Erfolgreiche Karriereplanung: Praxistipps für Bewerbung, Beruf und Karriere vom erfahrenen Personalberater

Von Heiko Mell

Neu und umfassend bearbeitet präsentiert das Buch nun auch ein sorgfältig gestaltetes Konzept zur Durchführung einer Karriereplanung. Aus der Erfahrung langer praktischer Beratung entstanden, methodisch aufgebaut und mit  leicht nachvollziehbaren Begründungen für die Details, bieten diese Ausführungen einen wertvollen Handlungsleitfaden für die erfolgreiche Berufstätigkeit. Weiterhin enthalten bleiben der neu bearbeitete praktische Teil  mit konkreten Beispielen, Fragen und Antworten aus der Karriereberatung, bekannt u.a. aus den VDI Nachrichten. Diese Beiträge sind thematisch zusammengefasst und geordnet. Auch beibehalten und neu bearbeitet wurde der Karrierepotenzialtest, ein vom Autor entwickeltes, vielfältig in der Praxis bewährtes Werkzeug zum Selbsttest. Der Test gibt belastbare Hinweise auf die Voraussetzungen, die der karriereinteressierte Leser selber mitbringt. Gleichzeitig erweitert er das Verständnis für wichtige Fragestellungen der Karriereplanung.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Vieweg
• Erscheinungsdatum: 10. März 2014
• ISBN: 9783642542619

Buchvorschau

Heiko MellVDI-BuchErfolgreiche Karriereplanung2. Aufl. 2014Praxistipps für Bewerbung, Beruf und Karriere vom erfahrenen Personalberater10.1007/978-3-642-54261-9© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

VDI-Buch

Heiko Mell

Erfolgreiche KarriereplanungPraxistipps für Bewerbung, Beruf und Karriere vom erfahrenen Personalberater

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Heiko Mell

Heiko Mell & Co. GmbH, Rösrath, Deutschland

ISBN 978-3-642-54260-2e-ISBN 978-3-642-54261-9

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006, 2014

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Vorwort zur zweiten Auflage

Seit mehr als 40 Jahren gehe ich nahezu täglich mit Menschen um, die ihre „Karriere" im Munde führen. Sie arbeiten bereits daran, sie träumen nur davon, sie haben erste Probleme damit oder sind bereits mit ihrem Projekt gescheitert.

Das alles macht sie grundsätzlich zu interessanten Partnern für jemanden, der beratend in diesem Metier tätig ist. Und zu potenziellen Lesern einer Art „Gebrauchsanweisung" für die Planung eines solchen Vorhabens, also für dieses Buch.

Nun wachsen Bäume nicht in den Himmel, auch die eines Spezialisten für Karriereplanung nicht. Denn schnell stößt er auf ein ganz besonderes Problem in diesem Metier – vor allem, wenn er gleich so richtig loslegen möchte mit seinen Regeln und Empfehlungen für sinnvolles Vorgehen:

Nicht wie, sondern dass überhaupt geplant werden muss, ist für die Betroffenen die große Unbekannte.

Fazit: Sie fangen – ausgerüstet mit Ehrgeiz und fachlichem Anspruch – irgendwo an und schauen teils hoffnungsvoll, teils bangen Herzens, was dabei wohl herauskommen mag. Eher selten trifft man auf einen Berufsweg, der zumindest so aussieht, als hätte ihm von Anfang an ein Konzept zugrunde gelegen.

„Aber ich wusste doch bei Abschluss meines Studiums so gut wie nichts über diese Welt der Praxis, das war vormals eine denkbare Ausrede. Denn die Hochschule vermittelt nur wenig Wissen über das, was „da draußen vor sich geht (wenn auch die Ausnahmen langsam zunehmen).

Zumindest galt das bis 1984. Seitdem erscheint in jeder Ausgabe der VDI nachrichten die „Karriereberatung", in der ich konkrete Leserfragen zu allen denkbaren Aspekten dieses Themas ausführlich beantworte und detaillierte Empfehlungen gebe. In den fast 30 Jahren der Laufzeit dieser Serie ist sicher nicht alles, aber doch ein ansehnlicher Prozentsatz davon zur Sprache gekommen.

Auf dem, was dort speziell die Karriereplanung betraf und weiter betrifft, basieren wesentliche Bausteine dieses Buches. Dessen Zweiteilung ist bewusst gewählt worden, um zum einen Anhaltspunkte für eigene Planungsansätze zu vermitteln und zum anderen zu zeigen, wo die Probleme in der Praxis liegen, wie sie entstehen und was man – möglichst noch, bevor es irgendwann zu spät dafür ist – dagegen tun kann. Auf die immer noch zu beobachtende tiefe Diskrepanz zwischen Theorie und heutiger Praxis in der Karriereplanung weise ich in der Einleitung zum Abdruck der Einzelfälle aus den VDI nachrichten noch einmal gezielt hin.

