeingültigen Literatur liegt zum einen in der fehlenden Transparenz infolge eines Überangebotes nicht direkt anwendbarer Konzepte, und zum anderen in der Umsetzbarkeit mangels praxisorientiertem und branchenspezifischem Bezugsrahmen.

Es ist für eine Übertragung daher erforderlich, jene allgemeingültigen Theorien zu untersuchen und auf immobilien- bzw. projektentwicklungsspezifische Implikationen sowie Anwendbarkeit zu prüfen.

Eine gegliederte Übersicht zur wissenschaftlichen Untersuchungssystematik im Rahmen dieser Arbeit der am häufigsten verwendeten Begriffe der einschlägigen allgemeingültigen Literatur zeigt die Abb. 1.1 ²².

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Abb. 1.1

Organisations- und Prozesstheoretische Ansätze

Spezifizierte prozesstheoretische Ansätze für die Immobilien-Projektentwicklung konnten nicht identifiziert werden, wohingegen branchenspezifische Ansätze zu Projektmanagement und -organisation in umfangreichem Maß vorhanden sind, was einen hohen Stellenwert für die Immobilien-Projektentwicklung indiziert.

Ob und inwieweit zwischen Prozessmanagement und Projektmanagement, resp. zwischen einer Prozessorganisation und Projektorganisation Synergien bestehen, muss daher im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls untersucht bzw. abgegrenzt werden.

Die Recherche weitergehender branchenspezifischer Bezugsquellen hatte im Wesentlichen eine nennenswerte empirische Studie unter 103 Teilnehmern zum Ergebnis, worin der Status quo von Immobilienprozessen in der deutschen Immobilienwirtschaft, resp. bei Unternehmen mit dem Schwerpunkt Immobilienmanagement, aufgezeigt wird.²³

Wie die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, existiert in der deutschen Immobilienwirtschaft im internationalen- sowie Branchenvergleich im Hinblick auf Restrukturierungs - und Prozessoptimierungserfolge ein massiver Rückstand, der auf ein erhebliches Verbesserungspotential schließen lässt.²⁴

Wenngleich bei den Immobilienmanagementunternehmen die Immobilien-Projektentwicklung nur einen untergeordneten Bereich darstellt, ist die Studie dennoch für diese Arbeit von hoher Relevanz. Da hier die Immobilien-Projektentwicklung als ein Kernprozess identifiziert wurde, liegen entsprechende Teilergebnisse vor.²⁵

Vorangegangene Thesen sollen durch die nähere Betrachtung, der auf die für Projektentwicklungsunternehmen relevanten Aspekte zusammengefassten Studie, im Rahmen der Abb. 1.2 ²⁶ weiter untermauert werden.

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Abb. 1.2

Extrahierter empirischer Ergebnisbericht zu Immobilienprozessanalyse und -optimierung

Den einzelnen Bewertungen ist zu entnehmen, ob und inwieweit ein nachhaltiges Prozessmanagement in Projektentwicklungsunternehmen etabliert ist bzw. bereits optimiert wird.

Es wird deutlich, dass dem Prozessmanagement in Bezug auf projektentwicklungsspezifische Hauptaufgaben, wie etwa der Projektinitiierung, -vorbereitung, -durchführung und -vermarktung, eine Bedeutung von 77% bei einem Verbesserungspotential von über 50% beigemessen wird.

Die Ist-Ausprägung im Unternehmen wird bei 50% eingeschätzt, wobei der Schwerpunkt im Management von Kosten, Qualität und Zeit sowie der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegt, hingegen eine Prozessdokumentation und -messung gar nicht stattfindet. Aus diesem Grunde können wohl auch weder mögliche Ursachen für geringe Prozessleistungen, noch die Bedeutung des Prozessmanagements für Optimierungsziele erfasst bzw. eingeschätzt werden.

Weiterhin haben 59% der befragten Projektentwicklungsunternehmen schon einmal verschiedene Optimierungsweisen, welche häufig auf eine eigene Optimierungsmethodik zurückgeführt wird, ausprobiert.²⁷ Es wurden jedoch noch keine nachhaltigen Managementkonzepte wie etwa Total Quality Management, Business Process Reengineering, Lean Management, usw. angewendet.

