Lösungsorientierte Mitarbeitergewinnung: Praktisches Vorgehen und theoretische Grundlagen

Von Kirsten Rohrlack

In ihrem Buch „Lösungsorientierte Mitarbeitergewinnung“ stellt Kirsten Rohrlack einen neuen und innovativen Ansatz zur Personalbeschaffung vor – ausgelegt insbesondere auf kleine und mittelständische Betriebe. Aus Sicht der Autorin reicht es für Unternehmen aufgrund gesellschaftlicher, wirtschaftlicher sowie technologischer Entwicklungen nicht mehr aus, mit Hilfe von Stellenanzeigen oder Bewerbungsgesprächen neue Mitarbeiter zu finden. Das Zauberwort heißt deshalb: lösungsorientiert. Diese Vorgehensweise zeichnet sich laut Rohrlack durch folgende Charakteristika aus:

• Zukunftsorientiert• Ressourcenschonend• Bewerberfreundlich
Im ersten Abschnitt dieses Buchs über Mitarbeitergewinnung klärt die Autorin zunächst, was ihren lösungsorientieren Grundgedanken auszeichnet und welche damit verbundenen Faktoren zum Unternehmenserfolg beim Recruiting führen. Mit Bezug auf bekannte Theorien, Ansätze sowie Methoden der Personalentwicklung stellt Kirsten Rohrlack zunächst die Alleinstellungsmerkmale des lösungsorientierten Ansatzes heraus. Davon ausgehend beleuchtet sie anschließend die sieben Phasen der lösungsorientierten Mitarbeitergewinnung:
1. Mitarbeiterbedarf ermitteln2. Wege der Gewinnung festlegen3. Arbeitgeberattraktivität verbessern4. Kontakte aufbauen5. Entscheidung für Bewerber treffen6. Neuen Mitarbeitern Orientierung geben7. Erfolge und Ergebnisse evaluieren
Im anschließenden Abschnitt dieses Buchs zum Thema Mitarbeitergewinnung gibt Ihnen die Autorin Strategien für die Praxis an die Hand. Sie beschreibt das lösungsorientierte Vorgehen und definiert dessen Aufgabenbereiche. Kirsten Rohrlack liefert Ihnen dabei unter anderem Antworten auf folgende Fragen:

• Wo finden Sie passende Mitarbeiter?• Wie erhöhen Sie Ihre Chancen, passende Mitarbeiter zu gewinnen? (Stichwort: Employer Branding)• Wie wählen Sie den optimalen Bewerber aus?• Wie funktioniert Mitarbeiter-Integration?
Im Mittelpunkt des letzten Kapitels stehen theoretisch-konzeptionelle Grundlagen des lösungsorientierten Ansatzes. Auf diese Weise können Sie sich tiefer in das Thema einarbeiten. Durch Fragen, Checklisten sowie Tipps am Ende jedes Themenbereichs überprüfen Sie Ihren persönlichen Kenntnisstand, wodurch Sie Ihr Wissen ideal in der Praxis anwenden können. Das Buch „Lösungsorientierte Mitarbeitergewinnung“ von Kirsten Rohrlack eignet sich optimal für Personalverantwortliche in Klein- sowie Mittelstandsunternehmen, die im Bereich Mitarbeitergewinnung neue Wege gehen möchten. Zudem ist das Werk ein hilfreiches Fachbuch für Studenten der Betriebswirtschaftslehre. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 14. März 2019
• ISBN: 9783658240844

Buchvorschau

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Kirsten RohrlackLösungsorientierte Mitarbeitergewinnunghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-24084-4_2

2. Wen und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie wann?

Kirsten Rohrlack¹  

(1)

Wirtschaft, Hochschule Flensburg, Flensburg, Deutschland

Kirsten Rohrlack

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Eine Stellenanzeige zu veröffentlichen, ist für die meisten Betriebe nicht mehr ausreichend, um geeignete Mitarbeiter zu finden. Ein Erfolgsfaktor lösungsorientierter Mitarbeitergewinnung sind zielgruppenspezifische Aktivitäten. Bevor Unternehmen mit diesen Aktivitäten zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter starten, sind Informationen über die Wunschbewerber und Arbeitsplätze zu ermitteln. Diese Informationen und Erkenntnisse ermöglichen es HR-Verantwortlichen, gewinnungsrelevante Aktivitäten zielgruppenspezifisch auszuwählen und zu planen. In Bezug auf die Praxis der Mitarbeitergewinnung steht in diesem Kapitel deshalb der Begriff Bedarfsermittlung für die Frage: Wen und wie viele Mitarbeiter brauchen Sie wann und gegebenenfalls auch wo. Dafür zeigt dieses Kapitel Wege und Möglichkeiten auf, den Bedarf geeigneter Mitarbeitern qualitativ und quantitativ zu bestimmen. Es weist außerdem daraufhin, wie Ziele und die Organisation der Mitarbeitergewinnung festgelegt werden. Sowohl die Anzahl als auch die erforderlichen Qualifikationen und Eigenschaften (neuer) Mitarbeiter bestimmen die zielgruppenspezifische Ausgestaltung der nachfolgenden Aktivitäten. Es ist deshalb erforderlich, diese gewinnungsrelevanten Informationen zusammenzutragen. Dieses Kapitel unterstützt Sie bei der Ermittlung und Erfassung dieser Informationen, indem es Ihnen ein Vorgehen aufzeigt, mit dem Sie diese Aufgabe wirkungsvoll gestalten können.

Jedes einzelne Kapitel enthält theoretische Hintergrundinformationen, in der Praxisanleitung konkrete Aufgaben und zur Reflexion bzw. Überprüfung Ihrer Aktivitäten nützliche Checklisten.