Im Original meiner Beiträge in der genannten Wochenzeitung gibt es am Schluss, so der Inhalt sich dafür eignet, eine Art plakativer Zusammenfassung für den unter Zeitdruck stehenden und daher an schnell aufnehmbaren Kernsätzen interessierten „Querleser". Nach diesem Prinzip kann ich hier schreiben:

Wenn Sie akzeptieren, dass Karriere geplant werden sollte, haben Sie einen großen, wichtigen Schritt getan.

Wenn Sie dann auch noch die im „System" verankerten Spielregeln dieses Prozesses beachten, sind Sie so nahe am Erfolg wie das überhaupt möglich ist.

Heiko Mell

Rösrath

im Dezember 2013

Inhaltsverzeichnis

1 Karriereplanung:​ Das Konzept

1.​1 Worüber reden wir hier überhaupt?​

1.​2 Die unverzichtbaren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Planung

1.​3 Die Planung beginnt

2 Karriereplanung:​ Die Praxis

2.​1 Zur Entstehungsgesch​ichte des Praxis-Teils

2.​2 Einstimmung auf die nachfolgenden konkreten Fragen

2.​3 Fragen und Antworten zur Karriere und zu angrenzenden Bereichen aus der Serie „Karriereberatung​" der VDI nachrichten

3 Ihr Karrierepotenzia​l:​ Der Test

Heiko MellVDI-BuchErfolgreiche Karriereplanung2. Aufl. 2014Praxistipps für Bewerbung, Beruf und Karriere vom erfahrenen Personalberater10.1007/978-3-642-54261-9_1

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

1. Karriereplanung: Das Konzept

Heiko Mell¹  

(1)

Heiko Mell & Co. GmbH, Rösrath, Deutschland

Heiko Mell

Email: [e-mail]

1.1 Worüber reden wir hier überhaupt?

1.2 Die unverzichtbaren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Planung

1.3 Die Planung beginnt

Zusammenfassung

Hier werden der Karrierebegriff definiert und die Notwendigkeit von Lang- und Mittelfristplanung begründet. Im Mittelpunkt stehen dann die unabdingbaren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Planung (Wollen, Können, Regeln kennen). Es folgen Anregungen für die eigene Planung mit Beispielen.

1.1 Worüber reden wir hier überhaupt?

Begriffsdefinition „Karriere";

Merkwürdigkeiten des Systems;

Planung als zwingende Basis für den Erfolg

1.1.1 „Karriere" hat einen elitären Touch

Es kann keinesfalls schaden, erst einmal zu klären, was „Karriere" überhaupt ist. Das Lexikon ist in seinen Definitionsangeboten weit weniger eindeutig als man hoffen möchte: die schnellste Gangart des Pferdes, die schnelle berufliche Laufbahn, die mit Aufstieg verbundene Berufslaufbahn und der besonders erfolgreiche Berufsweg.

Den Erklärungen, vom Pferdegang abgesehen, ist ein Kern gemeinsam, der Karriere vom Durchschnitt abhebt: es geht entweder um ausgesprochen schnelles und/oder besonders erfolgreiches berufliches Fortkommen. Darin steckt die Aussage: Wer Karriere macht, erreicht mehr als viele andere. Ein bisschen tendiert schon diese allgemeine Definition in Richtung elitär. Ich benutze dieses Reizwort bewusst, um von Anfang an zu signalisieren: Wer Karriere will, darf keine Berührungsängste haben, wenn Begriffe ins Spiel kommen, die bei bestimmten Mitmenschen grundsätzlich negativ besetzt sind: Leistungsträger, besonders erfolgreich, mehr als andere, schneller, besser.

Karriere ist also in jedem Fall mehr als das gelassene Durchschreiten einer vorgegebenen Laufbahn. Einigen wir uns für dieses Buch darauf:

Karriere ist eine besonders erfolgreiche Berufslaufbahn, die mit der Übernahme ständig steigender Sach- und in der Regel auch Personalverantwortung verbunden ist. Äußeres Kennzeichen ist der kontinuierliche Aufstieg im Hierarchiesystem.

Um auch das gleich zu sagen: So etwas gegen den stets gegebenen Wettbewerb mit anderen zu erreichen, ist nicht leicht – aber unbedingt möglich. Die Positionen nämlich, um die es dabei geht, sind vorhanden, sie müssen in jedem Fall besetzt sein, und sie werden in unterschiedlichen Zeiträumen immer wieder frei. Man muss nur unter denen sein, die für die Neubesetzung jeweils auswählt werden.

