Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung: Ein Benchmark!-BlogBuch für niedergelassene Ärzte

Von Klaus-Dieter Thill

Was sind die Geheimnisse überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen? Landläufig wird davon ausgegangen, dass der Unterschied in einer Vielzahl von Privatpatienten, intensivem – u. U. sogar exzessivem – IGeL-Verkauf, aggressivem Marketing oder der Praxisgröße zu suchen ist. Doch weit gefehlt! Wertet man Praxisanalysen in Bezug auf die Praxismanagement-Merkmale aus, die besonders erfolgreiche Praxisbetriebe von anderen unterscheiden, so sind die Best Practices vor allem auf den ersten Blick eher unscheinbare Verfahren, Regelungen und Verhaltensweisen, die den Unterschied Praxisgröße – das entscheidende Plus – machen. Sie werden umfassend berücksichtigt, sorgfältig kombiniert und vor allem konsequent umgesetzt. Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! (ifabsthill.wordpress.com ), dessen Beiträge, übersichtlich gegliedert nach Praxismanagement-Aktionsbereichen für diese Publikation zu einem Praxisführungs-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einem optimierten Praxismanagement zu gelangen: der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: neobooks
• Erscheinungsdatum: 6. März 2014
• ISBN: 9783847678496

Buchvorschau

Vorwort

Was sind die Geheimnisse überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen? Landläufig wird davon ausgegangen, dass der Unterschied in einer Vielzahl von Privatpatienten, intensivem – u. U. sogar exzessivem – IGeL-Verkauf, aggressivem Marketing oder der Praxisgröße zu suchen ist. Doch weit gefehlt! 

Wertet man Praxisanalysen in Bezug auf die Praxismanagement-Merkmale aus, die besonders erfolgreiche Praxisbetriebe von anderen unterscheiden, so sind die Best Practices vor allem auf den ersten Blick eher unscheinbare Verfahren, Regelungen und Verhaltensweisen, die den Unterschied Praxisgröße – das entscheidende Plus – machen. Sie werden umfassend berücksichtigt, sorgfältig kombiniert und vor allem konsequent umgesetzt. 

Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! (http://ifabsthill.wordpress.com ), dessen Beiträge, übersichtlich gegliedert nach Praxismanagement-Aktionsbereichen für diese Publikation zu einem Praxisführungs-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einem optimierten Praxismanagement zu gelangen: der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg. 

1 Grundsätze eines Best Practice-Praxismanagements

1.1 Zehn Thesen zum Praxismanagement auf dem Prüfstand

Best Practice: Denkfallen vermeiden! 

Nicht nur in Gesprächen mit Ärzten, sondern auch in Publikationen stößt man immer wieder auf eine Reihe von Statements zur Praxisführung, die mit Nachdruck kommuniziert werden, aber meist nur durch Einzelfall-Beobachtungen belegbar sind. 

(1) Das Praxismanagement in ärztlichen Kooperationen (Praxisgemeinschaften, Gemeinschaftspraxen) ist besser als in Einzelpraxen. 

Gerade Praxen, die personell wachsen, verpassen häufig den richtigen Zeitpunkt, Prozesse, Strukturen, Instrumente und Verhaltensweisen an die veränderte Situation anzupassen. Vielmehr werden die Verfahrensweisen der Einzelpraxis fortgesetzt, die jedoch mit der neuen Struktur nicht kompatibel sind. 

(2) Ältere Praxisinhaber managen den Betrieb besser als jüngere. 

Viele Ärzte in etablierten Praxen haben sich mit Problemen in ihrem Praxismanagement arrangiert statt sie zu beseitigen. Je mehr das Ende der Praxistätigkeit naht, desto weniger kümmern sich die meisten um Verbesserungen, obwohl gerade diese den Praxiswert nachhaltig steigern können. Ärzte, die sich neu niederlassen, achten heute wesentlich mehr auf ein adäquates Management, da die Thematik deutlicher in den Vordergrund gerückt und wirtschaftliches Denken ausgeprägter ist. 

(3) Praxismanagement lässt sich nicht planen. 

Fehlende Praxisplanung (Entwicklung von Zielen, Festlegung von Zielgruppen, Zielkontrolle etc.) ist ein eindeutiger Stern-Killer. Praxisinhaber, die nicht oder nur wenig planen, erreichen meist nicht mehr als maximal zwei Benchmarking-Qualitätssterne. Sie sind sog. Akut-Akteure, die aus dem Augenblick heraus handeln und so durch das Praxisgeschehen gelenkt werden statt es selbst zu steuern. 