2.1 Erwünschte Zukunft beschreiben

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie wichtig und unglaublich motivierend es für Sie und Ihre Mitarbeiter ist, sich intensiver mit der erwünschten Zukunft auseinanderzusetzen. Die Einstellung eines oder mehrerer Mitarbeiter ist immer eine in die Zukunft gerichtete Entscheidung. Daher ist es für Sie und Ihr Unternehmen wichtig, sich ein Bild von Ihrer erwünschten Zukunft zu machen. Aufbauend auf der Vision Ihres Unternehmens und Ihren Unternehmenszielen werden Sie dann im Laufe dieses Kapitels schrittweise den Bedarf an Mitarbeitern konkretisieren und ableiten.

2.1.1 Theoretischer Hintergrund

Bevor Sie (zu) schnell und unüberlegt einen oder mehrere Mitarbeiter einstellen, sollten Sie wissen (und anderen mitteilen), wo Sie mit Ihrem Unternehmen in den kommenden Jahren hin wollen. Es macht für Sie, für die vorhandenen als auch für neue Mitarbeiter einen großen Unterschied, ob Sie beispielsweise Ihr Unternehmen erfolgreicher am Markt etablieren wollen, in andere Städte oder Länder expandieren oder Ihre Aktivitäten bündeln oder konzentrieren wollen. Es macht einen Unterschied, ob Sie z. B. (neue) Mitarbeiter dafür brauchen, Aufgaben der Digitalisierung zu bewältigen oder altbewährte Prozesse weiterzuführen oder erfolgreiche Produkte herzustellen.

Ohne klare Vorstellungen von der Zukunft führen Sie Ihr Unternehmen orientierungs- und richtungslos. Und dieser Zustand ist für Mitarbeiter (aber auch für Sie) immer mit Unsicherheiten und Konflikten verbunden. Jetzt könnten Sie natürlich entgegnen, dass die Zukunft ungewiss und nicht vorhersehbar ist. Und damit haben Sie bedingt recht. Je weiter wir in die Zukunft sehen wollen, desto unklarer und ungenauer ist sie. Dennoch nehmen wir auch durch unser Handeln und unsere Aktivitäten Einfluss auf die Zukunft. Mit dem, was wir heute machen, gestalten wir die Zukunft (morgen, übermorgen usw.). Wozu überlegen Sie sich sonst, wie Sie Produkte für Ihre Kunden (noch) besser machen können, wie Sie sich im nächsten Jahr auf der Messe präsentieren wollen usw. Pläne sind das Ergebnis unserer Beschäftigung mit der Zukunft. Sie bilden eine Brücke zwischen der Gegenwart und unserer erwarteten oder auch erwünschten Zukunft. Und so könnten Sie die Phase bzw. die Zeit zwischen der Gegenwart (Ist-Zustand) und der Zukunft (Soll-/Wird-Zustand) als Gelegenheit sehen, um etwas Neues und Interessantes zu tun. Mit anderen Worten, Sie könnten diese Zeit kreativ nutzen, um das Überleben Ihres Unternehmens zu sichern.

Erinnern Sie sich oder denken Sie zunächst darüber nach, welche Vision Sie für Ihr Unternehmen haben und welche Vision Ihr Unternehmen hat. Das sind zwei verschiedene Seiten einer Medaille. Auch hier kann es wieder einen großen Unterschied machen, ob Sie als Geschäftsführer oder Gründer von Anfang dabei sind, das Unternehmen aufgebaut und groß gemacht haben oder ob Sie später als Geschäftsführer oder Investor hinzugekommen sind. Ihre (persönliche) Vision für das Unternehmen kann sich von der aktuell im Unternehmen existierenden wesentlich unterscheiden. Wenn zwei oder mehr verschiedene Visionen nebeneinander existieren, laufen Sie wahrscheinlich in unterschiedliche Richtungen.

Eine kraftvolle Vision beschreibt immer ein attraktives Bild der erwünschten Zukunft oder benennt inspirierende Vorstellungen davon, wie Unternehmen und die dort tätigen Mitarbeiter organisationale und unternehmerische Dinge und/oder Situationen in der Zukunft gerne hätten. Es erzeugt Engagement und Begeisterung, weil es eine Antwort auf die Frage liefert: Was wollen wir erschaffen oder erreichen? Eine Vision begründet dadurch ein übergeordnetes, anstrebenswertes Ziel (vgl. Senge 2011, S. 229). „Eine klare Vision davon, wie unsere Zukunft aussehen soll, ist das Fundament, auf dem es möglich wird, Ziele zu identifizieren – Dinge zu benennen, die man lernen, verändern oder entwickeln will und die dazu beitragen können, unsere Visionen zu verwirklichen" (Furmann und Ahola 2010, S. 25).

Wir alle konstruieren Bilder der Gegenwart und der Zukunft – und handeln danach. Eine gemeinsame, geteilte Vision bildet die zentralen Werte eines Unternehmens ab. Sie kann dadurch die Energie aller bündeln und eine gemeinsame Identität schaffen. Stimmen die organisationalen Werte mit denen der Mitarbeiter (zumindest in großen Teilen) überein, wirken attraktive Zukunftsbilder motivierend und erstrebenswert (vgl. Furmann und Ahola 2010, S. 25 f.; Senge 2011, S. 228). Die Beziehungen unter den Mitarbeitern verbessern sich. Mitarbeiter fühlen sich einander stärker verbunden, Konflikte nehmen ab, die Kooperationsbereitschaft nimmt zu. Eine positive Zukunftsvision zu haben, ist deshalb auch ein wichtiger Faktor psychischen Wohlbefindens von Menschen. Es erzeugt Hoffnung und Optimismus (vgl. Furmann und Ahola 2010, S. 26; Senge 2011, S. 232).