Das ist nicht so schwer, wie es zunächst aussieht. Und wenn Sie in der Praxis einige Chefs kennengelernt haben, werden Sie immer wieder einmal denken: Das kann ich auch. Damit wäre ein guter Anfang gemacht.

1.1.2 Das „System" steckt voller Überraschungen

Das hier besprochene berufliche System ist Teil unseres Wirtschaftssystems. Die Probleme beginnen mit den völlig unterschiedlichen Zielsetzungen in beiden Bereichen. Nehmen wir beispielhaft das Unternehmen und seine Mitarbeiter:

Das – in klassischer Form kommerziell ausgerichtete – Unternehmen hat die Gewinnmaximierung als zentrales Ziel, das je nach Vorgabe der Eigentümer durch andere Ziele ergänzt werden kann.

Sinn und Zweck des Unternehmens ist es nicht, möglichst viele Mitarbeiter zu beschäftigen und auch noch glücklich zu machen. Andererseits sind sie unverzichtbar, aber auch wieder zentraler Kostenfaktor, mitunter bis oft mit ihren Ansprüchen lästig und stehen, wenn man sie einmal hat, oft dem im Wege, was man kurzfristig gern tun möchte: z. B. bei plötzlichem Umsatzeinbruch ebenso plötzlich die Personalkosten herunterfahren.

Unternehmen bewegen sich auf Märkten. Diese sind definitionsgemäß kaum berechenbar, oft launisch, kennen den Begriff der Gerechtigkeit nicht (sind nicht etwa ungerecht, können nur mit dem Wort nichts anfangen), verändern sich ständig. Was gestern noch Marktrenner war, kauft heute kein Mensch mehr – und wer sich auf ein ganz kompliziertes Minenfeld begeben möchte, der beschäftige sich mit der für die Wirtschaft so wichtigen Börse.

Als Teil dieser sehr speziellen Strukturen und irgendwie stets von diesen abhängig ist nun unser berufliches System etabliert. Kann es da höchsten Ansprüchen an Logik, an absolute Klarheit, überzeugende Gerechtigkeit oder auch nur Verständlichkeit genügen? Wenn dann noch hinzukommt – wie hier nun einmal gegeben –, dass überall unterschiedlich qualifizierte Menschen sitzen und entscheiden, die Regeln gestalten und Schicksale bestimmen, dann haben Sie die Antwort darauf: Es kann nicht.

Wenn jemand die erforderlichen Informationen hat, die jeweiligen Machtkonstellationen ebenso kennt wie die Stärken, Schwächen und Ambitionen der beteiligten Manager, dann sieht er, dass die Dinge durchaus ihrer eigenen Logik folgen. Da man aber bei den angesprochenen Details oft im Dunkeln tappt, ist das Berufsleben immer wieder für Überraschungen gut.

Nur scheinbar ungeordnet, liste ich hier einige „Erkenntnisse, Mitarbeitersprüche und Erfahrungen auf, die Ihnen zumindest einen Einblick in jene am Anfang etwas „spröde erscheinende Welt des beruflichen Systems vermitteln sollen:

Wenn Sie eine schwierige Konstellation analysieren müssen, denken Sie auch (und vor allem) über konventionelle Argumente und Lösungsansätze hinaus. Die Dinge sind mitunter einfacher und schwieriger zugleich. Beispiel:

Welchem System folgt diese Zahlenreihe und was wäre danach die nächste Zahl?

$$8\;\;3\;\;1\;\;5\;\;9\;\;6\;\;7$$

Wenn Sie die üblichen mathematischen Methoden ausprobiert und keinen Erfolg gehabt haben, wird Sie die Lösung verblüffen: Die Zahlen sind ganz schlicht nach dem Alphabet ihrer Schreibweise geordnet, „vier" käme als nächste (ich habe diese Aufgabe vor Jahrzehnten irgendwo gelesen und kann leider den Schöpfer nicht mehr benennen; aber das Beispiel zeigt, wie leicht man immer wieder in vertraute Denkschemata hineinrutscht und sich dann festfährt; in der beruflich relevanten Umgebung droht das ständig).

Nicht jeder, der qualifiziert ist, kommt nach oben; nicht jeder, der nach oben kommt, ist qualifiziert – das umreißt die Chancen und zeigt die Grenzen auf.

Das – unvollkommene – System ist von den vorhandenen Menschen für vorhandene Menschen entwickelt worden und passt recht gut zu ihnen. Ein besseres System würde vor allem bessere Menschen bedingen.

