Coaching: Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis

Von Eric Lippmann

Coaching ist in aller Munde, die Angebote sind zahlreich, der Markt ist mittlerweile von vermeintlich neuen „Tools“, Techniken und Ansätzen etc. fast übersättigt und sehr unübersichtlich. Diese Buch hilft, den Überblick zu behalten. Es stellt wirklich relevante Coaching-Ansätze nach einheitlichem Raster vor: Das Wichtigste in Kürze, typische Fragestellungen, Fallbeispiele, Erfolgskriterien für Berater, Besonderheiten einzelner Zielgruppen. Es informiert über wichtige Settings im Coaching-Prozess: Einzeln, in der Gruppe, kollegial, extern oder intern, als Selbst- oder Online-Coaching. Es hilft bei der Abstimmung auf bestimmte Zielgruppen: Coaching für Führungskräfte auf allen Managementebenen, im Familienunternehmen, für Schulleiter oder Lehrer, im Personalmanagement oder in der Politik. Es gibt Tipps für unterschiedliche Anwendungsfelder: Coaching bei Veränderungsprozessen, bei Konflikten, im Rahmen der betrieblichen Bildung, im Umgang mit Medien, bei Laufbahnfragen, bei Freistellungen. Kurz: Es ist ein Standardwerk für Praktiker, geschrieben von Top-Fachleuten der Branche – nun in überarbeiteter dritter Auflage und mit neuen Kapiteln zu psychodynamischen Ansätzen, Diversity-Aspekten oder Coaching im Sport. Mit Serviceteil für Coaches und Coachees: Suche und Auswahl von Coaches, Links für Coaches zu Aus- und Weiterbildungen, Kongressen, Zeitschriften, kommentierte Literaturtipps.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer
• Erscheinungsdatum: 24. Juli 2013
• ISBN: 9783642359217

Buchvorschau

Eric Lippmann (Hrsg.)Coaching3., überarb. u. erw. Aufl. 2013Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis10.1007/978-3-642-35921-7_1© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

1. Einleitung

Eric Lippmann¹ 

(1)

IAP Institut für Angewandte Psychologie, ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Merkurstrasse 43, 8032 Zürich, Schweiz

Zusammenfassung

Angewandte Psychologie für die Praxis – diese Leitidee des Instituts für Angewandte Psychologie (IAP) in Zürich liegt auch diesem Buch zugrunde.

Angewandte Psychologie für die Praxis – diese Leitidee des Instituts für Angewandte Psychologie (IAP) in Zürich liegt auch diesem Buch zugrunde. Analog zum „Handbuch für Führungskräfte (Steiger u. Lippmann, 2013) wendet sich „Coaching an den Leserkreis, der die Zielgruppe für die großen Lehrgänge und kürzeren Weiterbildungen am IAP bildet:

Zielgruppen für dieses Buch

Führungskräfte , die wohl zum hauptsächlichen Kundenkreis für Coaching gehören und die mehr über diese Form der Unterstützung in ihrer Tätigkeit als Vorgesetzte erfahren möchten;

Fachleute im Human-Resource-Management , in der Personalentwicklung, Training und Ausbildung, die von zwei Seiten her am Thema interessiert sein können, nämlich als Kunden wie auch als Anbieter oder Vermittler von Coaching;

angehende und bereits praktizierende Coachs, die einen Überblick wünschen und sich zusätzlich in bestimmte Themen vertiefen möchten;

Studierende nicht nur der Psychologie, die bereits im Studium mehr über diese wohl immer bedeutendere Form der Personalentwicklung und -förderung erfahren wollen.

Diese breite Leserschaft macht wohl auch den besonderen Charakter des vorliegenden Buchs aus. Es verfolgt das Ziel, eine praxisorientierte Einführung in das weitläufige Gebiet „Coaching" zu geben, wobei der Schwerpunkt klar auf dem Einzelsetting liegt. Gleichzeitig ermöglicht es eine erste spezifische Vertiefung für besondere Zielgruppen, Anwendungsfelder und Fragestellungen. Literaturangaben in den dazugehörenden Kapiteln bieten die nötigen Hinweise für Interessierte, um sich darüber hinaus intensiver mit einem Thema auseinandersetzen zu können.

Fokus auf Einzelcoaching

Eine weitere Leitidee des IAP findet ebenfalls ihren Niederschlag im Buch: Möglichst viele verschiedene anerkannte psychologische Richtungen kommen zum Tragen, d.h., es wird sich nicht auf lediglich eine „Schule" fixiert. Dennoch wird deutlich, dass bei vielen Autoren der Schwerpunkt auf einem systemisch-lösungsorientierten Ansatz liegt. Dies entspricht nicht nur dem Zeitgeist der Kürze und Schnelligkeit mit gleichzeitigem Anspruch auf Wirkung und Nachhaltigkeit, sondern dies soll auch ein zielorientiertes, fokussiertes Vorgehen ermöglichen, das im Coaching ganz wesentlich ist. Der vorliegende Band ist also nicht in erster Linie als von A bis Z durchzuarbeitende Lektüre gedacht; vielmehr soll sich der Leser gezielt das herausnehmen, was der aktuellen Fragestellung entspricht. Mit anderen Worten: Ganz im Sinn von Coaching kann so das Angebot auf ein Anliegen in der gewünschten Dosierung gezielt eingesetzt werden. Dazu im Folgenden ein Überblick zur Orientierung:

Überblick zur Orientierung

Kap. 2 beinhaltet die Grundlagen von Coaching als Form professioneller Beratung auf der Basis eines systemisch-lösungsorientierten Ansatzes. Neben Definitionen werden das Rollenkonzept als Rahmen beschrieben und Abgrenzungen zu verwandten Formen psychosozialer Interventionen ausgeführt. Die Darstellung der typischen Phasen dient der Orientierung für Coach und Kunde zum Ablauf eines Coachings; der letzte Abschnitt befasst sich mit Aspekten der Evaluation.

Kap. 2: Grundlagen

Kap. 3 enthält erstmals ab der 3. Auflage wertvolle Ergänzungen zum systemisch-lösungsorientierten Ansatz. Die psychodynamischen Konzepte (Abschn. 3.​1) legen den Schwerpunkt auf die Analyse und Bearbeitung von Kommunikationsprozessen, Emotionen und Konflikte auf bewusster und insbesondere unbewusster Ebene, die sowohl im Kundensystem, aber auch im Beratungssystem relevant sein können. Abschn. 3.​2 führt einige zentrale gestalttherapeutische Prinzipien aus, die für das Coaching bereichernd sind und sehr stark das situative Erleben des Kunden betonen. Damit werden ähnlich wie im Zürcher Ressourcen Modell (Abschn. 3.​3) die Wahrnehmungen auf der Körper- und Gefühlsebene hervorgehoben, viel mehr, als dies in den herkömmlichen systemischen Ansätzen der Fall ist. Alle drei ergänzenden Konzepte lassen sich auf jeden Fall sehr gut in den systemisch-lösungsorientierten Ansatz integrieren.

Kap. 3: Grundlagen aus der Sicht weiterer Ansätze

Kap. 4 führt die Unterschiede verschiedener Settings im Coaching aus. Da der Schwerpunkt des Buchs beim Einzelcoaching liegt, werden diesem das Gruppencoaching, Teamcoaching und die kollegiale Beratung in relativ knapper Ausführung gegenübergestellt. Der Unterscheidung zwischen externer und interner professioneller Beratung folgen Ausführungen über „semiprofessionelle Beratung durch interne HR-Fachleute, Mentoren und Führungskräfte sowie über das „Selbstcoaching und Online-Coaching.

Kap. 4: Settings

In Kap. 5 befassen sich verschiedene Autoren mit einzelnen Zielgruppen des Coachings: Abschn. 5.​1. behandelt das Coaching von Führungspersonen im unteren und mittleren Management. Ein Merkmal dieser Zielgruppe ist unter anderem ihre „Sandwichposition in der Organisation und die Tatsache, dass viele von ihnen sowohl Fach- als auch Führungskraft sind. Entsprechend dieser Rollen sollte auch der Coach einige „Sowohl-als auch-Kriterien erfüllen. Dass der Coach zudem eine Affinität zu dieser Zielgruppe haben oder entwickeln sollte, dürfte wohl für alle Kundensegmente gelten, nicht nur für Führungskräfte der unteren und mittleren Hierarchieebenen.