Darüber hinaus ist eine gemeinsam geteilte Vision gleichzeitig „ das Ruder, das den Lernprozess auf dem richtigen Kurs hält, wenn Belastungen auftreten" (Senge 2011, S. 229). Wenn Unternehmen ein attraktives Zukunftsbild haben, können sie besser mit Rückschlägen, Krisen und Misserfolgen umgehen, weil Mitarbeiter dann eher bereit sind, ihre Denkweisen offenzulegen, tief verwurzelte Überzeugungen aufzugeben und Fehler einzugestehen (Senge 2011, S. 230). Die Beschäftigung mit der erwünschten Zukunft erzeugt darüber hinaus ein Gefühl von Zuversicht und Aufbruchsstimmung. Es macht einen Veränderungsprozess wahrscheinlicher, weil es sinnvoller und motivierender ist darüber nachzudenken, was Mitarbeiter und Unternehmensverantwortliche möchten, statt darüber nachzudenken, was Menschen nicht wollen.

Visionen begründen Unternehmensziele. Ein Ziel beschreibt einen gegenwärtig oder zukünftig erstrebenswerten (End-)Zustand, eine Situation oder ein Ereignis. Ziele enthalten Angaben darüber, was Unternehmen oder Mitarbeiter anstreben und in welchem Maß. Der Begriff Ziel ist enger gefasst als der Begriff der Vision. Ziele sind konkreter, greifbarer und dadurch handlungswirksamer. Der Prozess der Zielbildung und -ableitung erfolgt häufig deduktiv. Die Zielkaskade (Abb. 2.1) verdeutlicht die verschiedenen Zielebenen, abgestuft nach dem Umfang (Reichweite), dem Inhalt und dem Detaillierungsgrad bezogen auf die Gewinnung von Mitarbeitern.

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Abb. 2.1

Zielkaskade in Bezug auf die Gewinnung von Mitarbeitern. UN Unternehmen; HR Human Resources; MA Mitarbeiter.

(Becker und Lubacay 2012, S. 54)

Ausgehend von der Vision leiten Sie Ihre Unternehmensziele ab. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind das richtungsweisende, i. d. R. ergebnisorientierte Ziele. Sie umfassen entweder die Gewinn-, die Umsatz- und/oder die Kostensituation eines Unternehmens, z. B.:

Unser Unternehmen hat das Ziel, im nächsten Jahr 5 % mehr Gewinn zu erwirtschaften.

Unser Unternehmen will in diesem Jahr 8 % mehr Umsatz machen.

Unser Unternehmen muss in den kommenden zwei Jahren 500.000 € Kosten sparen.

Diese Unternehmensziele beschreiben Ergebnisse, die von Mitarbeitern häufig als zu abstrakt, zu unpersönlich und damit als nicht bindend empfunden werden. Diese Art der Ziele lösen deshalb i. d. R. kein Realisierungsstreben aus, weil sie nicht von Mitarbeitern auf der Verhaltens- oder Haltungsebene eingeordnet werden (vgl. Storch und Krause 2014, S. 140). Deshalb werden diese Ziele (auf den nächsten Ebenen) weiter aufgefächert, konkretisiert und spezifiziert.

Die nächste Ebene der Zielkaskade beinhaltet Grobziele (Abb. 2.1). Grobziele klären Ansprüche unterschiedlicher Bezugsgruppen und fassen erste Aktionsbündel auf Funktionsbereichsebene zusammen (mittel- bis langfristiger Planungszeitraum). In unserem Beispiel werden hier – ausgehend von den Unternehmenszielen – HR-Ziele und anschließend Mitarbeitergewinnungsziele abgeleitet und formuliert. Die Ausrichtung der HR-Ziele kann dabei – stark vereinfacht ausgedrückt – in Richtung Arbeitsleistung oder Arbeitsverhalten (ökonomisch), Arbeitszufriedenheit (sozial) oder stärker nach außen in Richtung Image und Arbeitgeberattraktivität erfolgen. In der Regel finden sich Kombinationen von Zielen in der Praxis. Betrachten und bewerten Sie wirtschaftliche, soziale und imagebezogene Ziele nicht isoliert voneinander, denn sie beeinflussen sich gegenseitig (vgl. Jung 2017, S. 16 ff.).

In Unternehmen müssen viele Entscheidungen getroffen werden, auch im Rahmen der Mitarbeitergewinnung. Wie Sie in den folgenden Kapiteln noch genauer erfahren werden, haben Sie immer Alternativen und Möglichkeiten zur Auswahl. Entscheidungen zwischen Handlungsalternativen können nur dann getroffen werden, wenn die Entscheider konkrete Vorstellungen über die Art und die Ausprägung von Zielen haben. Der Wert, der Nutzen oder die Eignung von Handlungsalternativen werden anhand der Ziele beurteilt. Ziele dienen daher als Maßstab und als Entscheidungskriterien (vgl. Wolf 2011, S. 134). Plant ein Unternehmen z. B. eine Ausweitung seines Produktsortiments, so benötigt es eventuell zusätzliche Mitarbeiter mit speziellen Qualifikationen. Möchte ein Unternehmen neue Produkte auf den Markt bringen, benötigt es andere Mitarbeiter, als wenn es um den Erhalt des Status quo geht.

Die Ableitung und Definition von Gewinnungszielen werden Sie in Abschn. 2.5 vornehmen, da für eine realistische Festlegung Informationen zum Mitarbeiterbedarf benötigt werden und weil neue Informationen und Kenntnisse (z. B. über die Arbeitgeberattraktivität) eine Zieländerung oder Zielkonkretisierung erforderlich machen. Die Zieldefinition sollte deshalb iterativ, schrittweise überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

2.1.2 Praxisanleitung: So beschreiben Sie Ihre erwünschte Zukunft

Die Praxisanleitung besteht aus drei Teilen. Ich habe extra drei Teile konzipiert, damit Sie die Aufgaben auch einzeln bearbeiten können. Die Entscheidung liegt bei Ihnen, ob Sie alle drei Aufgabenteile bearbeiten oder sich einen oder zwei aussuchen. Im ersten Teil befassen Sie sich als Unternehmensverantwortlicher mit Ihrer (persönlichen und/oder) unternehmerischen Vision. Sofern Sie sich darüber bereits jetzt im Klaren sind, können Sie diesen Teil auslassen und gleich zum zweiten Teil übergehen. Im zweiten Teil (er-)finden Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine Vision für Ihr Unternehmen. Im dritten Teil ermitteln Sie Ihre Unternehmensziele bzw. leiten diese aus Ihrer Vision ab.