Verschwenden Sie Ihre Zeit nicht darauf, bei angeordneten innerbetrieblichen Veränderungen die – oft kleinen – erkennbaren Vorteile gegen die – oft großen – spontan sichtbaren Nachteile abzuwägen. Wichtig war zumeist, dass etwas geändert wird. Was das ist, gilt als weniger wichtig. Bei Problemen lautet die Devise: „Es muss etwas geschehen." Bis man merkt, was dabei herausgekommen ist, sind viele Monate ins Land gegangen und die Zeit ist reif für eine neue Veränderung.

Alle Entscheidungen von Unternehmensleitungen folgen einer bestimmten Logik, die sich oft nur dem erschließt, der dabei gewesen ist. Den anderen bleiben dann Kommentare wie: „Ein großes Haus kann Großes bieten."

Nichts beeinflusst die für die Mitarbeiter so wichtigen innerbetrieblichen Gegebenheiten aller Art so sehr wie das Denken und Handeln der Unternehmensleitung. Dort aber sitzen „auch nur Menschen, letztlich irgendwie solche „wie du und ich. Bei aller Professionalität sind sie geblieben, was sie vor der Beförderung waren. Vorstandssitzungen laufen schon einmal ab wie Kindertreffen im Sandkasten: „Haust du mein Förmchen, haue ich dein Förmchen; auch Geschäftsführer sind schlecht gelaunt, beleidigt, haben Zahnschmerzen oder Migräne, liegen im „Krieg mit Kollegen oder dem Beirat, bangen um die fällige Verlängerung ihres Anstellungsvertrages, können Mitarbeiter schlicht nicht ausstehen – und haben schon ganze Firmen an die Wand gefahren, weil sie Eigeninteressen über das Unternehmenswohl setzten.

Unser recht einseitig auf Umsatz-/Ertragsmaximierung ausgerichtetes kapitalistisch-marktwirtschaftliches Wirtschaftssystem funktioniert, ernährt uns alle und wird zurzeit durch kein auch nur annähernd besseres bedrängt. Aber es ist in seiner Grundstruktur doch recht schlicht beschaffen, befriedigt nur bedingt höhere Ansprüche von Menschen, die Ethik und Moral, Gerechtigkeit, begeisternde Theorieansätze, mathematisch-logisch fundierte Prozesse und zwingend daraus abgeleitete, systematische und überzeugend darstellbare Einzelmaßnahmen suchen. Das darin eingebettete berufliche System folgt diesem Muster zwangsläufig, ist ebenfalls in weiten Bereichen eher einfach als intellektuell überaus anspruchsvoll aufgebaut. Eine gehobene, aber nicht zwangsläufig auf allerhöchstem Niveau angesiedelte Intelligenz, verbunden mit einem gewissen Pragmatismus, mit Durchsetzungsstärke, ja auch mit gesundem Egoismus, sind nahezu ideale Voraussetzungen für Karriereinteressierte. Manager müssen entscheiden. Entscheidungen der hier genannten Art sind Festlegungen auf eine von mehreren Handlungsalternativen, wenn keine davon die gewichtigsten Argumente für sich hat. Entscheidungsfähigkeit bedingt nach meiner Definition auch „einen Rest von Dummheit, da die täglich fälligen Festlegungen bei der angesprochenen Informationslage oft „eigentlich gar nicht zu verantworten sind.

Besonders abgebrühte Zyniker, die sehr viel gesehen – und die bisher immer überlebt – haben, kommentieren ihnen völlig unverständlich bleibende Entscheidungen der Top-Etage schon einmal besonders „abgewogen. So dass sich dann zwischen Kollegen Dialoge dieser Art entwickeln: „Hast du gelesen, was die jetzt wieder angeordnet haben? Das wirft den Ablauf bei uns doch um Dimensionen zurück! Dann sagt der andere feinsinnig: „Na und?"

Nach dem Lesen gerade dieses Kapitels sollen Sie keineswegs abgeschreckt sein, sondern sagen: „Na wenn das so ist, dann schaffe ich das auch."

1.1.3 Planung muss sein

Der für eine Karriere zur Verfügung stehende Zeitraum zwischen Berufseintritt und Pensionierung beträgt etwa vierzig Jahre. Anfangs gilt es, etwas zu werden, gegen Ende heißt es, das Erreichte gegen Verlust abzusichern oder zu verteidigen.

In diesen Jahrzehnten verändert sich Ihre Persönlichkeit einschließlich Ihrer Wünsche und Vorstellungen, sind Sie z. B. Einflüssen durch – vielleicht verschiedene – Partner unterworfen. Gleichzeitig verändert sich Ihr beruflich relevantes Umfeld schnell und nachhaltig. Unternehmen, die Ihnen beim Start wie Felsen in der Brandung erschienen, gehen unter, neue Technologien bringen neue Berufe und Werdegänge mit sich und lassen andere verschwinden. Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich und haben unterschiedliche Auswirkungen. Vereinfacht gesagt: Am Tage Ihres Renteneintritts wird so gut wie nichts mehr so sein wie zur Zeit Ihres Studienexamens.

