Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Pharma-Außendienstarbeit: Ein Benchmark!-BlogBuch

Von Klaus-Dieter Thill

Die Betreuungsqualität des pharmazeutischen Außendienstes, bestimmt als Verhältnis der Zufriedenheit niedergelassener Ärzte in Prozent der Anforderungen (Customer Care Quality Score, CQS), beläuft sich im Mittel auf nur 56%, das Optimum liegt bei100%. Durch die Anwendung von Best Practice-Regeln, -Verhaltensweisen, -Instrumenten und –Strukturen kann diese Lücke erfolgreich geschlossen werden.
Diese Best Practices finden sich in diesem Buch, das sich an Pharma-Referenten, Regional- und Außendienstleiter sowie an Marketing-Manager wendet. Sie werden einfach und praktisch dargestellt, sind zudem problemlos im Vertriebsalltag umsetzbar.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: neobooks
• Erscheinungsdatum: 6. Apr. 2014
• ISBN: 9783847682967

Buchvorschau

Vorwort

Die schlechte Nachricht: die Betreuungsqualität des pharmazeutischen Außendienstes, bestimmt als Verhältnis der Zufriedenheit niedergelassener Ärzte in Prozent der Anforderungen (Customer Care Quality Score, CQS), beläuft sich im Mittel auf nur 56%, das Optimum liegt bei100%.

Die gute Nachricht: durch die Anwendung von Best Practice-Regeln, -Verhaltensweisen, -Instrumenten und –Strukturen kann diese Lücke erfolgreich geschlossen werden. 

Diese Best Practices finden sich in diesem Buch, das sich an Pharma-Referenten, Regional- und Außendienstleiter sowie an Marketing-Manager wendet. Sie werden einfach und praktisch dargestellt, sind problemlos im Vertriebsalltag umsetzbar. 

Diese strategischen und operativen Handlungsempfehlungen, Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! (http://ifabsthill.wordpress.com ), dessen Beiträge, übersichtlich gegliedert nach Aktionsbereichen für diese Publikation zu einem Vertriebserfolg-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die zeigen, wie man zu einem optimierten Kundenmanagement gelangt, der Basis für qualitativ hochwertige Arztbetreuung und nachhaltigen Erfolg. 

Ergänzende Hinweise: 

Zum Zeitpunkt der Bucherstellung war es leider nicht möglich, Abbildungen in den Text zu integrieren. Sie sind aber über den Blog abrufbar, da die Kapitel-Namen mit den Beitragstiteln weitgehend identisch sind.

Die Gesundheitswirtschaft sowie die hier verwendeten betriebswirtschaftlichen Techniken und Instrumente unterliegen einem fortwährenden Entwicklungsprozess. Somit entsprechen alle Angaben dieses Buches dem Wissensstand zum Zeitpunkt der Erstellung. Der Leser / Benutzer / Anwender selbst bleibt verantwortlich für den Einsatz und die Umsetzung der vermittelten Inhalte, da diese aufgrund der Vielzahl an individuellen Gegebenheiten nur generelle Perspektiven und Hinweise enthalten können. Der Verfasser übernimmt infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung für Schäden, die aus der Benutzung der in den Publikation enthaltenen Informationen entstehen könnten.

1 Strategische Aspekte

1.1 Mehr durch mehr ist zu wenig

Die Vertriebspräsenz wird steigen

Prognosen gehen davon aus, dass pharmazeutische Unternehmen in diesem Jahr ihre Außendienststäbe wieder aufrüsten werden, eine Zunahme der aktuellen Stellenangebot unterstützt diese Annahme. Die Strategie dieses Ansatz ist eindeutig: breitere Zielgruppenabdeckung und mehr Kontakte sollen Marktpositionen festigen und ausbauen. Kaum Berücksichtigung findet jedoch bei diesem Mehr durch mehr-Ansatz die Frage, ob denn mit den vorhandenen Ressourcen bereits alle vorhandenen Stabilisierungs- und Steigerungsmöglichkeiten ausgeschöpft sind.

