100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation

Von Klaus-Dieter Thill

Vergleicht man die Intensität, in der einzelne Aspekte des Praxismanagements in der Fachpresse, in Arztdiskussionen oder im Rahmen von Seminaren behandelt werden, steht die Praxisorganisation wohl unangefochten an der Spitze. Das ist kein Wunder, denn letztendlich bestimmt ihre Qualität fast alle Aspekte des Praxisgeschehens, begonnen bei der medizinischen Patientenversorgung über Produktivität, Arbeitsfreude, Marketing, Mitarbeiterengagement und Praxiserfolg bis hin zur verfügbaren Freizeit.
Doch nur die wenigsten Ärzte sind mit den Strukturen und Abläufen ihrer Betriebe wirklich zufrieden: die tägliche Arbeit lässt sich einigermaßen gut erledigen, doch das ganze Praxisteam spürt, dass überall mehr oder weniger Sand im Getriebe ist. Das ist auch nicht verwunderlich, denn in jeder Arztpraxis finden sich durchschnittlich achtzehn (!) Verbesserungsmöglichkeiten der Organisation. Der Grund hierfür liegt in einem grundsätzlichen Irrtum, dem die meisten Mediziner unterliegen: wenn sie ihre Organisation verbessern möchten, suchen sie nach einer "großen Lösung", d. h. nach einem Ansatz oder Konzept, mit dessen Umsetzung eine umfassende Optimierung erreicht werden kann. Doch die Tücke der Materie liegt in der Tatsache, dass dieser umfassende Ansatz nicht existiert, sondern es vielmehr auf ein Zusammenwirken vieler kleiner, einzelner Stellgrößen ankommt. Die wichtigsten sind in diesem Buch, thematisch sortiert, zusammengefasst.
Hierbei handelt es sich um praktische, alltagsbewährte Tipps zu organisatorischen Regelungen. Sie stammen zum größten Teil von niedergelassenen Ärzten, die ihre Praxisorganisation Best-Practice-orientiert entwickelt haben. Sie werden ergänzt durch grundlegende, Organisations-fördernde Erkenntnisse aus Praxisanalysen. Alle Tipps geben Ihnen Anhaltspunkte, wie Sie mit guter Organisation Zeit und Kosten sparen können, die Produktivität erhöhen, eine bessere Arbeitsqualität (Stichwort: Work-Life-Balance) erreichen und insgesamt erfolgreicher sind.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: neobooks
• Erscheinungsdatum: 23. Sept. 2014
• ISBN: 9783847610618

Buchvorschau

Vorwort

Vergleicht man die Intensität, in der einzelne Aspekte des Praxismanagements in der Fachpresse, in Arztdiskussionen oder im Rahmen von Seminaren behandelt werden, steht die Praxisorganisation wohl unangefochten an der Spitze. Das ist kein Wunder, denn letztendlich bestimmt ihre Qualität fast alle Aspekte des Praxisgeschehens, begonnen bei der medizinischen Patientenversorgung über Produktivität, Arbeitsfreude, Marketing, Mitarbeiterengagement und Praxiserfolg bis hin zur verfügbaren Freizeit.

Doch nur die wenigsten Ärzte - und vielleicht auch Sie - sind mit den Strukturen und Abläufen ihrer Betriebe wirklich zufrieden: die tägliche Arbeit lässt sich einigermaßen gut erledigen, doch das ganze Praxisteam spürt, dass überall mehr oder weniger Sand im Getriebe ist. Das ist auch nicht verwunderlich, denn in jeder Arztpraxis finden sich durchschnittlich achtzehn (!) Verbesserungsmöglichkeiten der Organisation. Der Grund hierfür liegt in einem grundsätzlichen Irrtum, dem die meisten Mediziner unterliegen: wenn sie ihre Organisation verbessern möchten, suchen sie nach einer „großen Lösung", d. h. nach einem Ansatz oder Konzept, mit dessen Umsetzung eine umfassende Optimierung erreicht werden kann. Doch die Tücke der Materie liegt in der Tatsache, dass dieser umfassende Ansatz nicht existiert, sondern es vielmehr auf ein Zusammenwirken vieler kleiner, einzelner Stellgrößen ankommt. Die wichtigsten sind in diesem Buch, thematisch sortiert, zusammengefasst.