Das Ganze ist ein fortschreitender Prozess mit nahezu unendlich vielen Einflussgrößen. Dem ist ohne eine sorgfältige, immer wieder aktualisierte Planung nicht gerecht zu werden. Natürlich kann man auch einfach hineinspringen in das berufliche Umfeld, passiv bleiben und abwarten, was dabei herauskommt. Es ist sogar möglich, dass dabei gelegentlich ein vorzeigbarer Erfolg entsteht, wenn auch eher zufällig. Aber wer mag schon jene eine Chance, die er im Leben hat, so vergeuden und alles auf diese ungewisse Karte setzen?

Die Möglichkeiten im Berufsleben sind wie eine weitverzweigte Flussmündung. Wenn Sie sich treiben lassen, landen Sie schnell in einem toten Seitenarm oder in einem knochenbrechenden Wasserfall. Nur eine sorgfältige Planung unter Beachtung der im System verankerten Regeln und die Berücksichtigung der eigenen Ressourcen lässt den Erfolg zumindest wahrscheinlich werden. Nicht zu vergessen: Diese Ihre Ressourcen sind nicht unbegrenzt (Bosheiten wie diese hält das System vielfältig für Sie bereit, ich gewöhne Sie nur daran).

1.2 Die unverzichtbaren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Planung

1.2.1 Das „Kuchenteig-Prinzip": drei Komponenten bestimmen das Ergebnis

Nehmen wir einmal an, ein Kuchenteig bestünde vor allem aus Mehl, Eiern und Butter. Das Mischungsverhältnis lässt größere Bandbreiten zu, aber jede Komponente muss zwingend mit einem Mindestanteil beteiligt sein. Wenn am Schluss 1 kg Teig herauskommen soll, können Sie das Ziel mit unterschiedlich großen Gewichten der Komponenten erreichen, aber die Substitution eines „Bausteins" durch einen oder zwei andere hat letztlich Grenzen; Mehl, beispielsweise, ist absolut unverzichtbar, auch ein Übermaß an Eiern ersetzt es nicht.

So etwa verhält es sich mit den drei wesentlichen Voraussetzungen für eine Karriere:

dem Wollen,

dem Können,

der Kenntnis der Regeln des Prozesses.

Alle drei Komponenten sind erforderlich, der teilweise Ersatz einer durch eine andere ist in gewissem Maße möglich, aber auf Null zurückgehen darf auch hier keine.

Konkret: Extrem ausgeprägtes Wollen kann durchaus Schwächen beim Können überspielen, intensives Wollen und Können zusammen können einige Lücken in der Regelanwendung kompensieren, aber gebraucht werden sie alle.

Wo die Idealkonstellation liegt, lässt sich nicht sagen, da die Anforderungen in der Praxis je nach Unternehmen, Branche und konjunkturellen Gegebenheiten unterschiedlich sind. Und stets entscheiden Menschen mit ihren höchst individuellen Maßstäben darüber, was jeweils gefordert wird und was zum Erfolg führt. Eine absolute, immer und überall geltende Skala dafür gibt es nicht

1.2.2 Am Anfang steht das Wollen

Ich stelle diesen Aspekt bewusst ganz nach vorn, noch vor eine auf der Hand liegende Voraussetzung wie etwa das Können: Ohne Ihren entschlossenen Willen geht kaum etwas, jedenfalls nichts, was durch systematische Planung zum Erfolg geführt werden soll.

Hilfreich ist zunächst diese gesicherte Erkenntnis: Es ist erstaunlich, was ein Mensch alles erreichen kann, wenn er ein solches Projekt wie seine Karriere „mit jeder Faser seines Herzens" und konsequenter Entschlossenheit angeht und verfolgt, sich von – unvermeidlichen – Rückschlägen nicht entmutigen lässt und stets auch bereit ist, den erforderlichen Preis zu zahlen.

Ein Beitrag wie dieser hier kann Sie vielleicht ermutigen, Ihren Willen zur Karriere noch etwas entschlossener umzusetzen, aber initiieren kann ich bei Ihnen dieses Wollen nicht. Man hat es oder man hat es nicht, niemand kann sich dazu auf Dauer zwingen, weder Seminare noch Bücher helfen.