2.1.2.1 So (er-)finden Sie Ihre persönliche Vision (Teil 1)

Für Peter Senge gilt der Grundsatz: „Gemeinsame Visionen entwickeln sich aus persönlichen Visionen" (Senge 2011, S. 231). Ausgangspunkt für die Motivation von Mitarbeitern und damit echtes Interesse an einer gemeinsamen Vision ist daher immer die eigene Vision.

Erinnern Sie sich zunächst an Ihre persönliche Vision für Ihr Unternehmen. Vielleicht liegt diese Entwicklungsphase schon ein bisschen zurück, vielleicht haben Sie Ihre Vision aber auch erst kürzlich angepasst oder entwickelt, vielleicht existiert diese bislang nur vage in Ihrem Kopf. Was auch immer. Nehmen Sie sich Zeit, denken Sie oder erinnern Sie sich.

Bei der Beschreibung oder dem Entwurf einer erwünschten, idealen Zukunft brauchen wir etwas Vorstellungskraft/Fantasie. Das fällt manchen Menschen leichter, anderen schwerer. Ein Grund ist dafür ist, dass Menschen oftmals kein klares Bild bzw. keine klare Vorstellung von ihrer Zukunft haben. Oft sind uns unsere zentralen Werte und Motive nicht richtig bewusst, obwohl wir täglich danach handeln.

Wenn Sie sich das erste Mal mit der Ermittlung einer Vision für Ihr Unternehmen beschäftigen, könnten Ihnen folgende Fragen helfen:

Wie wird Ihre berufliche/unternehmerische Tätigkeit (in einem Jahr, in drei und fünf Jahren) aussehen, wenn Sie mit der Situation zufrieden sind?

Wenn Ihre beruflichen/unternehmerischen Aktivitäten gut laufen, welche Veränderungen ergeben sich dann für Ihr Leben?

Schreiben oder zeichnen Sie dann Ihre Vorstellungen, Gedanken, Ideen (Vision) auf. Seien Sie dabei kreativ, probieren Sie mal etwas Neues aus. Erstellen Sie für sich selbst ein Future Board, integrieren und visualisieren Sie mithilfe von Fotos, Bildern, Zeitungsauschnitten etc. Ihre Ideen, Wünsche, Ziele.

2.1.2.2 So (er-)finden Sie eine gemeinsame Vision (Teil 2)

Überlegen und entscheiden Sie zunächst, ob Sie sich für diese Aufgabe externe Unterstützung holen. Eine gemeinsame Vision zu (er-)finden kann leichter und eventuell schneller mithilfe eines externen Moderators geschafft werden.

Machen Sie dann Ihre Vision, Ihre Ideen, Ihre Vorstellungen anderen Unternehmensmitgliedern in einem geeigneten Rahmen zugänglich und diskutieren Sie. Zu beantwortende Fragen sind dabei:

Wo wollen wir gemeinsam hin? Was ist unsere erwünschte Zukunft? Wo soll unsere Reise hingehen? Wie könnte ein Reisemotto lauten?

Wo zeigt sich die erwünschte Zukunft bereits ein wenig?

Was hat bisher gut funktioniert? Worauf können wir aufbauen?

Was müssen wir anders machen, weil die angestrebte Zukunft es erfordert?

Beziehen Sie so viele Mitarbeiter wie möglich in die Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbilds mit ein. Das heißt, passen Sie Ihre Bild gegebenenfalls an.

Geben Sie sich und Ihren Mitarbeiter bewusst etwas Zeit für diese Arbeit. Für die meisten Menschen ist eine systematische Arbeit an der Zukunft ungewohnt. Es kann deshalb etwas länger dauern; möglicherweise auch deshalb, weil unterschiedliche Visionen in Ihrem Unternehmen existieren.

Eine wichtige Voraussetzung für eine gemeinsame Visionsentwicklung ist Ihre Bereitschaft und die Ihrer Führungspersonen, den Prozess offen und interaktiv zu gestalten. Die traditionelle Top-down-Vorgehensweise ist nicht empfehlenswert, weil es die Bindung an die Vision und das Engagement für die Umsetzung der Vision viel schwerer macht oder gar nicht erzielt. Lösungsorientiertes Vorgehen geht den direkten Weg zu dem was funktioniert. Deshalb empfehle ich Ihnen ein zirkuläres Vorgehen.

„Wenn immer mehr Menschen eine gemeinsame Vision teilen, wird sich die Vision nicht grundlegend ändern. Aber sie wird lebendiger, realer im Sinn einer inneren Realität, von der die Menschen überzeugt sind. Man hat jetzt Partner, ‚Mit-Erschaffer‘; die Vision lastet nicht mehr allein auf den eigenen Schultern" (Senge 2011, S. 233).

Überlegen Sie gemeinsam, wie Sie die Vision abbilden, visualisieren und formulieren. Vielleicht formulieren Sie Ihre Vision als ein Reisemotto.

Mottoziele sind werte- und identitätsorientiert. Sie haben deshalb einen richtungsweisenden Charakter und sind allgemeinerer Art (situations- und funktionsübergreifend). Es stellt das Handeln des/der Menschen unter ein Motto und umschreibt eher die innere Haltung des/der Handelnden (vgl. Storch und Krause 2014, S. 139).

Verwenden Sie bei der Formulierung handlungsleitende und motivierende Wörter.

Versuchen Sie, sich auf ein Bild/eine gemeinsame Vision zu einigen. Üben Sie dabei aber so wenig Druck wie möglich aus, erzwingen Sie kein Ergebnis.