Kap. 5: Zielgruppen

Abschn. 5.​1: Führungspersonen im unteren und mittleren Management

Ganz besonders gilt dies nämlich für den Umgang mit Top-Führungskräften, der in Abschn. 5.​2 unter dem Begriff „Executive-Coaching thematisiert wird. Der Autor beschreibt diese Zielgruppe zuerst und grenzt sie vom mittleren Management ab, um damit mögliche Besonderheiten überhaupt verständlich zu machen. Daraus leitet er die spezifischen Anforderungen an „Executive-Coachs ab und führt einige sehr aufschlussreiche, interventionsstrategische Überlegungen an. Diese zeigen in aller Deutlichkeit die Grenzen der „Selbstbestimmungsideale des Selbstverwirklichungsmilieus, die der Autor pointiert den mittelschichtsorientierten Coachs zuschreibt. Um bei seinen Kunden anschlussfähig zu bleiben, muss der Executive-Coach auch andere, teilweise paradoxe Spielregeln beachten und etwa mit der Tatsache umgehen können, dass Top-Führungskräfte häufig ein direktives Vorgehen vom Coach erwarten, wie sie es aus der klassischen Unternehmensberatung gewohnt sind. Wer sich als Coach diesem Rollenspiel mit dem Verweis auf „Abwehr entziehen will, wird es demnach nicht leicht haben. Entsprechend lautet die Frage am Schluss des Kapitels: „Muss man mitspielen, um das Spiel beeinflussen zu können oder muss man außerhalb des Spiels bleiben, um steuern zu können?"

Abschn. 5.​2: Top-Führungskräfte

Nochmals anders zeigt sich die Situation beim Coaching in Familienunternehmen , welche in Abschn. 5.​3 dargestellt wird. In Familienunternehmen wirken Kräfte, die sich nach der Logik einer Familie und nicht nach der Logik der Wirtschaft richten. Der Autor beschreibt zunächst die hauptsächlichen Unterschiede der beiden Systeme „Unternehmen (mit der rationalen Logik des Wirtschaftssystems) und „Familie (mit der zentralen „Währung Liebe), um daraus die Charakteristika von Familienunternehmen herauszukristallisieren. So ist etwa die Tatsache von Bedeutung, dass in Familienunternehmen zeitgleich zwei Wirklichkeiten existieren: die Realität der Geschäftswelt und die Realität der Familie. Was dies für das Coaching bedeutet, zeigt der Autor sowohl für Kunden, die in Familienunternehmen arbeiten, als auch für die Beratung von Familienmitgliedern im Speziellen. Dass dabei die Grenze zwischen beruflicher und familiärer Rolle ins Coaching einfließt, liegt bei dieser Zielgruppe auf der Hand. Der Coach ist demnach besonders gefordert, die eigenen Kompetenzen und vor allem Grenzen korrekt einzuschätzen und sich nicht von „narzisstischen Angeboten verführen zu lassen.

Abschn. 5.​3: Coaching in Familienunternehmen

Den Projektleitenden als vierte spezifische Zielgruppe widmet sich das Abschn. 5.​4. Der Autor beschreibt als Erstes einige relevante Aspekte des Projektmanagements, um dann im zweiten Teil entlang des typischen Projektverlaufs auf mögliche Fragen einzugehen, die sich im Coaching bei Projekten stellen können. Auch in diesem Kapitel werden einige Besonderheiten angeführt, die sich für den Coach ergeben. Für eine bessere Anschlussfähigkeit beim Kunden ist es sicher von Vorteil, über eigene Erfahrungen in Projekten oder gar in der Projektleitung zu verfügen. Gerade dann ist aber andererseits die Verführung groß, Coaching nicht nur als Prozess-, sondern als Expertenberatung zu gestalten. Dem Kontrakting ist somit speziell bei dieser Zielgruppe besondere Beachtung zu schenken. Wenn der Coach spürt, dass er sich zu stark mit dem Projektleiter identifiziert und dessen Druck zu übernehmen beginnt, ist dies nach Ansicht des Autors ein guter Indikator, um die eigene Rolle und das Kontrakting nochmals zu überprüfen.

Abschn. 5.​4: Projektleitende

Mit Coaching im HR-Management befasst sich Abschn. 5.​5. Das Thema wird von zwei Seiten her beleuchtet: Zum einen zeigt die Autorin die Möglichkeiten und Grenzen des HRM als interner Berater und Coach. Dabei geht sie zusätzlich auf die Rolle von HRM als Vermittler des Coachings ein. Zum anderen hinterfragt sie, was Coaching als Unterstützungs- und Personalentwicklungsmaßnahme leisten kann, bei der das HRM selbst in der Kundenrolle ist. Beispiele verdeutlichen, dass Coaching eine wichtige Funktion in der Qualitätssicherung von HRM-Verantwortlichen einnimmt.

Abschn. 5.​5: Coaching im Human-Resource-Management

Abschn. 5.​6 behandelt die Frage, was Politiker von anderen Zielgruppen des Coachings unterscheidet. Zuerst wird die spezielle Situation von Regierenden und Parlamentspolitikern dargestellt, die mit ihren unterschiedlichen Anforderungen auch einen differenzierten Umgang im Coaching erfordern. Kurze Fallbeispiele verdeutlichen diese spezifischen Schwerpunkte. Methodische Überlegungen und Fragen zur Kompetenz der Coachs (z.B. bezüglich Umgang mit Distanz, Kenntnissen über Spielregeln in der Politik) bilden den Abschluss zu einem Kapitel, dessen Thematik mehr Beachtung in der Fachliteratur verdienen würde als bisher.

Abschn. 5.​6: Politiker

Auf die Lage der Schulleiter geht Abschn. 5.​7 ein. Der Autor setzt sich mit den Besonderheiten dieses noch jungen Berufsfelds auseinander und umschreibt den Coachingbegriff im Schulbereich. Dabei leitet er konkrete Arbeitsvorschläge im Coaching für Schulleiter ab, die stark auf einem systemisch-lösungsorientierten Ansatz basieren.

Abschn. 5.​7: Schulleiter

Abschn. 5.​8 befasst sich mit den spezifischen Aspekten der psychologischen und mentalen Beratung im Sport. Der Begriff „Coach" wird im Sportumfeld in der Regel verwendet für die verantwortliche Person, die sich um das tägliche physische, taktische, technische und evtl. auch mentale Training des Einzelsportlers oder des Teams kümmert. Die sportpsychologische Beratung beinhaltet meistens Anteile von Prozess- wie auch Fachberatung.

Abschn. 5.​8: Coaching im Sport

Kap. 6 beleuchtet spezielle Anwendungsfelder und Fragestellungen im Coaching. Die Abgrenzung zum Kap. 5 ist dabei fließend, da auch hier teilweise besondere Kundensegmente angesprochen werden (z.B. freigestellte Personen, Coachs) und umgekehrt etwa das Thema „Familienunternehmen" auch unter Anwendungsfelder hätte behandelt werden können.

Kap. 6: Spezielle Anwendungsfelder und Fragestellungen

Abschn. 6.​1 geht den Fragen nach, was das Spezifische an Coaching in Change-Prozessen ist, was Coaching dabei leisten kann und welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit Coaching erfolgreich ist. In Change-Prozessen sind beispielsweise die Wechselwirkungen zwischen Person und den neuen organisationalen Gegebenheiten und die damit verbundenen emotionalen Prozesse besonders zu beachten. Die Initialisierung und Durchführung des Coachings muss mit anderen Instrumenten und dem Verlauf des Change-Prozesses verknüpft und definiert werden. Wenn der Organisationsberater und der Coach zudem die identische Person ist, muss sie einen hohen Grad an Rollenbewusstsein und Rollendifferenzierung in sich vereinen. Die Autorin zeigt auf, weshalb sie das freiwillige Coaching durch externe Coachs für besonders Erfolg versprechend hält.

Abschn. 6.​1: Coaching in Change-Prozessen

Abschn. 6.​2 befasst sich mit der Frage, wie der Umgang mit Konflikten als „Meisterstück" der Führungsarbeit durch ein Coaching begleitet werden kann. Ob die Führungsperson am Konflikt beteiligt ist oder ob es sich um einen Konflikt unter Mitarbeitern handelt, die Analyse des Konflikts ist die Voraussetzung für seine Bearbeitung. Dazu führt die Autorin einige hilfreiche Methoden auf, die sich speziell im Einzelcoaching anwenden lassen. Aufgrund der Analyse entwickelt der Coach mit der Führungsperson das weitere Vorgehen im Umgang mit dem Konflikt. Wenn die vorgesetzte Person nicht selbst Teil des Konflikts ist, sollte der Coach ihr Sicherheit in der Konfliktbearbeitung vermitteln. Ist sie jedoch Teil des Konflikts, sind andere geeignete Interventionen (externe Konfliktberatung/Mediation) zu finden. Die Autorin beschreibt auch einige Methoden, die im Einzelcoaching der involvierten Führungskraft helfen, aus der Verwicklung einen Schritt herauszutreten und ein Stück Außensicht zurückzugewinnen.