Gehen wir einfach davon aus, dass Menschen ohne den Willen zur Karriere kein Buch wie dieses lesen würden. Damit haben Sie als Leser diese erste Voraussetzung grundsätzlich erfüllt.

Nun ist der Wille, den wir hier ansprechen, zwar grundsätzlich unverzichtbar, aber er muss im Sinne unseres Vorhabens keineswegs bis zum Fanatismus reichen und alle anderen menschlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Regungen überstrahlen bzw. zudecken. Ein gesundes Mittelmaß reicht für eine „mittlere Karriere", was deutlich darüber hinausgehen soll, braucht ein ebenso deutliches Plus beim Wollen.

Um ein Grenzbeispiel zu nennen: Ein Vorstandsvorsitzender braucht sicher einen sehr ausgeprägten Willen zur Karriere, man könnte auch Willen zur Macht schreiben. Wenn er dafür nicht der ausgefuchsteste Regelkenner ist, mag das angehen, er lebt auf dem Gipfel weniger nach Regeln, er gestaltet eher solche. Aber ganz ohne kommt auch er nicht aus: Wir sahen in letzter Zeit doch einige unschön beendete Laufbahnen dieser Art. Oft ist die Ursache dann die „souveräne Missachtung" von ein paar Grundregeln, die es immer gibt, auch ganz oben noch.

Generell gilt: Dieses sich im aktiven Streben nach Karriere zeigende Wollen sollte man nicht wie eine Laterne vor sich hertragen, aber ängstlich verstecken soll man es auch nicht. Vor allem das für die Realisierung eines solchen Vorhabens wichtige Umfeld (Vorgesetzte) sollte schon wissen, dass Sie Ehrgeiz haben und am weiteren Aufstieg interessiert sind. So „vornehm" es wirken kann, sich stets bescheiden im Hintergrund zu halten und zu warten, bis man gefragt wird: Wer sich in einer offenen Gesellschaft nicht um die Erreichung seiner Ziele aktiv kümmert, wird leicht übersehen.

Und: Wenn Sie das Wollen mitbringen, sind zwangsläufig auch Begriffe positiv besetzt wie

Leistung,

Ehrgeiz,

Erfolg,

Elite,

häufige Zurückstellung privater Belange hinter berufliche.

1.2.3 Ganz ohne Können geht es nicht

Ich habe diese Überschrift bewusst etwas provozierend formuliert. Gerade der unbefangene Betrachter mag diese Voraussetzung für eine Karriere als den zentralen Aspekt überhaupt ansehen. Aber so einfach ist es nicht.

Zwei Fragen sind zu klären:

Was muss man können und

welche Rolle spielen Schulungen, Lernprozesse, angesammelte Erfahrungswerte?

Und es ist zu berücksichtigen, dass nahezu jeder Berufstätige gern und oft erzählt, er habe Chefs (gehabt), die seien völlig frei gewesen von jeder Fähigkeit zum überzeugenden Ausfüllen der im Rahmen ihrer jeweiligen Karriere eingenommenen Position(en). Gibt es das? Leider grundsätzlich ja – aber Sie dürfen sich nicht darauf verlassen, dass Ihnen das auch gelingt. Analysieren wir lieber die Anforderungen:

Karriere ist, so haben wir vorn definiert, letztlich der kontinuierliche, mit der Übernahme von wachsender Sach- und Personalverantwortung verbundene Aufstieg in der Hierarchie. Wer das können will, muss gern Verantwortung übernehmen, er muss andere Menschen motivieren, lenken, kontrollieren und sie zu hoher Leistung führen, er muss sich ihnen gegenüber durchsetzen. Er muss ein Gefühl für Macht haben, etwas bewegen wollen, fähig sein zu oft schnellen und keineswegs immer abgesicherten Entscheidungen.

Das klingt sehr anspruchsvoll, ist es grundsätzlich auch, schließlich sind – schon durch die Entlohnung ausgewiesen – die Führungskräfte eine Art Elite des Unternehmens.

Aber Bangemachen gilt nicht, denn:

Die Jobs in den Führungslaufbahnen werden in jedem Fall besetzt, in jedem Jahrgang erneut. Es geht nicht darum, ob sich unter je 100 Mitarbeitern oder noch im Studentenbereich auch genügend Kandidaten dafür finden: Sie werden gefunden. Es geht nur darum, ob man letztlich dazugehört oder nicht. Selbstkritisches Hinterfragen der eigenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen ist erlaubt und sogar ratsam. Ein idealer Tummelplatz für Menschen mit ausgeprägten Selbstzweifeln oder Minderwertigkeitskomplexen jedoch ist das eher nicht. Aber das ist bei Sportlern, die auch nur bei der Vereinsmeisterschaft antreten, ebenso.