Hierbei handelt es sich um praktische, alltagsbewährte Tipps zu organisatorischen Regelungen. Sie stammen zum größten Teil von niedergelassenen Ärzten, die ihre Praxisorganisation Best-Practice-orientiert entwickelt haben. Sie werden ergänzt durch grundlegende, Organisations-fördernde Erkenntnisse aus Praxisanalysen. Alle Tipps geben Ihnen Anhaltspunkte, wie Sie mit guter Organisation Zeit und Kosten sparen können, die Produktivität erhöhen, eine bessere Arbeitsqualität (Stichwort: Work-Life-Balance) erreichen und insgesamt erfolgreicher sind.

1 Praxisorganisation: Die Erfolgs-Stellschraube einer „guten Arztpraxis"

1.1 60:40

Diese beiden Prozentwerte charakterisieren die gegenwärtige Leistungsfähigkeit der Organisation in deutschen Arztpraxen. In Praxisbetrieben werden - wie die Ergebnisse der Praxisanalysen unseres Instituts zeigen - durchschnittlich nur knapp 60% (57,4%) der Instrumente, Verfahren und Regelungen eingesetzt, die für eine optimal funktionierende Organisation notwendig sind. Dieses niedrige Einsatzniveau hat auch eine unmittelbare Konsequenz: es führt dazu, dass im Mittel auch nur 40% (38,9%) der Anforderungen, die Patienten an eine ihren Vorstellungen entsprechende Praxisorganisation stellen, tatsächlich erfüllt werden.

1.2 Ärzte kümmern sich nur wenig um die Organisation

Die Leistungsqualität einer Arztpraxis wird maßgeblich durch die Güte der Praxisorganisation bestimmt. Ihre Justierung beeinflusst alle Arbeitsbereiche und Erfolgs- bzw. Zustandsgrößen wie z. B. Produktivität, Patientenzufriedenheit, Stressbelastung oder wirtschaftlichen Erfolg. Nach medizinischer Versorgung und Betreuungsqualität ist die Praxisorganisation für Patienten das drittwichtigste Kriterium bei der Beurteilung von Arztpraxen und damit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Doch viele Ärzte kümmern sich leider zu wenig um die Organisationsqualität. Ein Beispiel hierfür: bislang hat nur ein Drittel der Praxisinhaber eine Organisationsanalyse durchgeführt, um die Funktionalität, Patienten-Eignung und vor allem mögliche Rationalisierungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu bestimmen. Vor allem Befürchtungen in Bezug auf einen zu großen Zeitaufwand und vermutete hohe Kosten halten sie ab. Das Resultat ist eine Vielzahl von Defiziten, die den Arbeitsalltag negativ prägen. Im Mittel lassen sich in einer Arztpraxis achtzehn Ansätze für organisatorische Verbesserungen finden. Zu den häufigsten zählen folgende Punkte:

- Fehlende Pufferzeiten

- Einschieben von Patienten ohne Termin

- Unsystematische Mischung von Kurz- und Lang-Terminen

- Unzureichende Aufgabenzuordnung, geringe interne Kommunikation

- Unpünktlichkeit des Arztes

- Geringe Abstimmung des ärztlichen Zeitmanagements mit den Praxisabläufen

- Arzt-Patienten-Kontakte am Empfang, auf dem Gang und im Wartezimmer

- Zu geringe Informations- und Delegations-Intensität

- Häufige Störungen des Arzt-Patienten-Gesprächs.

1.3 Unzureichende Organisation ist multifaktoriell bedingt

Aufgrund eines fehlenden Einblicks in die notwendigen organisatorischen Grundregeln ist vielen Ärzten und Medizinischen Fachangestellten gar nicht bewusst, über welche Reserven sie verfügen. So arbeiten manche Praxisbetriebe am Limit oder bereits darüber, sehen aber keinen Ausweg und erklären sich die Situation durch den wachsenden administrativen Aufwand.

Aber auch Praxen, die nach eigener Einschätzung gut funktionieren, besitzen durchaus noch ungenutzte Reserven, von denen sie selbst und ihre Patienten profitieren könnten.

Darüber hinaus existieren in vielen Praxen Organisations-Defizite, die sich akut noch nicht negativ auswirken, langfristig aber Probleme verursachen werden.