Abschn. 6.​2: Konfliktcoaching

Abschn. 6.​3 beschäftigt sich mit der spannenden Frage, inwieweit Coaching bei Krisen sinnvoll und anwendbar ist. Nach einer Begriffsdefinition beschreibt die Autorin die Merkmale einer Krise und geht dann auf das Rollenverständnis von Coach und Klient in Krisen ein. Den Coachingprozess unterteilt sie in zwei Phasen: die Krisenintervention und eine oft sich anschließende Beratungsphase. Ein Fallbeispiel veranschaulicht die Krisenintervention. Coaching in Krisen muss in besonderem Maß das Verständnis für den Kontext fördern, in dem die Krise stattfindet. In Abgrenzung zur Therapie konzentriert sich Coaching auf die Bearbeitung und Veränderung von krisenhaften Situationen, die im beruflichen Umfeld ausgelöst wurden.

Abschn. 6.​3: Coaching in Krisen

Abschn. 6.​4 beschreibt Formen des Coachings im Rahmen der betrieblichen Bildung in den wichtigsten Varianten (z.B. Bildungsberatung, Lernberatung, Ausbilder als Coach) und geht einigen typischen Fragestellungen genauer nach. Der Autor stellt Besonderheiten der Lernberatung als Begleitung von Lernprozessen und das Coaching arbeitsintegrierter Lernprozesse dar. Bei Letzterem geht es häufig um fachspezifische, didaktische und Laufbahn-Fragen, so dass Themen wie Experten- und Prozessberatung oder der Rollenkonflikt zwischen „Qualifikation und Beratung" diskutiert werden. Dies wird am Beispiel der Lernbegleitung im Rahmen der beruflichen Weiterbildung am IAP in Zürich noch weiter ausgeführt.

Abschn. 6.​4: Coaching im Rahmen der betrieblichen Bildung

Abschn. 6.​5 behandelt ein Gebiet, das im Zeitalter der Massenmedien immer mehr an Bedeutung gewinnt. Coaching im Umgang mit Medien dürfte speziell für alle in Kap. 5 beschriebenen Zielgruppen interessant sein. Der Autor beschreibt, wie man bei Medienauftritten in Rollenkonflikte geraten kann, was die Zusammenarbeit mit Medienschaffenden prägt und was es heißen kann, „ausgestellt zu sein. Anhand drei prototypischer Situationen zeigt er auf, was für Coaching im Umgang mit Medien spricht. Zudem leuchtet er an diesen Beispielen den Spielraum für die Zusammenarbeit mit Medien aus. Daraus leitet er die Anforderungen für das Coaching und für die Auswahl geeigneter Coachs klar ab, bevor er zum Schluss eine kritische Bilanz zieht: Im Coaching im Umgang mit Medien geht es vordergründig um die Stärkung der Fähigkeit, sich in Statements, Interviews und Mediendiskussionen „funktional zu verhalten, hintergründig aber oft um personale und organisationale Basiskompetenzen: Verpatzte Medienauftritte sind dann nicht das Problem, sondern das Symptom des Problems. Damit zeigen sich Berührungspunkte des Coachings mit anderen Beratungsformen wie Organisationsentwicklung, Therapie oder Training.

Abschn. 6.​5: Coaching im Umgang mit Medien

In Abschn. 6.​6 wird anhand eines Rahmenmodells gezeigt, dass Coaching bei Laufbahnfragen ein Gemisch aus Experten- und Prozessberatung darstellt. Das Wort „Prozess" bezieht sich sowohl auf das, was zwischen den Kunden und dem Berater in ihrer Zusammenarbeit passiert, als auch auf die inneren Prozesse und Entwicklungen bei den Kunden, die durch Gespräche in der Beratung sowie innerhalb seines Systems ausgelöst werden. Die Fachkompetenz für diagnostische Mittel, für Berufe, Laufbahnwege, Aus- und Weiterbildungen ist Teil der Expertenberatung und wird als solches auch deklariert und eingebracht. Coaching bei Laufbahnfragen betrachtet der Autor als Angebot, die Gestaltungsbereitschaft und den Gestaltungswillen der Kunden für ein autonomes Selbstmanagement zu aktivieren, zu fördern und zu begleiten. Hauptziel ist dabei, die Passung zwischen der Person und der Tätigkeit in einem bestimmten Umfeld zu erhöhen.

Abschn. 6.​6: Coaching bei Laufbahnfragen

Möglichkeiten und Grenzen des Coachings bei Freistellungen sind Gegenstand der Ausführungen in Abschn. 6.​7. Der Autor beschreibt aus seiner Beratungspraxis, wie er den gesamten Prozess in Module aufteilt. Oft sind die Betroffenen vom Entscheid einer Freistellung so überwältigt, dass eine Auseinandersetzung und ausreichende Information über den gesamten Beratungsprozess nicht sinnvoll sind bzw. nicht verstanden werden. Der Autor hält ein modulares Vorgehen für zweckmäßig, weil dadurch die Sequenzen für den Betroffenen übersichtlich werden und der Contracting-Prozess pro Modul realisiert wird. Zu jeder Phase nennt er Ziele, Themen und Beratungsansätze sowie Aspekte bzw. Fragestellungen, die für den Berater zu beachten sind. Hilfreiche Empfehlungen für die Suche nach einem Coach runden das Kapitel ab.

Abschn. 6.​7: Coaching bei Freistellungen

Das Abschn. 6.​8 beschäftigt sich ebenfalls mit einer speziellen Zielgruppe und Anwendungssituation. Der Autor beschreibt, was ihm für eine Coachingweiterbildung (Arbeit in der professionellen Rolle des Coachs) und Coachingfortbildung (Vertiefung, Ergänzung, Erweiterung) wichtig erscheint. Dabei ist zu beachten, dass je nach Region im deutschsprachigen Raum unter den Begriffen Aus-, Weiter- und Fortbildung Unterschiedliches verstanden wird. Der Schwerpunkt in diesem Kapitel liegt auf der „Coach the Coach-Arbeit, welche der Autor als Fortbildung in sechs Formen beschreibt: „Life Coaching mit einem Coach allein oder in der Gruppe, Intervision, Workshops zum Vertiefen, Kongressbesuche sowie Austauschforen, Vereine und Verbände. Aus seiner langjährigen Erfahrung nennt er zehn häufige Problemfelder und Fälle als Gegenstand von Coachingfortbildungen. Betrachtungen zu einer zukünftigen Weiterentwicklung des Berufs als Coach machen deutlich, dass „Coach the Coach"-Angebote auch in Zukunft für den professionellen Berater wichtiger Bestandteil der eigenen Weiterentwicklung wie auch der Qualitätssicherung bleiben.

Abschn. 6.​8: „Coach the Coach "

Abschn. 6.​9 bildet den Auftakt zu einer Trilogie spezifischer Fragestellungen, die zentrale Aspekte jedes professionellen Coaching gerade auch in Zukunft beleuchten. Interkulturelle Aspekte beim Coaching werden immer mehr beachtet, weil durch die Entwicklungen in der Arbeitswelt die kulturelle Durchmischung weiter zunimmt. Sei es durch Fusionen und Aufkäufe auf der Ebene der Gesamtorganisation, sei es in der Zusammensetzung von Vorständen, Geschäftsleitungen, Projekt- oder Arbeitsteams und in der Zusammenarbeit zwischen Berater und Kunden aus verschiedenen Kulturen. Die bewusste Auseinandersetzung mit den entsprechenden Phänomenen hilft, Störungen und Fragen im interkulturellen Kontext zu bearbeiten, damit sie nicht als Defizit, sondern als wichtige Informationsquelle für ein besseres Verständnis betrachtet werden. Zentral für das Coaching ist die Reflexion über die eigene Wahrnehmung, die eigenen Denk- und Interpretationsmuster und über den Einfluss kultureller Begebenheiten auf das Verhalten. Dies gilt sowohl für den Kunden und sein „Heimatsystem wie auch für den Coach und das „Beratungssystem.

Abschn. 6.​9: Interkulturelle Aspekte beim Coaching

Abschn. 6.​10 befasst sich mit den speziellen Herausforderungen für den Coach im Umgang mit Diversity, also der Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Menschen. Ein kompetenter Umgang mit Diversity zeigt sich an der Fähigkeit, sich verunsichern zu lassen durch das Gegenüber und sich nicht in starren Schemata festzuhalten. Betont werden vor allem eine hohe Bereitschaft zur Reflexion über die eigenen Zugehörigkeiten und den damit zusammenhängenden Selbstverständlichkeiten. Eine Begegnung, die Raum für jeden und jede in der jeweiligen Individualität zulässt, setzt ein hohes Maß an Wertschätzung voraus.