Bevor man Sie „Karriere machen lässt, müssen Sie in Standardfunktionen jahrelang erst einmal „einfach nur ausführend arbeiten. Das machen Sie – eine Grundvoraussetzung – exzellent. Dabei erwerben Sie Sicherheit in Ihrem fachlichen Metier, Ihre Persönlichkeit reift – und Sie sammeln vielfältige Erfahrungen in Sachen Karriere. Wobei es weniger um Sie geht als um andere: Kollegen wollen befördert werden, schaffen es aber nicht; Sie sehen Neulinge auf Aufstiegspositionen, erleben ihre Siege und Niederlagen; Sie beobachten Ihre Chefs beim Führen und – vor allem – Sie werden geführt. Nach fünf Jahren wissen Sie fast alles über das Thema. Zumindest denken Sie das – und darauf kommt es vor allem an.

Für den Fall, dass Ihnen das immer noch zu wenig ist: Sie erfahren, dass auch Ihre Chefs, letztlich nur mit diesem unvollkommenen Rüstzeug ausgestattet, eines Tages ins kalte Wasser geworfen wurden – und der Beweis dafür sind, dass sich auf dieser Basis durchaus erfolgreiche Karrieren gestalten lassen. Meine dringende Empfehlung: Nutzen Sie diese noch recht „unbeschwerte" Karriere-Vorphase zum Beobachten und planen Sie gleich ein, was Sie anders resp. besser machen möchten.

„Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch Verstand – wie viele unserer alten Sprichwörter hat auch dieses eine recht hohe Trefferquote. Wer etwas tut, so wird gesagt, erwirbt dabei häufig auch ein respektables Maß an Können. Damit allein wird man noch nicht zum Experten, aber viele, die man für völlig untalentiert gehalten hatte, schlagen sich „im Amt doch immerhin erträglich.

Karriere erfolgreich gestalten – das ist letztlich eine Kombination von Talent als Basis und Erfahrung durch Übung, langjähriges Tun.

Und als letzter Trost in dieser Reihe: Die Standardanforderungen an Karriereinteressierte sind an durchschnittlichen Fähigkeiten gut ausgebildeter junger Menschen ausgerichtet. Ließe man nur ausgemachte „Könner" an eine Karriere, blieben 80 % der entsprechenden Positionen unbesetzt.

Und die oben gestellte Frage nach Schulungen und Lernprozessen?

Die vorsichtige Antwort: Schaden können solche Hilfen nur, wenn man sich danach als Könner fühlte, was man erst einmal nicht ist. Aber dem ungeübten Neuling geben sie Richtschnüre, insbesondere für Standardsituationen.

Meine Erfahrungen zeigen: Ausgeprägtes Talent – was allerdings recht selten ist – für eine Karriere ist eine kaum zu schlagende Basis; erkennbare Begabung plus Schulung ergibt eine Idealausprägung. Mangelndes Talent plus viel Schulung plus viel Erfahrung ermöglicht es dem Kandidaten, sich recht und schlecht im Alltag durchzuschlagen. Untalentierten Menschen ist gar nicht zu helfen: durch Bücher nicht, durch Schulung nicht, auch Erfahrungen bringen sie nicht weiter. Aber so viel Untalent ist ebenfalls selten.

Es gibt noch einen sehr hilfreichen Anhaltspunkt in Sachen „Können: Karriere, das betone ich immer wieder, geht etwas bis erheblich hinaus über das, was als „schwächerer Durchschnitt gelten mag. „Mehr als viele andere ist die Devise (nach der auch jeder Sportler problemlos strebt, ohne sich dafür zu entschuldigen). Wer das dafür erforderliche Können zweifelsfrei mitbringt, merkt das rechtzeitig bzw. bekommt schon vor dem Eintritt in die Berufswelt Anhaltspunkte. Schule und Studium führen Sie immer wieder in verschiedenen Situationen mit Gleichaltrigen und ebenbürtig ausgebildeten Menschen zusammen und fordern Sie zusätzlich im täglichen Kontakt mit „vorgesetzten Lehrern, Professoren u. Ä.

Wer diese vielen Jahre stets nur „graue Maus war, nie in irgendeiner Form seinen Kopf „aus der Masse gesteckt hat, einfach immer nur mitlief, ohne jemals aufzufallen, kein Projekt geleitet, keine Feier organisiert, in keinem Gremium mitgearbeitet, nirgends Verantwortung übernommen hat, in keiner Diskussion je informeller Wortführer war, der hat eher schlechtere Karten.