Wenn zu dem jetzigen Zeitpunkt keine Einigung möglich ist, verschieben Sie die Arbeit. Manchmal treten Konflikte zutage, die erst gelöst werden müssen. Überlegen Sie, ob Sie gegebenenfalls jetzt einen externen Moderator beim Prozess der Visionsentwicklung hinzuziehen können.

Machen Sie allen Mitarbeitern die gemeinsam gefundene Vision zugänglich und ermöglichen Sie Gespräche und Diskussionen.

Die Vision kann in ihrer jetzigen Form auf ein Flipchart/Arbeitsblatt eingetragen und im Unternehmen (im Visionsraum) ausgehängt werden. Beachten Sie, dass die aktuelle Fassung/Vision längerfristig wirken soll, deshalb aber nicht gänzlich unveränderbar ist. Die Offenlegung bzw. Gespräche über die Vision haben – neben den zuvor beschriebenen positiven Wirkungen – noch weitere große Vorteile: Engagement sowie Potenziale, Stärken und Qualifikationen von Mitarbeitern werden aufgedeckt und sichtbar(er). Diese Erkenntnisse können Sie für die interne Gewinnung und andere Aktivitäten nutzen.

2.1.2.3 So ermitteln Sie Ihre Unternehmensziele (Teil 3)

Leiten Sie aus der Vision zunächst Ihre Unternehmensziele ab oder überprüfen Sie Ihre Unternehmensziele und passen Sie sie gegebenenfalls an. Sie können dies entweder allein erarbeiten oder Sie formulieren gemeinsam mit Mitarbeitern Ihres Vertrauens realistische Unternehmensziele.

Teilen Sie die Unternehmensziele allen Mitarbeitern auf eine angemessene und verständliche Art und Weise mit. Beobachten Sie die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter.

Leiten Sie im nächsten Schritt dann HR-Ziele ab bzw. überprüfen Sie Ihre bestehenden und passen Sie diese gegebenenfalls an. Delegieren Sie die Aufgabe an Ihre Personalverantwortlichen (sofern vorhanden).

Legen Sie dann später gemeinsam zweckmäßige, realistische Ziele für Ihre Personalarbeit bzw. für den Umgang mit Ihren Mitarbeitern fest. Eine Orientierungsmöglichkeit für die Zieldefinition bietet die Unterteilung in wirtschaftliche, soziale und imagebezogene Ziele der Personalarbeit (ausführlich in Rohrlack 2013, S. 11 f.). Damit können Kriterien definiert und festgelegt werden, unter denen die Leistungserbringung sowohl im Betrieb als auch in der Personalabteilung erbracht werden soll.

Formulieren Sie dann erste grobe Ziele für die Mitarbeitergewinnung. Eine Konkretisierung (anhand der SMART-Prinzipien) erfolgt später, wenn Ihnen mehr Informationen vorliegen.

2.1.3 Der Umgang mit der erwünschten Zukunft: Empfehlungen und eine Checkliste

Welche Schwierigkeiten können bei dieser Aufgabe (erwünschte Zukunft beschreiben) auftreten und wie können diese überwunden werden? Sowohl Mitarbeitern als auch Führungspersonen kann es an Bereitschaft fehlen, an der Unternehmensvision und an den -zielen zu arbeiten. Gründe dafür sind sehr vielfältig. Ich habe z. B. folgende Beobachtungen und Erfahrungen gemacht:

Bei Mitarbeitern und Führungspersonen: unzureichende Informationen, Sinnhaftigkeit oder Nutzen unklar, Misstrauen, nicht ausreichend Zeit, zu viele andere Aufgaben (Stress), schwierige persönliche Situation, Ängste, schlechte Erfahrungen („Da kommt sowieso nichts bei raus"), zu wenig Zeit

Darüber hinaus bei Führungspersonen: Haltung („Das können die sowieso nicht), Ängste („Dann wird sichtbar, dass die ihre Zukunft nicht in unserem Unternehmen sehen)

Organisationsebene: z. B. kurzfristige Planungshorizonte, übliche Praxis („Das haben wir noch nie so gemacht"), Top-down-Anordnungen, fehlende Ressourcen, mangelnde Kreativität

Lösungsorientiert geführte Gespräche und Workshops sind sehr gut geeignet, Widerstände und Vorbehalte zu reduzieren. Sie finden in diesem Buch an vielen Stellen dazu weitere Anregungen und Informationen (s. z. B. Abschn. 6.​3). Folgende Empfehlungen sind allgemeiner Art. Sie können bestimmte, aber nicht alle Probleme lösen.

Ausreichend Zeit einplanen! Die Arbeit an Visionen ist für Menschen anstrengend und kostet Zeit; auch die gemeinsame Entwicklung der Unternehmensvision braucht ausreichend Zeit.

Mitarbeitern und Führungspersonen Räume für Visionsarbeit zur Verfügung stellen!

Mitarbeiter durch geeignete Informationen und Ansprechpartner dazu ermuntern/motivieren, eigene Vision zu entwickeln. Keinen Zwang oder Druck ausüben!

Führungspersonen in die Planung einbeziehen. Ängste und Zweifel ernst nehmen, hinterfragen. Argumente für das geplante Vorgehen einbringen.

Akzeptanz, wenn Mitarbeiter oder Führungspersonen sich (noch) nicht beteiligen. Sie nicht ausgrenzen, sondern kontinuierlich informieren.

Verantwortliche Person benennen. Diese muss akzeptiert und vertrauenswürdig sein; eventuell jemanden extern damit beauftragen.

Mitarbeiter und Führungspersonen in größtmöglicher Anzahl an der gemeinsamen Entwicklung der Unternehmensvision beteiligen.

Für eine kompetente Moderation und Prozesssteuerung sorgen.

Keine übersteigerten, sondern realistische Erwartungen haben bzw. erzeugen. Der Prozess ist nicht ganz einfach, führt aber zu Verbesserungen, wenn er durchgestanden wird!

Überlegungen anstellen, wie mit unerwarteten Ergebnissen und Konflikten umgegangen wird.