Abschn. 6.​10: Diversity und Coaching

Im Besonderen gelten die in Abschn. 6.​10 ausgeführten Überlegungen für ein genderkompetentes Coaching, mit dem sich Abschn. 6.​11 auseinandersetzt. Coachs sind gefordert, Genderaspekte wahrzunehmen, zu reflektieren und genderkompetent zu handeln. Was dies im Einzelnen heißt, wird von der Autorin anschaulich auf verschiedenen Ebenen aufgezeigt: Die Grundlagen zu Gender, Genderkompetenz und Genderintegrität im Coachingkontext dienen der Wahrnehmungs- und Wissensebene; diese werden mit Reflexionsaspekten und mit praktischen Perspektiven des Handelns vernetzt.

Abschn. 6.​11: Genderkompetentes Coaching

Was ist überhaupt eine ethische Frage und wer ist das ethische Subjekt? Ausgehend von diesen zwei Fragen bearbeitet der Autor im Abschn. 6.​12 die Thematik „Ethik und Coaching unter zwei Aspekten: Ethik als Gegenstand und Problemstellung innerhalb des Coachings und Ethik des Coachings als eine Frage der Professionalität und Qualität. Zum ersten Aspekt führt der Autor u.a. aus, dass es nicht einige ethisch besondere Fragen und Bereiche des Lebens und des Arbeitens gibt, sondern dass alle unsere Intentionen und Handlungen eine moralische Komponente haben, die zu reflektieren, die Aufgabe der Ethik ist. Im Kontext des Coachings stellt der Autor fünf Dimensionen der Verantwortung von Führungskräften dar, in denen ethikrelevante Themenstellungen behandelt werden: die Verantwortung für sich selbst und im persönlichen Umfeld, die eigene Führungsgruppe, das Unternehmen bzw. die Institution und die Öffentlichkeit. Die Darstellung der wichtigsten Spannungsfelder verdeutlicht, dass jede Ethik „nur als Konfliktmodell konzipiert werden und als solches funktionieren kann. Ausgehend von der Unterscheidung zwischen „studieren und „reflektieren erörtert der Autor, wie der Prozess der ethischen Urteilsbildung gestaltet werden kann. Am Schluss dieses Teils legt er ein Modell vor, mit dem der ethische Urteilsprozess institutionalisiert wird.

Abschn. 6.​12: Ethische Fragen im Kontext des Coachings von Führungskräften und Managementgremien

Die Ethik des Coachings befasst sich neben der Deontologie (Pflichtenlehre), die das professionell „Gebotene, „Verbotene bzw. „Erlaubte" analysiert und reflektiert, auch mit Fragen des Ethos. Ethos meint einerseits die für eine Person oder Gruppe typische Haltung und andererseits das Bestimmtsein von Handlungen durch einen Wert. Die Diskussion um die Frage nach dem Ethos des Coachings führt der Autor auf einer methodologischen Ebene, indem er vier prozessrelevante Komponenten beschreibt, die dauernd im Coaching präsent sind: die Selbstbetroffenheit; der aus dem kategorischen Imperativ von Kant abgeleitete Grundsatz, den Coachee niemals zu instrumentalisieren; die Authentizität des Coachs und des Coachees und schließlich die Handlungsorientierung.

In Kap. 7 werden vier Themen behandelt, die Hinweise über die weitere Entwicklung des Coachings geben.

Kap. 7: Weitere Entwicklung des Coachings

Abschn. 7.​1 beschreibt den Stand der empirischen Wirksamkeitsforschung von Coaching für Führungskräfte. Trotz zahlreicher Publikationen zum Thema Coaching sind empirische Studien dazu immer noch selten. Der Autor ermittelt 22 Studien zum Thema und fasst sie – nach methodischen Zugängen zum Feld gegliedert – zusammen. Die genannten Publikationen sind ausschließlich Feldstudien, was der Autor für ein Praxiskonzept, wie es Coaching darstellt, auch erwartet hat. Feldstudien leiden aber sehr oft an methodischen Mängeln, auf die der Autor kurz eingeht. Dennoch kommt er zur Erkenntnis, dass sich für Coaching teilweise beträchtliche Wirkungen nachweisen lassen, die auch klar zu benennen sind. Zu Wirkfaktoren im Coaching lassen sich auch vorläufige Schlüsse ziehen, die hier schon vorweggenommen werden:

Abschn. 7.​1: Wirksamkeitsforschung von Coaching für Führungskräfte

Die Beziehung, die elaborierte Gestaltung der Zielformulierung und Zielannäherung, die Qualifikation, das Engagement und die Authentizität des Coachs, der zeitlich gut abgestimmte und dem Klienten angepasste Einsatz verschiedener Techniken sind Ingredienzen eines erfolgreichen Coachings.

Die Praktiker mögen nun sagen, das hätten sie auch ohne empirische Forschung schon gewusst. Mag sein, aber in Zukunft – besonders in Zeiten knapper Ressourcen – wird es immer wichtiger, dass die Effektivität des Coachings und die Frage nach den Wirkfaktoren auch von der Forschung noch differenzierter aufgezeigt werden. Davon profitieren letztlich alle Seiten: Auftraggeber, Kunden, Coachs und Ausbildungsstätten. Damit Forschung im Coaching ebenso gefördert werden kann, wie das in der Psychotherapie seit Jahren geschieht, müssen die Türen im Coaching, so die Forderung des Autors, ein Stück weit geöffnet werden.

Abschn. 7.​2 befasst sich mehr theoretisch mit der Frage, inwiefern die Wirkung von Coaching optimiert werden kann. Dabei wird ein Schwerpunkt auf die Frage nach der Verbesserung des Transfers von Coaching in die berufliche Alltagspraxis gelegt. Ausgehend von typischen Anlässen des Coachings untersucht der Autor, welche Formen des Lernens innerhalb des Coachings relevant sind. Anschließend stellt er die Bedeutung des Kontextes für das Lernen im Coaching dar, bevor er am Ende der Frage nachgeht, wie sich der Transfer vom Coaching in die berufliche Alltagspraxis (theoretisch) erklären und (praktisch) verbessern lässt. Ein zentraler Punkt ist die Aussage, dass „die Frage des Transfers ständig und exakt als Teil des Coachings geprüft wird". Es geht also wie beim Lernen insgesamt darum, Feedbackschlaufen einzubauen, und zwar beim Transfer besonders zur Frage, was von einem Kontext in einen oder (mehrere) andere übertragen werden kann, soll oder darf. Wenn der Kunde diesbezüglich mehr über sich erfährt, kann ein nachhaltiges und idealerweise vom Coach unabhängiges Feedbacksystem etabliert werden.

Abschn. 7.​2: Lernformen, Kontexte und Transfer im Coaching

Abschn. 7.​3 befasst sich mit dem E-Coaching als Beratungsform, die möglicherweise gerade einen Beitrag zur Transferunterstützung und damit zur erhöhten Wirksamkeit des Coachings leisten kann. Der Autor beschreibt zunächst die Besonderheiten der Kommunikation mit elektronischen Medien im Allgemeinen und mit dem E-Coaching im Speziellen. Dabei gibt er einen Überblick zu verschiedenen Formen des Austauschs und zu den gängigsten Kommunikationstheorien im Internet. Die Vor- und Nachteile des E-Coachings werden denjenigen des „Face-to-Face-Coachings gegenübergestellt. Beratungen, bei denen sich ausschließlich online ausgetauscht wird, sind selten. Am häufigsten sind Mischformen, bei denen die Vorteile beider Varianten kombiniert und die Nachteile kompensiert werden. Dies lässt darauf schließen, dass es in Zukunft vor allem darum gehen wird, nützliche und wirkungsvolle Angebote der E-Beratung zu entwickeln, die das „traditionelle Angebot sinnvoll ergänzen. Das Kapitel schließt mit einigen Hilfestellungen zur Suche des passenden E-Coachs.

Abschn. 7.​3: E-Coaching

Den Abschluss zu weiteren Entwicklungen bildet das Abschn. 7.​4. Die Autorin trifft zuerst Annahmen zum Wandel der Organisationen in den nächsten Jahrzehnten. Sie führt diese Überlegungen spezifisch aus für Wirtschaftsunternehmen („Re-Engineering, Flexibilisierung aller Arbeitsprozesse und Dezentralisierung), Organisationen der öffentlichen Verwaltung (Reduktion der bürokratischen Sozialisation, „New-Public-Management und neue Formen der Personalarbeit) und der sozialen Dienstleistungen (Ökonomisierung des Sozialen, Qualitätsmanagement und „Sozialmanagement als neue Aufgabe). Von den beschriebenen Entwicklungen sind vor allem die Führungskräfte betroffen. Sie haben die organisatorischen Veränderungen auszuführen. Dabei müssen sie oft in Teams mit verschiedenen Fachleuten kooperieren und Abschied nehmen von der Vorstellung, dass sie ein Leben lang dieselbe Tätigkeit in derselben Funktion ausüben. Die beschriebenen Phänomene ziehen einen höheren Bedarf nach Personalentwicklung bei Führungskräften nach sich. Unter allen Maßnahmen wird Coaching einen besonderen Stellenwert erhalten. Die Autorin nennt dazu einleuchtende Gründe und führt abschließend aus, dass sich unter den Coachs die Szenerie wahrscheinlich stärker differenzieren wird und dass die Berufsverbände Coaching immer mehr zu „überformen suchen.