(4) Nur Großpraxen benötigen eine Erstkraft. 

Der Praxisvergleich zeigt: Arztpraxen - unabhängig von der Größe -, in denen eine leitende Erstkraft mit Weisungskompetenz oder eine Praxismanagerin arbeitet, liegen zum Großteil im Vier- und Fünf-Sterne-Segment. Der Grund: erst die Zwischenhierarchie ermöglicht eine ideale Arbeitsteilung, bei der sich die Ärzte im Tagesgeschäft vollständig auf ihre Kerntätigkeit konzentrieren können. 

(5) Die Patientenurteile in Arzt-Bewertungsportalen spiegeln die Praxisqualität kaum wieder. 

Ein Stichprobenvergleich der Benchmarking-Qualitätsklassifizierung von Praxen mit den Portalbewertungen zeigt einen sehr hohen Übereinstimmungsgrad. 

(6) Das Management von Arztpraxen, die in Netzen zusammengeschlossen sind, ist besser als das von Einzelpraxen. 

Das ist nicht der Fall. Teilweise ist es sogar schlechter, da Netzpraxen häufig andere Schwerpunkte setzen und z. B. Aspekte wie Marketing oder Personalführung zu Gunsten des netzorientierten Patientenmanagements zurückstellen. 

(7) Zertifizierte Praxen haben ein besseres Management als nicht zertifizierte. 

Auch das ist in der Absolutheit der Aussage nicht haltbar. Zertifizierte Praxen erfüllen besonders vorbildlich die erforderlichen Normen, können aber im Marktvergleich durchaus schlechter abschneiden, da sie Instrumente und Maßnahmen, die außerhalb der Normierung liegen, nicht oder nur in geringem Umfang einsetzen (z. B. Pressearbeit, Veranstaltungen, Bewertungsportal-Management etc.). 

(8) Praxen mit halboffener Sprechstunde sind patientenfreundlicher. 

Das Gegenteil ist der Fall: Praxisteams, die unangemeldete Patienten in den terminierten Ablauf integrieren, haben deutlich schlechtere Patientenzufriedenheits-Werte. Der Grund: die eingeschobenen Patienten bringen die Abläufe aus dem Gleichgewicht und die vereinbarten Termine können nicht eingehalten werden. Praxen mit vier und fünf Sternen arbeiten ausschließlich auf Terminbasis. 

(9) Intensives IGeLn schreckt Patienten ab. 

Die Zufriedenheit von Patienten in IGeL-aktiven Praxen unterscheidet sich nicht von den Ergebnissen in Praxen mit geringem IGeL-Anteil. Grundsätzlich bestimmt die Frage, wie die Angebote an die Patienten herangetragen werden, die Ausprägung der Zufrieden- oder Unzufriedenheit. Praxisteams, die viel und professionell IGeLn, haben teilweise sogar bessere Weiterempfehlungsquoten als IGeL-passive Praxen. (10) Arztpraxen benötigen kein Marketing. 

Es besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Intensität der Marketingarbeit und der Anzahl der erreichten Sterne. Dabei kommt es jedoch nicht darauf an, möglichst viele Instrumente einzusetzen, sondern ausgewählte intensiv und kontinuierlich zu nutzen (z. B. Praxisbroschüre, Recall etc.).

1.2 Sind niedergelassene Ärzte Masochisten?

Best Practice: Handeln statt Resignieren! 

Arbeitsüberlastung, unzureichende Honorierung, Bürokratisierung: wenn niedergelassene Ärzte über ihre Arbeit sprechen, dominiert die Klage. Die Arbeitsrealität in den Praxisbetrieben zeigt jedoch, dass das nicht sein müsste:

(1) Das aktivierbare Potenzial ungenutzter Optimierungen des Praxismanagements liegt im Mittel bei 28 Verbesserungsmöglichkeiten pro Praxis, die zum großen Teil vor allem den Mitarbeiterinnen bekannt sind, aber von den Praxisinhabern nicht berücksichtigt werden.

(2) Bislang haben lediglich 15% aller Ärzte schon einmal eine grundlegende Organisationsanalyse durchgeführt, in jeder zweiten Praxis könnten jedoch Produktivität und Arbeitsbedingungen durch identifizierte Defizite nachhaltig verbessert werden. Doch selbst, wenn Probleme erkannt werden, erfolgt häufig keine Veränderung.

(3) Neue Ideen - z. B. von Medizinischen Fachangestellten entwickelt - haben in Arztpraxen kaum eine Chance. Es werden keine professionellen Ideenkonferenzen durchgeführt, Verbesserungs-Vorschlagssysteme sind eine Seltenheit.