Orientierung durch Überblick

Strategie-Entwicklung und Vertriebssteuerung erfolgen primär auf der Basis von Facts & Figures: Marktpotentiale, quantitative Vergangenheits- und Gegenwartswerte sowie Firmenanforderungen werden zu Zielvorstellungen und -vorgaben verdichtet. Ergänzend erhalten die Pharma-Referenten für ihre Tätigkeit Profildaten ihrer Kunden, die aus verschiedenen Quellen stammen und durch die mitarbeiterspezifischen Erkenntnisse ergänzt werden.

Die Einblicke fehlen

Eine Größe fehlt hierbei jedoch fast vollständig: die Insights. Hierzu zählt zum einen die kundenspezifische Beurteilung der Betreuungsqualität, die für jeden Pharma-Berater die Solidität und Nachhaltigkeit seiner Kunden-Beziehungseben bestimmt. Mittels Regionaler Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) ermittelt zeigt der Customer Care Quality Score (CQS) die über Gesprächsführung, Kompetenz und Serviceangebote erzielte Erfüllung der Kundenanforderungen. Seine Ermittlung ist u. a. auch deshalb notwendig, da das Mitarbeiter-Arzt-Verhältnis in vielen Fällen durch erhebliche Eigen- / Fremdbild-Diskrepanzen geprägt ist und die der CQS identifiziert. Die zweite Größe ist der Customer Care Conversion Score (CCS), der - ebenfalls mit Hilfe von RKA-Analysen - die Qualität der Handlungsebene bestimmt, d. h. wie sich die Präparate-Präferenz auf der Basis der Betreuung darstellt und entwickelt (Engagement, Sympathie, Präferenz, Empfehlungsbereitschaft).

Erfolg ist die Summe aus Facts & Figures & Insights

Erst CQS und CCS ermöglichen, die Gegenwarts-Stabilität und Zukunfts-Sicherheit der bislang erreichten quantitativen Größen einzuschätzen. Ohne eine Bestimmung dieser Werte verzichten Unternehmen auf 2/3 der möglichen Markt- und Kunden-Transparenz. Wie dringend eine Ermittlung dieser Werte und wie groß das bislang ungenutzte Potential ist, zeigen die aktuellen Werte für den Pharma-Vertrieb: der CQS liegt bei 56% (100% = vollständige Erfüllung der Kundenanforderungen), der CCS bei 61% (100% = umfassendes Präparate-Engagement). Mit Hilfe dieser Angaben lässt sich nicht nur der Erfolg von Aktions-Strategien ermitteln (z. B. in Form eines Vergleichs von Kurz-Kontakten mit ausführlicheren Präparate-Besprechungen einschließlich integrierter Praxisberatung), sondern es können auch mitarbeiterspezifische Entwicklungsprogramme abgeleitet werden.

1.2 Easygoing: Strategische Optimierung des Pharma-Vertriebs

Warum viele Vertriebsoptimierungen scheitern

Wenn Unternehmen ihre Vertriebsarbeit verbessern, sind die hierfür eingesetzten Lösungsansätze oft sehr komplex und aufwändig. Hinzu kommen elementare Fehler, die zu einer nur unvollständigen und insgesamt unbefriedigenden Umsetzung führen, u. a.:

- die Mitarbeiter werden zu wenig in die Projekte einbezogen, es wird nicht mit ihnen, sondern über sie entschieden,

- der Berater-Bias ist so groß, dass sogar Abteilungen, die im Alltag nur schlecht miteinander kooperieren, für die Dauer der Projekte Abschottungs-Allianzen zur Eigensicherung schließen,

- die Kundenperspektive wird allein unter vertriebstechnischen Aspekten, aber nicht qualitativ berücksichtigt,

- das Gesamtprojekt wird in Teilprojekte zerlegt, die zwar zusammenhängen, aber auf keiner einheitlichen inhaltlichen Basis gründen, so dass auch keine Durchgängigkeit der Resultate gegeben ist.

Das Konzept des Best Practice-Tool Support- und Performance-Assessment

Einfacher und zielführender ist die Best Practice-Technik des Support- und Performance-Assessments , einer Vorgehensweise, die aus zwei Befragungen besteht und bei der Inhouse-Umsetzung weitgehend ohne Berater-Präsenz auskommt. Die Analyse-Blickrichtung startet dabei auf der Kundenebene, betrachtet von dort die Leistung des Außendienstes, der seinerseits die Unterstützung seines Unternehmens bewertet. Über Eigen- / Fremdbild-Vergleiche wird die Analyse-Perspektive dann wieder umgekehrt, das Gesamtbild komplettiert und die notwendigen / möglichen Veränderungen und Optimierungen sind direkt ableitbar.