Anders herum gesagt: Wer noch jung genug ist, nutze seine Chance und engagiere sich, z. B. in Jugendorganisationen, Universitätsfachschaften oder sozial. In dem Alter nämlich wirkt das entsprechende Tun noch bildend und schulend, Talent nicht gerade schaffend, aber verschüttetes doch fördernd.

Und über allem steht die Erkenntnis, dass Wagemut zeigen muss, wer Karriere anstrebt, und dass er/sie nicht warten darf, bis das Talent ihm/ihr zweifelsfrei bestätigt wird. Es geht etwa nach der Devise: „Nur nicht ängstlich", sprach der Hahn zum Regenwurm – und fraß ihn.

Auch der „Karrierepotenzial-Test", den wir seit Jahren erfolgreich offerieren (in diesem Buch weiter optimiert als Kap. 3) kann wertvolle Hinweise geben.

Wenn Sie jetzt aus der Textlänge dieses Kapitels schlössen, sie sei Ausdruck der dramatischen Bedeutung dieses Aspekts, dann wäre das falsch. Ich wollte nur möglichen Bedenken Ihrerseits entgegentreten, mit dem eigenen Talent sei es vielleicht nicht weit genug her. In aller Kürze: Bei denen, die es schließlich geschafft haben, war am Anfang oft auch nicht viel mehr erkennbar, mitunter gilt sogar „im Gegenteil". Und Sie wissen ja: Der Mensch wächst mit seinen Aufgaben.

1.2.4 Golf folgt Regeln. Karriere auch

Nehmen wir den Straßenverkehr als zusätzliches Beispiel: Alles, was Sie dürfen und noch mehr von dem, was Sie nicht dürfen, ist geregelt. Verstöße werden geahndet, vom kleinen Euro-Betrag bis hin zum Verbot des Autofahrens. Beim Sport ist es ähnlich, beim Fußball z. B. ist die halbe Nation Regelexperte.

Am Berufsleben hängt die materielle Existenz, an der Erfüllung der wesentlichen Karriereträume hängt ein großer Teil der individuellen Zufriedenheit. Beruf und Karriere nun folgen ebenfalls Regeln. Was eigentlich selbstverständlich sein sollte, verblüfft viele Menschen schon in dieser simplen Aussage. Fragt man jetzt nach: „Was sind das für Regeln? Kennen Sie die Details? Interessieren Sie sich dafür?", erntet man sehr oft nicht mehr als ein Schulterzucken. Ich weiß nicht, warum das so ist, bin aber angetreten, etwas dagegen zu tun.

Zunächst ein Beispiel: Nehmen wir an, Sie würden eines Tages gern Top-Manager eines Automobilkonzerns werden. Aus irgendwelchen Gründen beginnen Sie mit Ihrer Berufstätigkeit in einem kleineren Ingenieurbüro des Anlagenbaus. Dort lösen Sie hochkomplexe, „spannende" Aufgaben. Aber das Traumziel werden Sie kaum mehr erreichen können – die Regeln lassen es nicht zu.

Oder Sie verlieren den „roten Faden Ihres Werdeganges, streben zu früh oder zu spät nach Aufstieg, verfolgen ein Ziel, zu dem Ihr Weg nicht passt, wechseln den Arbeitgeber zu oft oder zu selten, haben schlechte oder gar keine Zeugnisse, zeigen im Vorstellungsgespräch eine „falsche Einstellung zu Berufsfragen, bemühen sich ständig um Jobs, zu denen Ihre Persönlichkeit nicht passt. Oder Sie wollen Geschäftsführer werden, stecken aber in einer Laufbahn, die als „Sackgasse" eine oder zwei Ebenen darunter endet. Das alles wären Regelverstöße, auf die das berufliche System unterschiedlich hart reagiert.

Dabei legen die Unternehmen durchaus individuelle Maßstäbe an, abhängig beispielsweise von der Konjunktur: Sind Arbeitskräfte knapp, Bewerber also entsprechend rar, lassen die Bewerbungsempfänger Regelverstöße durchgehen, die sie sonst mit Verachtung (einer sofortigen Absage) ahnden.

Nicht ohne Grund übrigens spreche ich von „Spielregeln" in diesem Zusammenhang. Weil ich tatsächlich rate, das Berufsleben zwar sehr ernst zu nehmen, es aber auch als großes (z. B. Monopoly-)Spiel zu sehen und sich möglichst die Distanz des Spielers zu den Vorgängen und Abläufen zu erhalten.

Fazit: Sie müssen in jedem Fall die wichtigsten Regeln kennen. Als Empfehlung: Heiko Mell, Spielregeln für Beruf und Karriere, 4. Aufl., Springer-Verlag. Dort dreht sich alles um dieses Thema. Ich werde selbstverständlich auch in dem vorliegenden Buch die wichtigsten