Die Frage nach dem Warum? bleibt unbeantwortet, denn die Antworten von Ärzten auf entsprechende Nachfragen sind in ihrem Tenor unverbindlich-diffus: man habe keine Zeit, die Mitarbeiterinnen würden sich sperren, man müsse noch einen Plan erstellen, die Konsequenzen wären nicht überschaubar etc. Vielleicht ist ja doch ein Hauch Masochismus dabei? Auf jeden Fall hat das Ganze auch einen sadistischen Aspekt, denn für Mitarbeiter und Patienten resultieren aus der Veränderungs-Verweigerung z. T. quälende Situationen.

1.3 Praxismanagement: Die versteckten Risiken

Best Practice: Vorausschauend agieren! 

Interveniert wird erst, wenn es brennt

Wenn niedergelassene Ärzte Praxisanalysen durchführen lassen, geschieht dies meist aus dem Empfinden eines akuten Handlungsdrucks heraus, d. h. wenn Praxismanagement-Probleme bereits offensichtlich und spürbar sind. Doch auch ohne Leidensdruck kann sich eine Praxis bereits in einer Problemsituation befinden, die - bleibt sie unkorrigiert - erst viel später ihre negativen Wirkungen entfaltet und im Endeffekt immer den wirtschaftlichen Praxiserfolg beeinflusst.

Beispiel Führung

Eine solche Risikokonstellation ist z. B. das Zusammentreffen eines minimalistischen Führungsstils mit sehr heterogenen Persönlichkeiten der Medizinischen Fachangestellten. Im Zeitablauf entwickeln sich aus Unstimmigkeiten Ärgernisse und aus diesen Konflikte, die dann den gesamten Praxisbetrieb in Mitleidenschaft ziehen. Folgeuntersuchungen zur Praxismanagement-Gesundheit zeigen, dass bereits innerhalb eines Jahres eine deutliche Verschlechterung der Praxis-Performance eintreten kann.

Beispiel Organisation

Ein weiterer Risikofaktor ist die mangelnde Koordination zwischen ärztlichem Zeitmanagement und der Ablauforganisation. Selbst ein vorbildliches Bestellsystem kann in einer derartigen Konstellation nicht verhindern, dass die Prozesse immer mehr versumpfen. Die Konsequenzen sind eine stetig sinkende Produktivität sowie wachsende Mitarbeiter- und Patientenunzufriedenheit.

Beispiel Kooperation

Ebenso gefährlich ist die Situation in Praxen mit mehreren Ärzten, in denen die Abstimmung zwischen den Medizinern nur unzureichend geregelt ist und die jeweils einzelne Angestellte bevorzugen. Aus der so entstehenden Lagerbildung resultiert eine Praxis-Spaltung, die eine förderliche Zusammenarbeit immer mehr stört und im Endstadium dazu führt, dass die Lager gegeneinander arbeiten, zu Lasten des eigenen Praxisbetriebs und der Patienten.

1.4 Der Idealist: Niedergelassene Ärzte als Unternehmer

Best Practice: Die Praxis ganzheitlich führen! 

Wertet man auf der Grundlage von Praxisanalysen Art und Intensität der eingesetzten Instrumente und Regelungen des Praxismanagements aus, lassen sich verschiedene Grundformen unternehmerischen Handelns niedergelassener Ärzte identifizieren. Ein Unternehmertyp ist der Idealist. Seine Arbeit ist durch eine höchstmögliche Patientenorientierung geprägt. Er tut alles für seine Patienten und schlägt ihnen nichts ab. Gleichzeitig verzichtet er auf jegliche Regelungen, die strukturierend und ordnend wirken und plant, organisiert und kontrolliert kaum. So wird auch in Bewertungs-Portalen seine Patientenorientierung in den höchsten Tönen gelobt, der organisatorische Rahmen jedoch stark kritisiert. Gleiches trifft auf den Praxiszustand zu, denn der wird häufig vernachlässigt. Mitarbeiterführung basiert auf dem Prinzip der Freiwilligkeit, unterstützt durch freundliche Appelle. Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheits-Werte sind durchgehend positiv, die eigene Zufriedenheit mit dem finanziellen Resultat seiner Tätigkeit ist meist nur gering. IGeL werden kaum angeboten, eine Praxis-Homepage existiert nicht, Marketing ist tabu. Der Idealist steht im unteren Drittel der Einkommens-Pyramide und ist im Vergleich zu seinen Fachkollegen mit Abstand am stärksten Burnout-gefährdet.