Die Einschätzung der mit den geringfügigen Optimierungsbemühen eingetretenen Veränderungen und hier insbesondere im Bereich der Kosten, Qualität, Zeit, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegt bereits bei 67%. Hingegen liegen die Anzahl bisherig durchgeführter und die Aussicht auf zukünftige Optimierungsprojekte deutlich im unteren Bereich.

Für etwaige Verhinderungsgründe von Optimierungsprojekten liegen keine projektentwicklungsspezifischen Werte vor.

Aus der Gesamtstudie der Immobilienmanagementunternehmen und der Spezifizierung für den Projektentwicklungsprozess lässt sich somit zusammenfassend ableiten, dass die Effizienz der Immobilienprozesse bei deutschen Unternehmen bislang vernachlässigt wird, wobei der Nachholbedarf u.  a. in der Immobilien-Projektentwicklung am größten ist.²⁸ Hieraus kann eine weitere Begründung für die Notwendigkeit eines besseren Verständnisses zu Prozessmanagement sowie eines Prozessmanagementkonzeptes für Projektentwicklungsunternehmen abgeleitet werden.

Die vorgenannte Studie findet sich zudem als Schwerpunkt in der später verfassten Dissertation zum Thema Immobilien-Prozessmanagement wieder.²⁹ Hierin wurde nach eigenen Angaben ihres Verfassers erstmalig das Thema einer ganzheitlichen Entwicklung eines Immobilienprozessmanagements aufgegriffen. Dies schwerpunktmäßig in Zusammenhang mit dem Immobilienmanagement, d.  h. dem Portfolio- und Gebäudemanagement sowie dem Handel von Bestandsimmobilien und nur im untergeordneten Sinne zur Immobilien-Projektentwicklung, was beispielsweise die Identifikation der „Projektentwicklung" als einen Kernprozess ohne weitere Analysen auf darunterliegende Prozessebenen verdeutlicht.³⁰

Folglich impliziert diese Dissertation die Notwendigkeit einer inhaltlich tiefgreifenden Auseinandersetzung mit dem immobilienwirtschaftlichen Themenkomplex des projektentwicklungsspezifischen Prozessmanagements.

Die sonst gefundenen, im Zusammenhang mit Immobilienprozessmanagement stehenden Dissertationen liefern kein verwertbares Ergebnis, da sie die Immobilien-Projektentwicklung gar nicht, sondern vielmehr die immobilienmanagementspezifischen Themen wie Portfoliomanagement, Facility Management, usw. tangieren.³¹

Zusammenfassend sind die identifizierten Arbeiten somit nicht verwertbar, da nicht genügend branchenspezifisch oder gar völlig branchenfremd.

Der Verfasser verzichtet daher auf Bezugnahmen und bevorzugt direkt die Verwertung der verfügbaren wissenschaftlichen Quellen zur Prozessmanagementtheorie.

1.3 Gang der Untersuchung

Aufgrund der bisher nur begrenzten bis fehlenden wissenschaftlichen Auseinandersetzung der Fachliteratur mit dem Themengebiet der Anwendung des Prozessmanagements auf Immobilien- bzw. Projektentwicklungsunternehmen erscheint es sinnvoll, das Gedankengut des Verfassers zu den projektentwicklungsspezifischen Ansätzen durch Analysen und Befragungen weiterer führender und operativer Vertreter der Projektentwicklungsbranche zu untermauern.

Die Erarbeitung des Themenkomplexes basiert so auf reale Gegebenheiten, wodurch der Praxisbezug garantiert wird. Aufgrund der naturgemäß hohen Komplexität des Themenbereichs bevorzugt der Verfasser hierbei situative und offene Dialoge und Befragungen, da ein standardisierter Fragebogen der Komplexität kaum hätte gerecht werden können.

Ebenso soll angesichts der bisher mangelnden Verbreitung und deshalb zu erwartenden hohen Streuverluste von einer spezifizierten empirischen Erhebung über die Ausgestaltung des Prozessmanagements in Projektentwicklungsunternehmen abgesehen werden.

1.3.1 Ziel der Arbeit

Wie dargelegt, begründen vorgenannte Problematik und Forschungsstand die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, branchenspezifischen, strukturierten, systematischen und anwendbaren Prozessmanagementlösung für die Immobilien-Projektentwicklung. Insgesamt kann jedoch festgestellt werden, dass die wissenschaftlich tief greifende Auseinandersetzung zum Prozessmanagement in Verbindung mit der Immobilien-Projektentwicklung