Support- und Performance-Assessment in use

Konkret wird ein solches Assessment mit Hilfe einer Kombination aus Regionalen Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) und einer Vertriebs-Zufriedenheitsanalye (VZA) umgesetzt, die über adaptierte Fragenkataloge inhaltlich aufeinander abgestimmt sind. Im Rahmen der RKA wird je Pharma-Referent ermittelt, in welchem Umfang er die Anforderungen der von ihm betreuten Ärzte erfüllt und die Resultate zu einem mitarbeiterspezifischen Customer Quality Score (CQS) verdichtet. Diese Einzelwerte machen Gebietsleistungen vergleichbar und können für höhere Organisations- und Hierarchie-Stufen (Region, Stab) verdichtet werden.

Mit einer VZA wird der Support Quality Score (SQS) bestimmt, der angibt, in welchem Umfang Innendienst-Abteilungen (Marketing, Med.-Wiss., Servicebereiche) die Anforderungen der Außendienst-Mitarbeiter an eine umfassende Unterstützung ihrer Arbeit erfüllen.

Die beiden Kennziffern – CQS und SQS – ergänzen sich damit zu einer Input-Output-Analyse. Über die in beide Analyseformen integrierten Eigenbild-Fremdbild-Abgleiche erfolgt eine Justierung der ermittelten Resultate. Soweit vorhanden, können Benchmarking-Daten Aussagen zur Position im kompetitiven Umfeld liefern.

Fallbeispiel

Das Assessment-Dashboard zeigt für ein Unternehmen und seinen Außendienst folgende Werte: der Vertrieb erfüllt mit seiner Arbeit im Durchschnitt über alle Mitarbeiter 53% der Arzt-Anforderungen, die Einschätzung der Pharma-Berater über die von ihnen erreichte Kundenzufriedenheit deckt sich zu 41% mit der Realität. Hinsichtlich des CQS-Wertes liegt der Stab 3% unter dem Marktdurchschnitt, eine insgesamt alarmierende Situation.

Gleichzeitig ist die empfundene Unterstützung durch den Innendienst nur gering, 38% der Anforderungen werden gerade einmal realisiert. Der Abgleich des Außendienst-Eigenbildes mit dem Innendienst-Fremdbild erbringt ebenfalls eine nur sehr geringe Deckung von 19%, der Markt-SQS-Benchmarking-Wert ist mit 49% wesentlich höher ausgeprägt, so dass akuter Handlungsbedarf herrscht. Aufgrund der ermittelten Detail-Informationen können nun die Schwachstellen und Defizite in In- und Output-Bereich systematisch beseitigt werden.

1.3 Strategische Steuerung ohne Realitätsbezug

Die Resultate des Monitoring-Projektes „Sales Talk Insights (Außendienst-Kompass) zeigen aus Arztsicht, dass die zentrale Strategie der Pharma-Außendiensttätigkeit vor allem in der Schaffung einer Präsenzdichte besteht, generiert durch entsprechend ausgerichtete Besuchsfrequenzen. Dieses Vorgehen begründet sich zum einen Wettbewerbs-bezogen („Jeder Kontakt, den wir nicht machen, realisiert die Konkurrenz!), zum anderen aus der unternehmensinternen Erfolgsrechnung. Rein quantitativ betrachtet ergibt sich dadurch ein positiver Deckungsbeitrag, berücksichtigt man jedoch auch die qualitative Komponente – was in den Kontakten tatsächlich geschieht -, so ist die Arbeit des Vertriebs in der Gesamtbetrachtung defizitär, denn der Pharma-Außendienst erfüllt die Kundenanforderungen zu lediglich 56%. Das bedeutet, dass in der Durchschnittsbetrachtung 44% der eingesetzten Ressourcen verschwendet werden. Und auch die Gesprächslänge ist nicht überzeugend, der Präparate-Besprechungsanteil am Gesamt-Gespräch über etablierte Alt-Produkte liegt im Mittel bei 51,7%. Die übrige Gesprächszeit entfällt auf die Erörterung allgemeiner gesundheitspolitischer Themen, auf Unterhaltungen über die aktuelle Situation der besuchten Praxis und Allgemeines (Small Talk). Damit bleibt für die Vermittlung und Verankerung von Inhalten kaum Zeit. Die Reaktion von Marketing- und Vertriebsverantwortlichen auf diese Darlegungen ist gleichförmig: „Bei unserem Außendienst ist das anders, das zeigen unsere Marktforschungsuntersuchungen!" Das Problem ist jedoch, dass diese Analysen in Form von Stichproben durchgeführt werden. Da die Fähigkeiten der Mitarbeiter aber sehr unterschiedlich sind, leiten die Ergebnisse häufig in die Irre. Die tatsächliche Arzt-Zufriedenheit mit der Außendienst-Betreuungsqualität lässt sich ausschließlich bottom-up ermitteln, d. h. auf der Grundlage Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen, die dann stufenweise (Region, Stab) aggregiert werden können. Leider fehlen bis heute derartig individualisierte Mitarbeiter-Kunden-Beziehungsdaten in den meisten CRM-Systemen, so dass die rein zahlenbasierte Betrachtung nicht durch die Kundenrealität ergänzt werden kann.