1.5 Best Practice-Management in Arztpraxen: Wie Minimalisten ihre Betriebe nicht führen

Best Practice: Alle Aktionsbereiche der Praxisführung managen!

Betrachtet man aus betriebswirtschaftlicher Sicht – unabhängig von der medizinischen Qualität – die Instrumente und Regelungen des strategischen Praxismanagements in der Art und Intensität ihrer Umsetzung, so ergeben sich – über alle ärztlichen Fachgruppen betrachtet – verschiedene Unternehmer-Typen von Praxisinhabern. Ein Typus ist der Minimalist. Seine Betriebsführung ist durch ein rudimentäres Praxismanagement gekennzeichnet, das ihm einen Praxisbetrieb in sehr engen Grenzen gestattet, jegliche strategische Ausrichtung fehlt jedoch. Etwa 15% der Ärzte zählen zu dieser Gruppe. Minimalisten planen kaum ihre Arbeit. Ziele, an denen sich z. B. die Mitarbeiterinnen orientieren können, fehlen grundsätzlich. Auch Zielgruppen-Festlegungen sind eine Seltenheit. Die Patientenorientierung hingegen wird groß geschrieben, umfassende Information und gründliche Aufklärung besitzen einen hohen Stellenwert. Die Marktforschungstätigkeit wiederum wird weitgehend vernachlässigt und auch die Organisation sich selbst überlassen. Bei gleichzeitig umfassender Patientenbetreuung ist es nicht verwunderlich, dass in Minimalisten-Praxen lange Wartezeiten und Überstunden die Regel sind. Corporate Identity- und Marketingkonzepte sind für die Inhaber von Praxen dieser Gruppe ein Fremdwort und auch im Führungsbereich fehlt es – zum Leidwesen der Mitarbeiterinnen – an Struktur und Konsequenz. Zusammen mit den fehlender Zielen und der unzureichenden Organisation beeinflusst der Führungsmangel die Mitarbeiterzufriedenheit erheblich. Die Ärzte schätzen die Zusammenarbeit mit ihrem Team hingegen überaus positiv ein, ein eklatanter Trugschluss. Auch das Selbst- und Zeitmanagement sind lediglich rudimentär ausgebildet und verschärfen die Desorganisation zusätzlich. Bei den Praxisfinanzen verlassen sich die Minimalisten voll und ganz auf ihre Steuerberater, eine eigene Beschäftigung mit der Materie oder einzelnen Teilbereichen erfolgt nicht. IGeL sind im Angebot, werden aber meist nicht systematisch angeboten. Die Patienten von Minimalisten stehen zwischen zwei Extremen: einerseits finden sie in diesen Praxen eine sehr gute Behandlung ihrer Probleme, andererseits ist der Weg dorthin, vor allem organisatorisch, aufgrund extremer Wartezeiten sehr „steinig". Die beschriebenen Defizite sind nicht folgenlos für die Praxisinhaber: der wirtschaftliche Erfolg ihrer Praxen ist nur gering.

1.6 Morituri te salutant: Fallstudie zur zerstörerischen Wirkung eines minimalistischen Praxismanagements

Best Practice: Den Nutzen eines ganzheitlichen Praxismanagements ausschöpfen!

Die strategischen Ausrichtung des Praxismanagements deutscher Arztpraxen - unabhängig von der Fachrichtung - ist durch deutliche Defizite geprägt. Hiervon sind vor allem die Minimalisten betroffen. Diese Praxen kennzeichnet ein äußerst rudimentäres Praxismanagement, das ihnen einen Praxisbetrieb in sehr engen Grenzen gestattet, jegliche strategische Ausrichtung fehlt jedoch. Die Praxis von Dr. I. zählt hierzu. Er ist Facharzt für Allgemeinmedizin, betreibt Chirotherapie, ergänzt um Naturheilkunde und beschäftigt drei Vollzeit-, drei Teilzeitkräfte sowie eine Auszubildende. Sein Ziel ist, mit seinem Praxisbetrieb zu wachsen. Doch dieser Plan wird nicht einmal ansatzweise erreicht, im Gegenteil: das Betriebsergebnis verschlechterte sich in den letzten beiden Jahren um 10%. Ursache hierfür ist zum einen, dass Dr. I. für sein Unternehmen keinerlei Perspektive entwickelt hat. Hinzu kommt - wie eine Benchmarking-Praxisanalyse zeigt -:

-Sein Praxismanagement ist äußerst schlecht ausgebildet.

- Die niedrige Führungsintensität bedingt eine nur sehr geringe Teamharmonie und eine negativ ausgerichtete Arbeitszufriedenheit des Personals mit direktem Reduktions-Effekt für die Arbeitsproduktivität.