Hinzu kommen Fehlsteuerungen in anderen Praxismanagement-Aktionsbereichen, die sich auf die Organisation auswirken. Werden beispielsweise ernste Konflikte im Praxisteam nicht gelöst, wirkt sich dieser Zustand negativ auf die Zusammenarbeit und damit auch auf Organisationsprozesse aus. Ist z. B. die Telefonanlage nicht auf die Quantität der Anrufe ausgelegt, resultieren auch hieraus ernsthafte Organisationsprobleme.

1.4 Welcher Organisations-Typ sind Sie?

Patienten werten schlechte Organisation als Unfähigkeit des Praxisteams, denn gut funktionierende Abläufe werden in gleichem Umfang erwartet wie gute Medizin. Die wohl wichtigste Beurteilungsgröße der Organisationsqualität ist für Patienten die Länge der Wartezeit. Entscheidend für die Zufriedenheit ist hierbei nicht die absolute Länge des Wartens, sondern das Verhältnis zu Länge und Qualität des Arztkontaktes. Doch diese Gesetzmäßigkeit beachten nur die wenigsten Praxisinhaber. Stellt man die Länge der Wartezeit und die Dauer des Arzt-Patienten-Gesprächs einander gegenüber, lässt sich eine die Realität sehr gut beschreibende Typologie für Praxisinhaber entwickeln:

- Die Optimierer (ca. 5% der Ärzte) haben ihre Abläufe systematisch entwickelt und strukturiert. Sie sind in der Lage, den unterschiedlichen Zeitanforderungen der Patienten gerecht zu werden und gleichzeitig ihre Praxisziele zu erreichen. Durch kontinuierliche Analysen und Kontrollen halten sie ihre Organisationssysteme im Form.

- Das Gegenteil sind die Indifferent-Planlosen (ca. 40%). Sie kümmern sich nicht um organisatorische Effizienz oder Patientenwünsche, sondern reagieren aktionistisch auf die täglichen terminlichen Anforderungen der Praxisarbeit. Auch ihr persönliches Zeitmanagement folgt keinen Regeln, sondern spontanen Eingaben, z. B. in Form längerer Privatgespräche mit Patienten.

- Die Akkord-Therapeuten (ca. 25%) sind Optimierer ohne Patientenorientierung. Sie versuchen, das medizinisch Notwendige in so kurzer Zeit wie nur möglich zu erledigen. Informationen erhalten die Patienten von ihnen kaum.

- Die Unorganisierten Kümmerer (ca. 30%) stellen wiederum die Patienten in den Mittelpunkt, vernachlässigen aber dabei die Praxisorganisation. Wer zu ihnen geht, muss überlange Wartezeiten in Kauf nehmen, erhält dafür aber das Maximum an Aufmerksamkeit, Zuwendung und Hilfe.

1.5 Ein erster Überblick zur Fehlersuche und -beseitigung

Wo liegen die Hauptprobleme der organisatorischen Gestaltung des Praxisbetriebs? Die Ergebnisse einer Untersuchung von Arztpraxen, die nach eigenen Angaben mit Termin-Bestellsystemen arbeiten, gibt Aufschluss. Einschlußkriterium war eine Erfüllung der Patientenanforderungen (Zufriedenheit mit den erfragten Leistungsmerkmalen in Prozent der Wichtigkeit) von weniger als 50%. Die Ergebnisse: als Durchschnittswert für die Patientenzufriedenheit mit der Praxisorganisation konnte für die analysierten Praxen die Note 4,7 (Basis: Schulnoten-Skalierung) ermittelt werden. Folgende Fehlsteuerungen der Praxisorganisation waren hierfür in der Hauptsache (Auftrittshäufigkeit > 70%) verantwortlich:

(1) Missbrauch der Pufferzeiten: in 2/3 der Praxen fehlen Pufferzeiten vollständig, in den übrigen Betrieben werden sie nur teilweise beachtet und für die Eingliederung von Patienten ohne Termin verwendet.

(2) Unzureichende Aufgabenkoordination: es gibt keine Abstimmung der Tätigkeiten innerhalb des Praxisteams, so kommt es zu Doppel- oder Nicht-Erledigungen.

(3) Schlechte interne Kommunikation: der Informationsfluss ist nicht geregelt und institutionalisiert.