Eine weitere Schwierigkeit kann darin bestehen, dass das Ergebnis keine positiven Wirkungen bei Ihnen, bei Mitarbeitern und/oder Führungspersonen erzeugt. Dann prüfen Sie mithilfe der Checkliste, ob Sie wichtige Aspekte bedacht haben.

Checkliste: Erwünschte Zukunft beschreiben

Abschließende Fragen und Tipps

Was hat sich verändert, seit Sie sich mit Ihrer erwünschten Zukunft beschäftigen?

Welche Handlungen führen Sie aus, um Ihre persönliche/unternehmerische Vision zu verwirklichen?

Was können Sie heute tun, um ihrer Vision ein Stück näher zu kommen?

Was hat sich in Ihrem Unternehmen, bei Ihren Mitarbeitern verändert, seit Sie sich mit der erwünschten Zukunft befassen?

Was können Sie tun, um Ihren Mitarbeitern zu helfen, ihre persönlichen Visionen zu verwirklichen?

Was können Sie tun, um Mitarbeitern zu helfen, die Unternehmensziele besser zu realisieren?

Was können Sie heute tun, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen?

Schreiben Sie Ihre Ideen dazu auf und fangen Sie heute an. Bleiben Sie geduldig – sowohl mit sich selbst als auch im Umgang mit den Mitarbeitern.

2.2 Mitarbeiterbestand analysieren

Eine systematische Planung der Belegschaft umfasst Maßnahmen zur Ermittlung des zukünftigen und gegenwärtigen quantitativen und qualitativen Bedarfs an Mitarbeitern (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 94). Sie bietet allen Unternehmen, gleich welcher Größe bzw. Mitarbeiteranzahl, folgende (ökonomische) Vorteile bzw. Nutzen (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 97):

Produktivitätssteigerungen durch Stellenbesetzungen mit geeigneten Mitarbeitern

Kosteneinsparungen durch weniger Fehlbesetzungen, betriebliche Unterbrechungen und personelle Unterbesetzungen

Aufrechterhaltung von Handlungsspielräumen durch frühzeitiges Identifizieren möglicher Engpässe auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt

Informationsgrundlage für die Festlegung von Zielen und die Auswahl von Maßnahmen der Mitarbeitergewinnung

In diesem Abschnitt werden Sie Ihren aktuellen Mitarbeiterbestand ermitteln und analysieren. Dies ist eine wichtige Informationsgrundlage (Nutzen) für die Festlegung von Gewinnungszielen sowie die Ermittlung und Bestimmung Ihres Mitarbeiterbedarfs. Die theoretischen Hintergrundinformationen enthalten nützliche Erläuterungen und Erklärungen. Sie helfen Ihnen, ein tieferes Verständnis für diese Aufgabenbearbeitung zu erwerben. Die Praxisanleitung zeigt Schritt für Schritt auf, wie Sie Ihren Mitarbeiterbestand analysieren. Darüber hinaus habe ich auch noch ergänzende Informationen an das Ende dieses Abschnitts eingefügt. Diese Informationen sind für HR- oder Unternehmensverantwortliche gedacht, die Grundlagen, wie z. B. eine Stellenbeschreibung oder ein Stellenbündel, neu gestalten oder überarbeiten wollen.

2.2.1 Theoretischer Hintergrund

Die Bestandsanalyse ist ein strategisches Verfahren zur detaillierten Erfassung und Bewertung der gegenwärtigen Belegschaft anhand quantitativer, qualitativer, zeit- und raumbezogener Aspekte (vgl. Scholz 2000, S. 329, 2014, S. 116). Sie umfasst damit mehrere Dimensionen: Bei der inhaltlichen Dimension geht es zum einen um die zahlenmäßige Erfassung vorhandener Mitarbeiter (quantitativer Aspekt). Wie viele Mitarbeiter sind in welchen Niederlassungen, Abteilungen etc. zum Stichtag x beschäftigt? Zum anderen sind aber auch qualitative Merkmale wie z. B. Alter, Berufsausbildung oder eine Kombination von Merkmalsausprägungen von großer Bedeutung. Die zeitliche Dimension der Bestandsanalyse befasst sich über gegenwartsbezogene Fragestellungen hinaus mit zukünftigen Entwicklungen der Belegschaft (strategische Analyse). Und bei der räumlichen Dimension geht es vor dem Hintergrund von Globalisierung und Internationalisierung um die Frage, wo Mitarbeiter gegenwärtig und zukünftig zur Verfügung stehen (vgl. Scholz 2000, S. 329–333).

Die Analyse des Ist-Bestands liefert Ihnen somit Antworten auf folgende Fragen: Wie viele Mitarbeiter haben wir aktuell? Welche Stellen sind nicht besetzt? Über welche Qualifikationen verfügen unsere Mitarbeiter? Was können unsere Mitarbeiter (nicht)? Das Ermitteln der Ausgangsdaten ist eine wichtige Aufgabe der Bestandsanalyse (Diagnosefunktion; vgl. Scholz 2000, S. 330, 2014, S. 117 f.). Eine solche Analyse gibt Ihnen erste Anhaltspunkte darüber, ob der Bestand an Mitarbeitern im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele der geeignete ist. Der Mitarbeiterbestand unterliegt jedoch Veränderungen. Bedenken Sie deshalb, dass die Erfassung und Analyse des gegenwärtigen Bestands an Mitarbeitern immer eine stichtagsbezogene Betrachtung, eine Momentaufnahme, ist.

Die Aufgabe der Ist-Bestandsanalyse besteht darin, den aktuellen Bestand an Mitarbeitern transparent abzubilden, sodass Sie als Entscheidungsträger auf Chancen und v. a. auch auf Risiken aufmerksam werden. Damit die Bestandsanalyse übersichtlich bleibt, bedarf es einer Ordnung bzw. Struktur. Die Personalstruktur ist die Ordnung personeller Elemente und ihrer Beziehungen untereinander (vgl. Amann 1993, S. 171 ff.). Mit ihrer Hilfe lassen sich Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen der Mitarbeiter zweckmäßig ordnen.