Abschn. 7.​4: Die Zukunft des Coachings

Das Kap. 8 beschreibt eine Auswahl von Methoden und Interventionstechniken für das Einzelcoaching. Wie Studien zur Wirksamkeit von Coaching gezeigt haben, sind es allerdings nicht in erster Linie die Methoden und Techniken an sich, die den Erfolg eines Coachings ausmachen. Im Abschn. 8.​1 werden einleitende Überlegungen zum Methodeneinsatz angestellt. Ausdrücklich kann und soll es kein fertiges Patentrezept für den Einsatz geben. Nicht jede Methode passt zu jedem Coach oder Kunden bzw. zu jeder Interaktion zwischen den beiden. Zu einem professionellen Umgang mit Methoden gehört auf jeden Fall das Bewusstsein des Coachs, was eine Intervention auslösen kann und welche Ebenen der emotionalen Involvierung damit angesteuert wird. Anhand der „Stufen unterschiedlicher Tiefe" wird dies im Coaching aufgezeigt und damit die Grenze zur Therapie thematisiert.

Kap. 8: Auswahl von Methoden für die Anwendung im Einzelcoaching

Die Auswahl stellt einen Ausschnitt aus der Vielfalt der bestehenden Methoden dar. Die Auflistung in alphabetischer Reihenfolge in Abschn. 8.​2 enthält kurze Umschreibungen und Verweise auf vertiefende Literatur, die in Kap. 9.​2. aufgeführt ist.

Als Überblick für Coaches

Die Darstellung einiger Methoden soll dem Coach einen raschen Überblick verschaffen. Außerdem kann sie für interessierte Kunden im Sinn einer „Produktinformation zu einer höheren Transparenz bei Interventionen von Beratern dienen, damit sie als Coachee gleichrangig „eingeweiht sind, wie Gunther Schmidt (2004, S. 67) es treffend ausdrückt. Der Aspekt der Transparenz nimmt eine Leitidee zum Methodeneinsatz auf. Weitere Aspekte, die sich Coach und Kunde anhand Leitfragen stellen können, werden in der Einleitung ebenfalls als Anregung aufgeführt.

Als „Produktinformation" für Kunden

Kap. 9 mit hilfreichen Informationen für beide Seiten im Coaching bildet gewissermaßen den „Serviceteil" des Buchs. Die Kunden erhalten in erster Linie Hinweise für die Suche und Auswahl eines Coachs; die Coachs finden dort Angaben zu Aus- und Weiterbildungen, Kongressen, Berufsverbänden, Fachzeitschriften und Links im Internet.

Kap. 9: Hilfestellungen für beide Seiten

Die Literaturliste am Ende enthält Literaturhinweise der Kap. 1, 2, 4, 8 und 9 sowie Empfehlungen für Lehrbücher und Methodenvertiefungen.

Literaturliste

Zum Schluss noch ein paar Hinweise zum Sprachgebrauch und zu den Fallbeispielen im Buch:

Hinweise zum Sprachgebrauch

Für die Kundenseite bevorzuge ich fürs Coaching den Begriff „Kunde ". Laut Herkunftswörterbuch¹ bedeutete dieses Wort zunächst „Bekannter, Einheimischer, dann ab dem 16. Jahrhundert „der (regelmäßige) Käufer in einem Geschäft, der Bekannte und umgangssprachlich auch „pfiffiger Kerl. „Kundig meint „erfahren, bewandert, klug, bekannt, kenntnisreich". Diese Bedeutungen geben meiner Meinung nach am besten die Haltung wieder, dass letztlich der Kunde die Ressourcen für Lösungen in sich trägt und weiß, was für ihn richtig ist.

Vielfach werden in diesem Buch aber auch die Begriffe „Klient, „Coachee oder „Gecoachter verwendet, obwohl sie eher ein Gefälle zwischen Coach und Kundenseite suggerieren: „Cliens (Genitiv: „clientis) stammt aus dem Lateinischen und bedeutete ursprünglich „der Hörige, der unter dem Schutz eines Patrons stand; Coachee bzw. Gecoachter hat in der Form den Beigeschmack eines aktiven Coachs, der eine Tätigkeit am (sonst passiven) Coachee vollzieht.

Mit Coach oder Kunde kann sowohl eine weibliche als auch eine männliche Person gemeint sein. Auch bei anderen Bezeichnungen werden aus Gründen der besseren Lesbarkeit nicht immer beide Geschlechter genannt.

In Fallbeispielen werden statt Kunde oft Namen verwendet, die jedoch durchweg verändert worden sind.

Fußnoten

1

Duden (2004), 23., neu bearb. und erw. Aufl. Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich: Bibliographisches Institut.

Eric Lippmann (Hrsg.)Coaching3., überarb. u. erw. Aufl. 2013Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis10.1007/978-3-642-35921-7_2© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

2. Grundlagen auf der Basis eines systemisch-lösungsorientierten Beratungsansatzes

Eric Lippmann¹ 

(1)

IAP Institut für Angewandte Psychologie, ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Merkurstrasse 43, 8032 Zürich, Schweiz

2.1 Was ist Coaching?

2.2 Typische Phasen eines Coachings

2.3 Evaluation von Coachingprozessen

Literatur

Zusammenfassung

Der Begriff „Coaching leitet sich von „Coach bzw. „Kutscher" her und umschreibt die Person mit der Aufgabe, die Pferde sicher und schnell ans Ziel zu lenken. Von dieser Bedeutung, jemanden sicher und schnell ans Ziel zu begleiten, ist bis heute etwas im Verständnis von Coaching erhalten geblieben.

Dieses Kapitel nennt Grundlagen des Coachings als Form professioneller Beratung mit Schwerpunkt auf einem systemisch-lösungsorientierten Ansatz . Neben Definitionen wird das Rollenkonzept als Rahmen beschrieben und es werden Abgrenzungen zu verwandten Interventionsformen (Training, Mentoring, Supervision und Psychotherapie) vorgenommen. Die Beschreibung der typischen Phasen dient der Orientierung für Coach und Kunde zum Ablauf eines Coachings; der letzte Abschnitt befasst sich mit Aspekten der Evaluation.

2.1 Was ist Coaching?

Der Begriff „Coaching leitet sich von „Coach bzw. „Kutscher" her und umschreibt die Person mit der Aufgabe, die Pferde sicher und schnell ans Ziel zu lenken. Von dieser Bedeutung, jemanden sicher und schnell ans Ziel zu begleiten, ist bis heute etwas im Verständnis von Coaching erhalten geblieben.

Herkunft des Begriffs „Coaching"

Mitte des 19. Jahrhunderts wurden an Universitäten im angloamerikanischen Raum Personen umgangssprachlich als „Coach bezeichnet, die andere auf Prüfungen und sportliche Wettbewerbe vorbereiten. Im sportlichen Bereich wird seit Ende des 19. Jahrhunderts in England und den USA von „Coaching gesprochen. Diese Bedeutung wurde durch den Spitzensport auch im deutschen Sprachraum einer breiteren Öffentlichkeit bekannt. Unter Coaching wird eine meist umfassende Betreuung von Personen im Hochleistungssport verstanden, die weit über ein reines Training hinausgeht und die Beratung, Betreuung und Motivierung besonders während des Wettkampfs beinhaltet. Mit diesem speziellen Anwendungsgebiet befasst sich die Sportpsychologie seit längerer Zeit.

Für die Anwendung im betrieblichen Kontext sind in Anlehnung an Böning (2002, S. 26ff.) sechs Entwicklungsphasen des Coachings zu nennen:

Sechs Entwicklungsphasen des Coachings

Sechs Entwicklungsphasen des Coachings

1. Phase. Seit etwa den 1970er-Jahren wurde im US-amerikanischen Management mit Coaching ein entwicklungsorientierter Führungsstil umschrieben. Dieser Gedanke wurde im deutschen Sprachraum seit Mitte der 1980er-Jahre unter dem Begriff „Führungskraft als Coach" aufgenommen und weiterentwickelt. Im Abschn. 4.​5.​3 finden sich dazu nähere, vorwiegend kritische Überlegungen.

2. Phase. In der zweiten Phase wurde der Begriff für die karrierebezogene Betreuung des Führungskräfte-Nachwuchses erweitert, meist durch höher positionierte Manager, die keinesfalls die direkten Vorgesetzten sein mussten. Diese Variante wird im Abschn. 4.​5.​2 kurz angedeutet; sie wird häufig auch als Mentoring bezeichnet, ein Begriff, der sich jedoch laut Böning (ebd., S. 26) bisher nicht durchsetzen konnte.