(4) Fehlende Abstimmung des ärztlichen Zeitmanagements mit den Praxisabläufen: Ärzte halten die zur Verfügung stehenden Konsultations-Zeiten nicht ein, führen ausufernde Privatgespräche mit den Patienten oder lange Telefonate.

(5) Mehrdeutige Arbeitsanweisungen des Arztes / der Ärzte: ein schneller Zuruf im Vorbeigehen :Kümmern Sie sich mal um...! ohne weitere Spezifikation oder Vorgaben nach Tagesform machen es vielen Mitarbeiterinnen schwer, ihre Aufgaben adäquat zu erledigen.

(6) Zu geringe Personalkapazität: der Personalbestand ist nicht auf das Patienten- und Arbeitsaufkommen abgestimmt oder wird zeitlich falsch eingesetzt ( z. B. Halbtags-Kräfte im Schichtbetrieb).

(7) Fehlende Organisation der Arbeitsmittel: die Aufbewahrung / Lagerung von Büro- und Verbrauchsmaterialien erfolgt an mehreren, z. T. wechselnden Orten, Geräte / Unterlagen werden nach Gebrauch nicht wieder an ihren Ursprungsort zurückgebracht und müssen gesucht werden, also Unordnung.

(8) Flüchtigkeitsfehler: das Personal ist unaufmerksam, Termine werden vergessen, Arbeiten nur oberflächlich erledigt.

(9) Handlungs-Prioritäten fehlen: es gibt keine Abstimmung darüber, welche Anfragen oder Arbeiten Vorrang haben und / oder die Prioritäten des Praxisinhabers wechseln ständig.

(10) Geringe Delegation: Praxisinhaber erledigen fast alle Arbeiten selbst, geben keine Tätigkeiten ab und geraten dadurch in eine tägliche Überlastungs-Situation.

2 Die Tipps zur Praxisorganisation

2.1 Allgemeines zur Organisations-Optimierung

Tipp 1: Beachten Sie den Magnet-Effekt der Praxisorganisation

Problem erkannt, Gefahr gebannt! Viele Praxisinhaber folgen am Ende von Praxisanalysen dieser Regel und begnügen sich zunächst mit dem Wissen um die ermittelten Defizite, die sie dann zu einem späteren Zeitpunkt beseitigen wollen. Doch der Praxisalltag macht dieses Vorhaben - Sie werden diese Erfahrung auch schon gemacht haben - häufig zunichte. Besonders die mangelnde Beseitigung organisatorischer Probleme kann gravierende, ja existenzielle Folgen für die Praxisarbeit haben: ohne eine Korrektur verschlechterte sich die Zufriedenheitsbewertung der Patienten besonders stark in Bezug auf die Abläufe, aber auch - bei unveränderter Praxisführung - in den anderen Leistungsdimensionen. Wo anfänglich nur Unmut über zu lange Wartezeiten, die Terminvergabe oder die Wartezeit am Telefon herrschte, schlägt dieser bei fortgesetzter Miss-Organisation in offenen Ärger um. Das Fatale ist hierbei: die Unzufriedenheit mit der Praxisorganisation infiziert auch die anderen Bereiche der Praxisarbeit, der Magnet-Effekt der Praxisorganisation greift. Der Begriff bezeichnet eine Konstellation, bei der die Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit mit diesem Praxis-Leistungsmerkmal die Beurteilung anderer Merkmale direkt beeinflusst. Dieser Effekt ist in seiner Wirkung so stark, dass ihm durch Veränderungen in anderen Leistungsbereichen kaum entgegengewirkt werden kann. Ihre Organisation wirkt als Zufriedenheits-Magnet, da sie alle Bereiche der Praxisarbeit beeinflusst, selbst Ihre Arbeit kann - isoliert betrachtet - fachlich so gut sein wie sie will, bei Negativ-Veränderungen in der Organisation gerät auch ihre Bewertung in einen Abwärts-Sog, da sie nicht von Organisationsabläufen trennbar ist (Länge der zur Verfügung stehenden Konsultationszeit je Patient, Ruhe bzw. Hektik des Arztes etc.).

Und so funktioniert dieser Effekt: auf Dauer ungelöste Organisationsprobleme initiieren eine Negativ-Entwicklung: die Patientenzufriedenheit sinkt, zuerst