Einzelmerkmale von Mitarbeitern (vgl. Amann 1993, S. 174 ff.)

Personalbestände lassen sich auffassen als Kombinationen von Einzelmerkmalen, wie z. B. die fachliche und soziale Qualifikation eines Mitarbeiters, seine Motivation und/oder Einstellung zur Arbeit. Hinzu kommen demografische Merkmale wie Alter, Geschlecht, Nationalität. Personalbestände liegen in der Person begründet und beziehen sich nicht auf einen konkreten Arbeitsplatz.

Personalbeiträge beschreiben die quantitative und/oder qualitative Leistung sowie das Verhalten eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz, z. B. im Umgang mit Kollegen oder Mitarbeitern.

Gruppenmerkmale

Lokomotion bezeichnet die Antriebskraft einer Gruppe.

Kohäsion bezeichnet ihren inneren Zusammenhalt und deren Loyalität.

Die Tab. 2.1 zeigt ein sehr einfach gehaltenes Beispiel eines Bestandsbogens. Die Spalten erfassen Einzelmerkmale von Mitarbeitern. Die Zuordnungen und die Anzahl der Spalten ist abhängig von Ihren Zielen oder dem Zweck der Erfassung, der Anzahl an Mitarbeitern pro Standort etc. In diesem Beispiel enthält die linke äußere Spalte die Anzahl oder die Personalnummern von Mitarbeitern. Die nächste Spalte enthält die Namen, in diesem Beispiel alphabetisch sortiert, dann folgen Altersangaben, der Familienstand, die Jahre der Betriebszugehörigkeit, die wöchentliche Arbeitszeit, die Engeltgruppe, -höhe, eventuell Zulagen. Die Spalten lassen sich beliebig erweitern und auswerten. Schauen Sie, was statistisch nützlich ist, welchen Mittelwert Sie z. B. wo bilden. Beim Alter können Sie z. B. das Durchschnittsalter oder Altersklassen bilden. Wenn Sie viele befristet eingestellte Mitarbeiter haben, dann ist es sicher sinnvoll, eine Spalte mit Vertragsende zu bezeichnen. Achten Sie aber auf Übersichtlichkeit und Zweckmäßigkeit. Und noch wichtiger – aktualisieren Sie diesen Bogen in einem festen Intervall, z. B. monatlich. Dann haben Sie immer aktuelle Daten und Informationen zu Ihren Mitarbeitern.

Tab. 2.1

Einfache Auflistung eines Mitarbeiterbestands

2.2.2 Praxisanleitung: Was Ihre Mitarbeiter (nicht) können!

Die Bestandsanalyse der Belegschaft dient der Entscheidungsvorbereitung auf strategischer Ebene. Die von ihr bereit gestellten Informationen sind die Grundlage auch für andere Gestaltungsfelder des HR-Managements (HRM). Wie gehen Sie vor, um den Bestand an Mitarbeitern zu analysieren? Wie bekommen Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter (nicht) können? Welche Informationen brauchen Sie für die Bestandsanalyse und wie können diese Informationen beschafft werden? Diese Praxisanleitung besteht erneut aus zwei Teilen. Der erste Teil zeigt Ihnen den Weg Schritt für Schritt auf, wie Sie Ihren Mitarbeiterbestand analysieren. Der zweite Teil enthält mit dem Qualitätsspiegel eine wunderbare Ergänzung.

2.2.2.1 So analysieren Sie Ihren Mitarbeiterbestand

Definieren Sie für Ihr Unternehmen Ziele bzw. den Zweck der Bestandsanalyse. Was wollen Sie mit der Bestandsanalyse erreichen? Was möchten Sie nach der Analyse wissen, was Sie heute nicht wissen? Wozu sollen die Informationen verwendet werden? Wer soll die Informationen erhalten? Informieren Sie gegebenenfalls den Betriebsrat.

Aus Gründen der Übersichtlichkeit und des Aufwands für die Erfassung und Auswertung der Merkmale legen Sie eine nützliche, überschaubare Anzahl von Kategorien bzw. Merkmalsausprägungen fest, die sich an Ihren Zielen oder dem Zweck orientieren.

Bestimmen Sie ein Format, wie Sie die Informationen übersichtlich erfassen wollen, z. B. Excel, SAP. Überlegen Sie, wer Bearbeitungs- oder Leserechte bekommen soll. Beachten Sie datenschutz- und betriebsverfassungsrechtliche Bestimmungen.

Beschaffen Sie sich ein Organigramm Ihres Unternehmens und (sofern vorhanden) einen Stellenplan bzw. Stellenbesetzungsplan. Ein Organigramm liefert möglicherweise schon eine passende Struktur für die Bestandsanalyse. Aus dem Organigramm und dem Stellenplan sollte die Anzahl von (Plan-)Stellen sichtbar werden. Sind alle Stellen aktuell besetzt oder gibt es offene Stellen? Wenn ja, wie viele?

Überlegen Sie, ob Sie die Personalbestandsübersicht nach Organisationseinheiten oder Abteilungen unterteilen wollen.

Schauen Sie in die Personalakten bzw. Arbeitsverträge. Dort finden Sie ergänzende Informationen z. B. zu Alter, erworbenem Berufsabschluss und absolvierten Weiterbildungen sowie Mitarbeiterbeurteilungen.

Ermitteln Sie alle Mitarbeiter des Unternehmens und tragen Sie diese in die Liste ein. Dazu gehören alle Personen, die einen gültigen Arbeitsvertrag besitzen, z. B. Mitarbeiter in Elternzeit, kranke Mitarbeiter, auch wenn sie zurzeit nicht arbeiten.