3. Phase. Der Import des Coachinggedankens in den deutschen Sprachraum konzentrierte sich Mitte der 1980er-Jahre stark auf das Topmanagement und damit auf ein Angebot firmenexterner Consultants. Dies führte zu einer hohen Aufmerksamkeit sowohl in der Beratungsbranche als auch in der Öffentlichkeit und hatte zur Folge, dass der Grundgedanke des Coachings populär wurde. Böning nennt diese Phase den „Kick, gewissermaßen die Pionierphase des Coachings im deutschen Sprachraum mit einer Rückwirkung in die USA. Dort wurde diese Variante gleichsam „reimportiert (ebd., S. 27).

4. Phase. Coaching ist seit etwa Ende der 1980er-Jahre ein wichtiges Element der Personal- und insbesondere der Führungskräfteentwicklung. Die „Themenführerschaft, wechselseitig von internen und externen Fachleuten beansprucht, hatte zur Folge, dass Coaching heute eine akzeptierte Form „systematischer Personalentwicklung darstellt.

5. Phase. Mit der breiten Akzeptanz des Coachings begannen viele Fachleute, Ideen des Coachings in verschiedenen Settings der Personal- und Führungskräfteentwicklung einzusetzen (z.B. als Gruppen- oder Teamcoaching, Kap. 4). Böning spricht von einer Differenzierungsphase, in der Coaching Ausdruck einer „allgemeinen und vertieften, psychologisch ausgerichteten Beratungsmethodik" wurde (ebd., S. 28).

6. Phase. Nach dieser breiten Akzeptanz bei Führungskräften wie Fachleuten im Gebiet der Personalentwicklung entwickelte sich der Begriff seit Mitte der 1990er-Jahre zu einem inflationären „Container-Wort (ebd., S. 29), das für alle möglichen Aufgaben im Bereich Training und Beratung verwendet wird („Populismus).

Damit sich in Zukunft der Begriff nicht weiter abnutzt, versuchen einzelne Verbände, verbindliche Qualitätsstandards und professionelle Zugangskriterien festzulegen. Dazu gehören auch Bestrebungen, verbindliche Richtlinien für Ausbildungsgänge vorzugeben. Einige Aspekte zur Zukunft des Coachings werden im Kap. 7.​4 weiter behandelt.

Der folgende Abschnitt beleuchtet einige zentrale Aspekte des Coachings als professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext, um dann den Begriff des Einzelcoachings differenzierter zu erfassen. Mögliche Themen- und Anwendungsfelder des Coachings vertiefen die Differenzierung und bilden eine Grundlage zur Abgrenzung hinsichtlich anderer, verwandter Beratungsformen.

2.1.1 Coaching als Form professioneller Beratung

Eine erste Möglichkeit, speziell auch in der letztgenannten Phase des „Populismus die „Spreu vom Weizen im Coaching zu trennen, sind Antworten auf die Frage, welche Aspekte generell eine professionelle Beratung ausmachen. Wenn möglich werden dabei auch bereits spezifische Besonderheiten des Coachings angeführt. Die anschließende Umschreibung des Begriffs „Einzelcoaching" ist ein zweiter Versuch, um mehr Licht in den Begriffsdschungel zu bringen.

Was macht eine Beratung zur professionellen Beratung?

Kundensystem

Die Anliegen des Kundensystems stehen im Zentrum jeder professionellen Beratung, deshalb: Kunden zuerst. (zur Definition „Kunde" Kap. 1). Ohne Kundensystem gibt es keine Beratung, mit anderen Worten: Kunden sind kundig und bringen das Potenzial zur Problemlösung mit.

Zu einer Beratungsanfrage kommt es in der Regel dann, wenn das Kundensystem der Überzeugung ist, es brauche zur Bearbeitung bestimmter Anliegen Hilfe von außen. Doch nicht für alle Kundensysteme ist es gleich leicht, Hilfe in Anspruch zu nehmen und die Rolle des Klienten zu akzeptieren.

Schmidt (in Anlehnung an de Shazer) unterscheidet vier verschiedene Kundenkategorien, die auch für das Coaching relevant sind (2004, S. 119ff.):

Kundenkategorien

1.

Kunden . Kunden nennen ein „echtes" Anliegen, das sie in der Beratung angehen möchten. Sie sehen sich selbst als aktiven, selbstverantwortlichen Teil des Problem- bzw. Lösungsmusters; entsprechend können sie Ziele für die Beratung erarbeiten, deren Erreichung unter ihrem eigenen Einfluss steht.

2.

Sich-Beklagende . Diese Personen kommen in eine Beratung und beklagen sich über Problemsituationen, denen sie sich ausgesetzt fühlen. Sie sehen sich selbst in der Opferposition und sehen Lösungs- bzw. Veränderungsansätze nur bei den anderen. Berater erhalten entsprechende Aufträge im Sinn von: „Ändere du für mich andere (meine Vorgesetzten, Mitarbeiter etc.). Ein bearbeitbares Anliegen bei diesen Kunden kann der optimale Umgang mit den Außenproblemen beinhalten. Wenn dieser „Auftrag zweiter Wahl vom Kundensystem akzeptiert wird, so kann eine Beratung durchaus sinnvoll sein. Aufkommende Zweifel, Ambivalenzen und Unwilligkeiten hinsichtlich Kooperation in der Beratung können dann auch als verständlich gewürdigt und als verstehbare Reaktion interpretiert werden, dass der „Auftrag erster Wahl" durch die Beratung letztlich nicht erfüllbar ist.

3.

Besucher . Ähnlich wie Klagende sehen Besucher bei sich selbst keinen Anlass zur Beratung, sondern eher bei anderen. Häufig kommen Besucher nicht von sich aus in die Beratung, sondern auf Empfehlung oder sie werden geschickt. Beratung kann unter diesen Umständen für die Betroffenen die Bedeutung eines „Unterwerfungsrituals (Schmidt, 2004, S. 121) erlangen, dem sie sich nur deshalb fügen, weil sie sich von denjenigen, die sie in die Beratung schicken (den „Zuweisern), abhängig fühlen. Für diese Personen kann ein sinnvoller Auftrag darin bestehen, die Beratung für sich so zu nutzen, dass sie einigermaßen zufriedenstellend mit ihren Zuweisern umgehen können.

Um zu wissen, wann die Zuweiser (z.B. die vorgesetzte Person) zufrieden sind, empfiehlt es sich besonders bei diesen Klienten, mit klaren Aufträgen zu arbeiten (in dem Fall mit Dreiecksverträgen, Kap. 2.​2). Erfahrungsgemäß können Besucher zu einem späteren Zeitpunkt durchaus auch eigene Anliegen formulieren, sofern es der Berater vermeidet, ihnen „Eigenproblemdefinitionen" (ebd., S. 121) aufzudrängen.

4.

Koberater . Koberater treten oft in einer speziellen Form sich beklagender Klienten auf. Sie beschweren sich nicht nur über andere, sondern präsentieren sich auch als Experte dafür, wie die anderen zu behandeln sind, damit sie sich in die gewünschte Richtung verändern. Koberater haben meist schon versucht, das Problem auf ihre Art zu lösen, offensichtlich nicht mit ausreichendem Erfolg, sonst wären sie kaum in der Beratung. Eine Falle für Berater besteht also darin, dass man diese Klienten dazu einlädt, ihren Anteil an der Situation zu erörtern. Aussichtsreicher ist es, mit Koberatern in Kooperation zu überlegen, wie ihrer Ansicht nach ähnliche Lösungsversuche ein nächstes Mal wirksamer werden könnten oder ob dies gerade nicht zu erwarten ist (was möglicherweise als wahrscheinlicher eingestuft wird), so dass man auf andere Lösungsversuche übergehen könnte. Allenfalls lässt sich die Position des Koberaters selbst auch als ein Lösungsversuch verstehen, der zusammen mit dem Koberater auf seine Zielführung hin überprüft werden kann. Wenn der Koberater den Lösungsversuch für das Ziel wenig geeignet hält, so kann er für sich überprüfen, ob er andere Formen als die der Koberatung ausprobieren will.