1.4 Digitaler double trouble für den Pharma-Außendienst

Eine aktuell laufende Themenanalyse im Rahmen des Außendienst-Kompass-Projektes „Sales Talk Insights (Methode: Regionale Kundenzufriedenheitsanalysen) beschäftigt sich mit der Kompensation von Pharma-Außendienstbesuchen durch Informationen, die im Internet abrufbar sind. 49% der ersten befragten Ärzte sahen dabei für sich persönlich keine Möglichkeit, die Mitarbeiterkontakte durch unpersönliche Quellen zu ersetzen, 51% waren gegenteiliger Meinung. Diese Initial-Resultate entwickeln sich damit in die Richtung des Ergebnisses, das im Rahmen des Pharma-Quick-Checks „Wie gut ist mein Pharma-Referent? ermittelt werden konnte. Hier lag die Angabe der Ärzte bei einer durchschnittlichen Austauschrate von 79%. Gleiches erbrachte das Recherche-Projekt „Wie ersetzbar ist der pharmazeutische Außendienst aus der Sicht niedergelassener Ärzte?: die Exploration zeigt, dass der Außendienst bei Allgemeinärzten, Praktikern und Hausärztlichen Internisten im Bereich „Information fast vollständig austauschbar ist. Lediglich im Aktionsbereich „Service" führt aus Arztsicht kein Weg an Außendienst-Beratern vorbei, das Verdrängungspotential ist umso geringer, je individueller und bedarfsgerechter die Außendienstangebote sind. Doch die Bedrohung verdoppelt sich noch: stärkste digitale Konkurrenten der Mitarbeiter sind die Internetauftritte ihrer eigenen Firmen.

1.5 Wie Firmen bei Gebiets-Besetzungswechseln die Kundenbindung gefährden

Dem Wechsel der Gebietsbesetzung wird in Pharma-Unternehmen eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt: der bisherige Mitarbeiter geht, ein neuer kommt und orientiert sich an den existierenden Verhältnissen. Doch eine falsche Gebietsbesetzung kann äußerst destruktiv für die Kundenbeziehung sein. Im Rahmen des Außendienst-Kompass-Projektes Sales talk Insights wurden hundert Gebietswechsel verschiedener Pharma-Unternehmen analysiert. Hierzu erfolgte eine Bestimmung der Betreuungsqualität sowohl des bisherigen als auch des neuen Pharma-Beraters (Customer Care Quality Scores (CQS), die Relation von Kundenanforderungen zu ihrer Erfüllung), ergänzt durch die Frage an die betreuten Ärzte nach ihrer Beurteilung des Wechsels (Skalierung von -5 = Äußerst negativ bis +5 = Sehr positiv):

- Folgt ein Mitarbeiter, dessen Betreuungsqualität spürbar geringer ausgeprägt ist als die seines Vorgängers, entsteht Enttäuschung (Profound Disappointment), die bis zu einem Abrücken vom Unternehmen und Empfangsverweigerung führen kann.

- Im umgekehrten Fall (Attracting Attention) ist die Grundeinstellung zwar positiv, die besuchten Ärzte warten jedoch zunächst ab, ob die initial gut Betreuungsleistung des Neuen auch mittelfristig Bestand hat.