Wenn Sie damit fertig sind, könnten Sie bereits erste einfache Auswertungen machen, indem Sie z. B. die Anzahl (z. B. von Männern und Frauen, Lohn- und Gehaltsempfängern, Überstunden, befristete Arbeitsverträge etc.) ermitteln oder Durchschnittswerte errechnen (z. B. Fehltage, Betriebszugehörigkeit). Sie könnten auch aufwendigere statistische Auswertungen machen, indem Sie z. B. einen Zusammenhang zwischen zwei Merkmalsausprägungen ermitteln bzw. prüfen.

Wenn die vorrangig quantitativen, demografischen Aspekte feststehen, sollten Sie sich qualitativen Aspekten zuwenden. Dazu sind u. a. Stellenbeschreibungen nützliche Hilfsmittel, in denen die Aufgaben je Funktion oder Stelle fixiert sind. Schauen Sie auch Mitarbeiterbeurteilungen an. Ermitteln Sie eventuell Kennzahlen zur Arbeitsproduktivität. Was können Ihre Mitarbeiter bereits? Was machen sie wirklich gut? Was können sie eventuell noch nicht? Schauen Sie mal bewusst auf die Dinge, die gut funktionieren. Entdecken Sie Ihre Mitarbeiter neu. Decken Sie Stärken, Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter auf. Erfassen und speichern Sie die Qualitätsspiegel Ihrer Mitarbeiter (nach Absprache; vgl. Praxisanleitung: So erfassen Sie die Qualitäten Ihrer Mitarbeiter).

Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern. Loben Sie sie für das, was wirklich gut läuft. Bedanken Sie sich für ihre Mitarbeit. Zeigen Sie Wertschätzung.

2.2.2.2 So erfassen Sie die Qualitäten Ihrer Mitarbeiter

Die zweckmäßige Erfassung und Sicherung in Form eines Qualitätsspiegels Ihrer Mitarbeiter ist eine wunderbare Ergänzung zur Analyse Ihres Mitarbeiterbestands. Die Praxisanleitung beruht auf einer Übung von Peter Röhrig (vgl. Röhrig 2016, S. 110–113). Ziel dieser Übung ist es, den Blick auf die Ressourcen und Qualifikationen der Mitarbeiter zu richten – auf das, was schon da ist. Dieser Perspektivwechsel ist für viele Unternehmen ungewohnt – schauen sie doch meist auf das, was nicht funktioniert. Die Übung bietet einen relativ einfachen Einstieg, um ein gemeinsames Verständnis von Qualität bzw. Stärken eines Unternehmens zu entwickeln. Sie schafft eine Plattform für weitere vertrauensvolle Zusammenarbeit, stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und regt die Teilnehmenden an, über die bereits vorhandenen Ressourcen und ihre Stärkung nachzudenken. Alle Beteiligten erhalten einen besseren Überblick über die im Unternehmen, in der Abteilung, im Team vorhandenen Ressourcen (vgl. Röhrig 2016, S. 111). Diese Übung kann auf Team-, Abteilungs-, Bereichs- oder Organisationsebene durchgeführt werden. In Abhängigkeit der Unternehmensgröße, d. h. der Anzahl der Mitarbeiter, sollten Sie mit einem Bereich oder einer Gruppe beginnen und die anderen Bereiche dann sukzessive folgen lassen.

Entscheiden Sie sich für einen Bereich, eine Gruppe bzw. ein Team, mit dem Sie beginnen wollen. Ich empfehle Ihnen eine Gruppengröße von sechs bis zwölf Mitarbeitern. Die benötigte Zeit liegt zwischen ein bis zwei Stunden. Organisieren Sie den Teilnehmerkreis, Wochentag, Raum etc. (vgl. Röhrig 2016, S. 111 f.).

Bereiten Sie ein paar Flipchartpapiere vor. Sie brauchen außerdem Stifte, Klebeband, einen ausreichend großen Raum und ein Plakat mit der Arbeitsanweisung. Da die Flipcharts an Wänden oder gegebenenfalls an Moderationswänden aufgehängt werden sollen, brauchen Sie Platz, Tische und Stühle sollten eventuell weggeräumt werden.

Schicken Sie den Teilnehmern eine nette Einladung, eventuell verbunden mit der Nennung des Anlasses, dem Ziel und einer kleinen Hausaufgabe; z. B.: Wir gehen auf Entdeckungsreise. Überlegen Sie bitte bis zum Workshop:

Was können Sie besonders gut? Was zeichnet Sie aus? Worauf sind Sie Stolz? Worin sind Sie ein Experte?

Was kann unser Unternehmen besonders gut? Was zeichnet uns aus? Worauf sind wir besonders stolz?

Am Workshoptag beginnen Sie mit einer kleinen Anmoderation. Erläutern Sie noch einmal kurz den Anlass und das Ziel. Geben Sie dann die Arbeitsanweisung, eventuell unterstützt durch Erläuterungen und einem Beispiel am Flipchart (vgl. Röhrig 2016, S. 111).

Ansprache: Betrachten Sie sich und unser Unternehmen im Qualitätsspiegel. Nehmen Sie sich jeweils ein Poster bzw. Flipchart und schreiben Sie drei Merkmale der Qualität für Sie persönlich und für unser Unternehmen (und gegebenenfalls Ihre Kollegen).

Was können Sie besonders gut? Was zeichnet Sie aus? Worauf sind Sie Stolz? Worin sind Sie ein Experte?

Was kann unser Unternehmen besonders gut? Was zeichnet uns aus? Worauf sind wir besonders stolz?

Schreiben Sie die Punkt knapp und einfach formuliert untereinander. Lassen Sie auf dem Poster bzw. Flipchart unter den Punkten noch Platz für Kommentare und Ergänzungen. Dazu haben Sie zehn Minuten Zeit. Poster bzw. Flipchart und Stifte liegen bereit (vgl. Röhrig 2016, S. 112).

Als Moderator gehen Sie herum, beantworten Sie Fragen.

Fertige Plakate hängen Sie an die