Konkretes Anliegen

Ohne Anliegen, Frage- oder Problemstellung kann auch keine Beratung stattfinden (Abb. 2.1). Gerade bei den letzten drei genannten Kundenkategorien werden zu Beginn oft wenig konkrete, in der Beratung bearbeitbare Anliegen formuliert. Deshalb gehört es zu jeder professionellen Beratung, mit dem Kundensystem (zumindest graduell) bearbeitbare, konkrete Anliegen herauszuarbeiten. Dabei erweist es sich als hilfreich, schrittweise lösbare Probleme zu „basteln und zu bearbeiten, so dass das Kundensystem möglichst (rasch wieder) ein hilfreiches Erleben von Kompetenz entwickelt. Denn Kompetenz ist nicht statisch: Ein bearbeitbares Problem ist dann „konstruiert, wenn das Kundensystem sich kompetent fühlt, mit seinen momentan subjektiv erlebten Fähigkeiten die (von ihm hinsichtlich beabsichtigten Auswirkungen) gewählten Schritte bewältigen zu können (Schmidt, 2004, S. 113).

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Abb. 2.1

(Mit freundlicher Genehmigung von Erich Rauschenbach)

Damit man weiß, wie ein Problem zu konstruieren ist, liefert Schmidt (ebd., S. 103) auch gleich eine kurze „Bastelanleitung, etwa für den Fall, dass man in die „unerträgliche Leichtigkeit des Seins einzumünden drohe oder einmal kein Problem mehr habe:

Ein Problem entsteht durch die Konstruktion einer Ist-Soll-Diskrepanz. Dabei stößt man bei Versuchen, das unerwünschte „Ist in das gewünschte „Soll zu verwandeln, auf Blockaden zwischen Ist und Soll. Und dies wird verbunden mit Lösungsversuchen (Maßnahmen, Schritten, mit denen man das Problem lösen will), die nicht zum gewünschten Ziel führen.

Beratungssystem

In der professionellen Beratung ist das Beratungssystem möglichst vom Kundensystem getrennt. In den meisten Fällen bedeutet dies Coaching durch externe Fachpersonen oder durch Angehörige einer internen Spezialabteilung, was jedoch nur in größeren Organisationen möglich ist (Abschn. 4.​5). Auf jeden Fall steht das Beratungssystem als Repräsentant für bestimmte Aspekte (z.B. durch Alter, Geschlecht, Berufs- und Organisationszugehörigkeit, Kultur). Die dabei möglichen Übertragungspotenziale gilt es in jeder Phase besonders durch die Beraterseite bewusst im Prozess zu beachten.

Trennung des Beratungssystems vom Kundensystem

Dies bedingt bestimmte Qualifikationen professioneller Berater, die u.a. beinhalten (vgl. Vogelauer, 2004, S. 26ff.):

Qualifikationen professioneller Berater

Ausbildung und entsprechende Qualifikation als Coach,

Sozial- und Selbstkompetenz,

Methodenkompetenz (im Hinblick auf Beratungsmethoden),

Sachkompetenz, wenn für die Anliegen von Vorteil,

Feldkompetenz (Erfahrung im Kontext des Kundensystems, in der Regel bei internen Coachs eher gegeben), wenn für die Anliegen von Vorteil,

Ethik-Kompetenz,

eigene Erfahrungen als Coachee.

Arbeitsbeziehung

Eine professionelle Beratung ist gekennzeichnet als eine Arbeitsbeziehung (im Gegensatz etwa zu einem „Cocktail-Gespräch" oder einer Beratung unter Freunden) mit klar voneinander getrennten, komplementären Rollen; komplementär vor allem in dem Sinn, dass es ausschließlich um die Bearbeitung der Kundenanliegen geht und der Kunde entscheidet, wie lange sein Coaching dauert und wie viele Coachings er beanspruchen will, um alle aus seiner Sicht relevanten Anliegen zu bearbeiten.

Arbeitsbeziehung mit komplementären Rollen

Schwieriger gestaltet sich die Frage nach der Bewertbarkeit. Die Wirkung des Coachings ist kaum „objektiv" messbar (Abschn. 7.​1), aber das Kundensystem soll bei einem professionellen Coaching zumindest in der Auswertung benennen können, was es ihm gebracht hat. Es geht bei der Bewertbarkeit weniger um „richtig oder „falsch, sondern eher um die Frage, inwieweit das Coaching hilfreich war und woran das Kundensystem dies beurteilen kann.

Die Grundform der Arbeitsbeziehung ist die Begegnung und der Dialog mit dem Ziel, eine sinnhafte, zweckdienliche Kooperation (Schmidt, 2004, S. 124) aufzubauen und zu gestalten. Dies ist nur möglich, wenn das Beratungssystem die eigenen Sichtweisen und Wünsche des Kundensystems als kongruent achtet, sich auf sie einstimmt („Pacing") und bei allen Interventionen durch Feedbackschlaufen überprüft, ob sie für das Gegenüber sinnvoll erscheinen.

Beratungsmodell

In einer professionellen Beratung zeichnet sich das Beratungssystem dadurch aus, dass es über ein eigenes Beratungsmodell verfügt. Bezogen auf Coaching heißt das beispielsweise, ein aus verschiedenen Beratungsmodellen für sich und in sich stimmiges und anwendungsbezogenes Konzept als Grundlage möglichst explizit erarbeitet zu haben. Implizit existieren bei jedem Berater Annahmen als subjektive Theorien (vgl. Gerstenmaier u. Nestmann, 1984). Meist basieren Beratungsansätze im Coaching auf Inhalten, die ursprünglich im therapeutischen Kontext entwickelt worden sind, z.B.:

Beratungssystem mit eigenem Beratungsmodell

psychodynamischer Ansatz,

gesprächstherapeutischer, klientenzentrierter Ansatz,

gestalttherapeutischer Ansatz,

transaktionsanalytischer Ansatz,

systemisch-lösungsorientierter Ansatz,

rational-emotive Therapie bzw. Verhaltenstherapie.

In der Regel ist davon auszugehen, dass ein Beratungskonzept kein in sich geschlossenes (und auf einem einzigen Ansatz beruhendes) System ist, sondern eher als Rahmenkonzeption verstanden werden sollte, die für unterschiedliche Ansätze und deren Weiterentwicklungen offen ist.

Grundlage einer Rahmenkonzeption bilden Menschenbilder (z.B. Annahmen über die Entwicklung, Veränderung bei Menschen, ethische Vorstellungen). Die darauf aufbauenden Annahmen sollten dazu möglichst nicht im Widerspruch stehen, etwa die Vorstellungen, wie sich Menschen verhalten und wie sog. Probleme und Störungen entstehen bzw. gelöst werden können (Handlungs- und Störungstheorie, vgl. Mutzeck, 1996, S. 26). Den Kern einer Rahmenkonzeption bildet nach Mutzeck die Beratungskonzeption (ebd., S. 26ff.), die Struktur und Methoden der Beratung im engeren Sinn umfasst und Orientierung u.a. darüber gibt:

für welchen Realitätsbereich die Konzeption indiziert ist,

wie die Beziehung Berater-Kunde gestaltet wird,

welche Methoden angewendet werden,

wie die Beratung evaluiert und auf die Wirkung überprüft wird.

Beispiele von bestehenden Coachingansätzen finden sich bei Rauen (2001, S. 75ff.), der aus einer Vielzahl zehn Repräsentanten in einem Überblick beschreibt. In Kap. 3 werden drei Ansätze beschrieben, die neben dem systemisch-lösungsorientierten Ansatz wertvolle Grundlagen für das Coaching liefern: psychodynamische und gestalttherapeutische Konzepte sowie das „Zürcher Ressourcen Modell".

Setting

Das Setting definiert den Rahmen, ermöglicht und schützt somit die Beratungstätigkeit. Neben der Art der Beratung (z.B. internes oder externes Coaching) ist mit Setting auch die Systemgrenze gemeint (z.B. Einzel- oder Teamcoaching, Kap. 4). Häufig werden die wesentlichen Bestandteile des Settings in „Verträgen" geregelt.

Setting:– Art der Beratung– Systemgrenze

Verträge als Grundlage der Beratung kann man unterscheiden in

Verträge

– formale

Formale Verträge. Sie regeln Modalitäten wie …

Anzahl und Dauer der Termine, allenfalls auch die Abstände dazwischen,

Gesamtdauer des Coachings, sofern bereits abschätzbar,

Orte, an denen Coaching stattfindet,

am Coaching beteiligte Personen,

Geheimhaltungspflicht bzw. Art der Information, wenn Klient und Auftraggeber nicht identisch sind,

Höhe des Honorars bzw. der internen Verrechnung und evtl. Spesen,

Art der Rechnungsstellung bzw. internen Verrechnung, Regelung bei Terminabsagen und -ausfällen.