- Ist der Übergang unter dem Aspekt der Betreuungsqualität ausbalanciert(Positive Balance"), bleibt die Zufriedenheit gewahrt und der neue Vertriebsmitarbeiter profitiert zudem von den Vorleistungen seines Vorgängers.

- Eine Schlecht-auf-Schlecht-Folge (Mismanagement) führt zu Resignation und Betreuungs-Ablehung, zudem schädigt sie das Unternehmens-Image.

Betrachtet man, wie häufig die einzelnen Konstellationen auftraten, dominieren mit insgesamt 65% Situationen, in denen eine niedrige Betreuungsqualität fortgesetzt wurde oder folgte (Mismanagement und Disappointment), d. h. es wurden in der Hauptsache neue Mitarbeiter mit niedriger Betreuungsqualität (Trading down) eingesetzt, eine Entwicklung, die sich eindeutig zu Lasten der Kundenbindung auswirkt.

1.6 Mittelmaß als Leistungs-Standard?

Gründe für die im Durchschnitt nur gering ausgeprägte Betreuungsqualität des Pharma-Außendienstes sind - wie die Ergebnisse des Projektes Außendienst-Kompass / Sales Talk Insights zeigen - eine zu geringe Kundenkenntnis sowie falsche Bearbeitungs-Strategien (Delving-Ansatz). Eine weitere Erklärung ergibt sich aus der Gegenüberstellung der Kompass-Resultate mit den ersten Ergebnissen der aktuellen Exploration Sales Support Quality Rating: Wie gut unterstützen Pharma-Unternehmen ihre Außendienst-Mitarbeiter? (vgl. Abb.) : Vertriebs-Mitarbeiter empfinden die Hilfestellung seitens ihrer Unternehmen als unzureichend und fühlen sich in ihren Möglichkeiten der Kundenbetreuung eingeschränkt, z. B. durch überlange Bearbeitungszeiten von Anfragen oder geringe Flexibilität bei der Reaktion auf individuelle Arztanforderungen. Hinzu kommt das Gefühl, dass oftmals gar kein Verständnis für ihre Anliegen vorhanden ist. Eine Ursache hierfür ist - nach Einschätzung der Pharma-Referenten - die geringe Marktnähe des Managements. Und tatsächlich verbringt ein Produktmanager im Mittel nur knapp 10% seiner Arbeitszeit vor Ort in Arztpraxen. Aber auch die Mitarbeiter der Medizinisch-Wissenschaftlichen Abteilungen kennen zum großen Teil nur meinungsbildende und Studien-Ärzte, die Pragmatik des therapeutischen Alltags ist ihnen nur wenig vertraut. In Strategie-Papieren zur Unternehmensentwicklung finden sich häufig die Begriffe Integration und Synergie, in der konkreten Arbeitsgestaltung zwischen Innen- und Außendienst werden sie - aus der Sicht des Vertriebs - jedoch nur selten mit Leben gefüllt. Die ebenfalls häufig in Konzepten angestrebte Total Customer Care-Orientierung benötigt deshalb - wie ein Mitarbeiter die Situation in deinem Unternehmen kommentierte - vor allem keine Aufteilung in Innen- und Außendienst, sondern einen Kundendienst.

1.7 Betreuungsqualität des Pharma-Außendienstes: Große Unterschiede zwischen den Unternehmen

Die Fähigkeit von Pharma-Außendienstmitarbeitern, die Anforderungen der von ihnen besuchten niedergelassenen Ärzte möglichst weitgehend zu erfüllen und so eine optimierte Betreuungsqualität zu realisieren, ist bei den Pharma-Herstellern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Das ergab eine firmenbezogene Stichprobe aus dem Pool des Außendienst-Kompass-Projektes (Methodische Basis: Regionale Kundenzufriedenheitsanalysen, RKA). Hierbei wurden für zwanzig zufällig ausgewählte Unternehmen jeweils hundert ebenfalls nach dem Zufallsprinzip ausgesuchte Außendienstbewertungen verglichen. Der niedrigste unternehmensbezogene CQS-Durchschnittswert (Customer Care Quality Score, erzielte Arzt-Zufriedenheit in Relation zu den Anforderungen) lag bei 39,7%, der