Psychologische Verträge . Sie beinhalten die „Spielregeln des gemeinsamen Arbeitsbündnisses (vgl. Looss, 1997, S.94ff.; Radatz, 2000, S. 113f.; Rauen, 2003, S. 57f.) und klären in erster Linie die gegenseitigen Erwartungen im Coaching. Von der Kundenseite her sind die Ziele, Themen und Fragestellungen, an denen im Coaching gearbeitet werden soll, Bestandteile des psychologischen Vertrags. Aber auch Befürchtungen, Grenzen oder „Tabuzonen können dazugehören. Der Coach seinerseits stellt seine Arbeitsweise bzw. sein Verständnis von Coaching dar und benennt damit Möglichkeiten und Grenzen. Ein wesentlicher Teil kann hier die (in Anlehnung an Schein, 2000, formulierte) Unterscheidung in Prozess- und Expertenberatung sein:

Bei der Prozessberatung liegt die Verantwortung von der Benennung des Anliegens bis zur Lösung vollständig beim Kundensystem. Der Berater behält die Außenperspektive, hilft dem Kundensystem, Probleme zu definieren, die Zielvorstellung genauer zu beschreiben und Lösungsstrategien zur Zielerreichung zu entwickeln („Hilfe zur Selbsthilfe").

Bei der Expertenberatung nimmt der Berater durchaus auch inhaltlich Stellung, gibt Fachinformationen oder arbeitet an konkreten Lösungsvorschlägen mit.

– psychologische

– Prozessberatung

– Expertenberatung

Den meisten Coachingkonzepten liegt die Prozessberatung zugrunde. Damit sind die entsprechenden Rollenerwartungen Bestandteil des psychologischen Vertrags. Der Berater kann sich dabei etwa als „Suchhelfer oder „Realitätenkellner definieren (Schmidt, 2004, S. 65). Mögliche Inhalte und Bedingungen psychologischer Verträge sind:

eine gemeinsame Basis wie z.B. ein Verständnis von Prozessberatung,

die Bereitschaft zum kritischen Hinterfragen der eigenen Realitätskonstruktion,

die Offenheit, persönliche Anteile bei den zu bearbeitenden Themen anzusprechen und dafür die Verantwortung zu übernehmen,

beidseitige offene Benennung der Erwartungen an das Gegenüber,

Transparenz als ethische Grundhaltung hinsichtlich des Vorgehens im Coaching („Produktinformation", Schmidt, 2004, S. 67, 78),

Grenzen des Coachings.

Die Auftragsklärung und der psychologische Vertrag sind flexibel anzuwenden; einzelne Bestandteile können sich im Verlauf eines Coachings verändern. Das gemeinsame Verständnis, dass es sich um eine Prozessberatung handelt, sollte jedoch Grundvoraussetzung bleiben. Falls in einem Coaching dennoch Bestandteile einer Fachberatung punktuell sinnvoll erscheinen, empfiehlt es sich, dafür einen speziellen „Minikontrakt" abzuschließen.

Häufige Vertragskonstellationen beim Coaching sind:

Häufige Vertragskonstellationen:

1.

Zweiervertrag zwischen Kunde und Coach.

2.

Dreiecksvertrag zwischen Auftraggebersystem, Kundensystem und Beratersystem. Dabei gilt es zum einen die gegenseitigen Erwartungen und Arten der Information zu klären, zum anderen sind hier besonders auch „implizite" Anteile an Verträgen zu beachten. Damit sind unausgesprochene Erwartungen, Phantasien und Hoffnungen gemeint, die sich mit dem Coaching verbinden können.

Beispiele:

Auftraggeber (Führungskräfte) delegieren gern Führungsaufgaben implizit an den Coach.

Coaching gilt als letzte Chance für den Kunden, ohne dass dies ausgesprochen wird.

Der Kunde macht sich Gedanken darüber, wie der Auftraggeber den Coach ausgewählt hat. Deshalb ist bei verordneten Coachings zu empfehlen, dass der Kunde den Coach zumindest mit auswählen kann.

Die Führungskraft als Auftraggeber stellt Vermutungen an, was wohl Coach und Kunde über ihn reden.

Der Kunde hofft, dass der Coach dem Auftraggeber Dinge über das Unternehmen bzw. die Führung sagt, die er sich selbst nicht zu nennen getraut.

3.

Viererkonstellation. Auftraggeber/Führungskraft, Personalentwicklung als Vermittlung, Beratungs- und Kundensystem. Auch in dieser noch komplexeren Konstellation gelten alle Überlegungen hinsichtlich der bereits oben genannten Verträge.

– Zweiervertrag

– Dreiecksvertrag

– Viererkonstellation

Nachdem die wichtigsten Elemente einer professionellen Beratung im Allgemeinen und des Coachings im Speziellen ausgeführt worden sind, soll nun der Begriff des Einzelcoachings zusammenfassend umschrieben werden:

Coaching ist eine professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext

mit Fokus auf das Spannungsfeld Person – Rolle(n) – Organisation,

in der vom Kundensystem definierte Anliegen heraus- bzw. bearbeitet werden,

in der entsprechende Ziele definiert werden, für und bei deren Erreichung das Kundensystem generell darin unterstützt wird, z.B.

a.

den Prozess einer im entsprechenden Kontext „zieldienlichen" Rollenübernahme optimal zu gestalten,

b.

vor intendierten Handlungen die „Zieldienlichkeit" der vermuteten Auswirkungen zu überprüfen,

c.

einen optimalen Umgang im jeweiligen nicht trivialen, komplexen System zu finden,

auf der Basis einer tragfähigen, kooperativen, für beide Seiten sinnhaft und „zieldienlich" erlebten Beratungsbeziehung,

in einem (meist durch Verträge) definierten Setting,

durch einen Berater mit für die Anliegen erforderlichen Beratungs-, evtl. Sach- und Feldkompetenzen,

mit einem Berater, der auf der Basis eines Coachingkonzepts agiert, das den Beratungsprozess, die eigene Rolle und das jeweilige Vorgehen transparent und „zieldienlich" gestaltet.

Ziel ist bei jedem Einzelcoaching, zumindest graduell bearbeitbare, konkrete Anliegen herauszukristallisieren und schrittweise zu bearbeiten, so dass das Kundensystem möglichst (rasch wieder) ein hilfreiches Erleben von Kompetenz entwickelt und seine Wahlfreiheit erhöht. Mit anderen Worten: Das Kundensystem sollte sich kompetent fühlen, um mit seinen momentan subjektiv erlebten Fähigkeiten die (hinsichtlich beabsichtigten Auswirkungen) gewählten Schritte zu bewältigen.

2.1.2 Rahmen des Coachings: Person – Rolle – Organisation

Ausgehend von obiger Umschreibung des Einzelcoachings – als Unterstützung des Individuums bei der optimalen Gestaltung seiner Rolle(n) im Organisationskontext – werden im Folgenden einige zentrale Aspekte des Rollenkonzepts umrissen, um daraus mögliche Anwendungsfelder des Coachings zu benennen.

Eine Rolle im beruflichen Kontext kann als Nahtstelle zwischen dem System „Person und dem System „Organisation verstanden werden. Da Organisationen immer eine Verbindung zwischen sozialen und technischen Systemen darstellen, werden hier Organisationen – in Anlehnung an das Modell des Tavistock-Institute for Human Relations – soziotechnische Systeme genannt.

Soziotechnische Systeme

Soziotechnische Systeme zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus (vgl. Eck, 1990, S. 209ff.; Steiger, 2003, S. 33ff.):

Sie sind auf für ihr Überleben zentrale Aufgaben ausgerichtet und haben einen in ihrer Umwelt liegenden Grund für ihre Existenz.

Sie haben die Fähigkeit, sich im Austausch mit der Umwelt autonom zu entwickeln (Selbstorganisation).

Sie haben Grenzen, durch die sie sich von der Umwelt unterscheiden und abgrenzen.

Sie entwickeln eine Identität, die durch ihre Aufgabe und die autonome Art und Weise der Aufgabenerfüllung geprägt ist.

Sie sind rückgekoppelt, d.h., sie können lernen. Sie sind in der Lage, Feedback aufzunehmen und damit ihr Verhalten zu korrigieren. Allerdings haben auch Organisationen „blinde Flecken" und die Tendenz, sich zu bewahren. Dadurch sind sie trotz Feedback in ihrer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit beschränkt.

Organisationen als soziotechnische Systeme können aus drei Blickwinkeln betrachtet werden. Jeder der drei Aspekte beschreibt das System unter anderen Fragestellungen:

Organisationen als soziotechnische Systeme

1.

Aufgabe /Strategie . Wie interpretiert die Organisation ihre Aufgabe, welches Aufgabenverständnis entwickelt sie und welche konkreten Ziele und Strategien gibt sie sich?

2.

Struktur . Mit welchen Instrumenten und Verfahren versucht die Organisation ihre Ziele zu erreichen? Wie organisiert sich die Organisation?

3.

Kultur . Wie verhält sich das System sowohl nach innen (z.B. gegenüber den Mitarbeitern) als auch nach außen (z.B. gegenüber den Kunden)? Welche Werthaltungen und Normen liegen dem Verhalten des Systems zugrunde? Wie ist das Betriebsklima, wie wird kommuniziert, welche Gefühle