- Die minimalistische Praxisführung wirkt sich natürlich auch auf die Patientenzufriedenheit aus. Hier sank die Zufriedenheit innerhalb von zwei Jahren - auf einer Schulnoten-Skala bewertet - von 3,1 auf 4,4.

Eine Beibehaltung des beschriebenen Zustandes führt die Praxis kontinuierlich in eine immer schlechtere Situation, sowohl im Hinblick auf Patientenbindung und -gewinnung als auch - hieraus bedingt - in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg. Etwa 15% der deutschen Arztpraxen fallen in die Minimalisten-Kategorie, ihre Inhaber müssen in den nächsten Jahren mit deutlichen Einkommensverlusten rechnen.

1.7 Umgehen statt lösen: Krankes Problem-Management in Arztpraxen

Best Practice: Probleme rasch erkennen und lösen!

Der Umgang von Ärzten mit Problemen des Praxisalltags ist oftmals sehr „ausweichend": man umgeht sie statt sie zu beseitigen. Mitarbeiterkonflikte werden ignoriert, Organisationsdefizite betrachtet man als von außen induziert (Stichwort: Bürokratie) und kann sie deshalb auch nicht beseitigen, Patientenkritik wird zu überzogenem Anspruchsdenken umdefiniert und bleibt unberücksichtigt, dringende Bitten der Mitarbeiterinnen um Veränderungen werden unter Hinweis auf Kosten- und Zeitgründe abgewehrt. Das Resultat: eine viel zu geringe Arbeitsproduktivität, Stress und Ärger, unzufriedene Patienten und ein unbefriedigender Praxiserfolg, Punkte, die von Ärzten gleichzeitig immer wieder beklagt werden. Die Lösung wäre einfach: selbstkritische Aktivität und Best Practice-Orientierung.

1.8 Männer sind Vorsorge-Muffel. Niedergelassene Ärzte ebenfalls!

Best Practice: Präventive Praxisführung vermeidet Probleme und Sorgen!

Auch dieses Jahr begann wieder mit der – seit vielen Jahren wiederholten – Meldung, dass Männer Vorsorgemuffel sind. Sie leben ungesund und holen selbst bei Beschwerden keinen - oder erst sehr spät – medizinischen Rat ein. Das Gleiche gilt jedoch auch für niedergelassene Ärzte, hier allerdings betriebswirtschaftlich. Praxisinhaber klagen über Stress, hohe Belastung und Burnout, aber lediglich 1/3 der Mediziner hat schon einmal eine professionelle Organisationsanalyse durchgeführt. Dass eine solche Untersuchung sowohl kurativ als auch präventiv sinnvoll ist, belegt die Tatsache, dass in Arztpraxen durchschnittlich 18 Organisations-Optimierungen zu finden sind, deren Umsetzung sogar den Gewinn nachhaltig steigern kann. Aber nicht nur in Sachen „Organisation achten niedergelassene Ärzte zu wenig auf die „betriebswirtschaftliche Gesundheit ihrer Betriebe. So

- arbeiten lediglich 10% der Arztpraxen mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern,

- können nur 34% der Praxisinhaber regelmäßig auf betriebswirtschaftliche Auswertungen zurückgreifen und

- lediglich 37% untersuchen ihre Praxis regelmäßig im Hinblick auf Rationalisierungsreserven.

Hinzu kommt: 2/3 der Team-Konflikte in Arztpraxen könnten durch präventive Maßnahmen vermieden oder in ihren Auswirken gemildert werden, die jedoch nicht ein- und umgesetzt werden. Fazit: Vorsorge lohnt sich, auch für Ärzte.

1.9 Arztpraxen: Optimierungspotential im Überfluss

Best Practice: Regelmäßige Analysen machen erfolgreich!

Eine Auswertung von 100 Praxisanalysen (Zufallsauswahl, verschiedene Fachrichtungen und Praxisgrößen) legt offen, wie groß das Verbesserungspotential in Arztpraxen ist. Hierbei ergaben sich:

- 1.308 Vorschläge der Medizinischen Fachangestellten,

- 1.131 Anregungen der Patienten und

- 1.443 Verbesserungsoptionen aus dem Best Practice-Vergleich der Praxisführung. Insgesamt belief sich das Optimierungspotential der 100 Praxen auf 3.882 Ansätze. An erster Stelle standen - mit weitem Abstand - Organisations-Verbesserungen.

1.10 Best Practice-Praxismanagement: 13 Denkfehler und Vorurteile, die Arztpraxen Gewinn kosten

Best Practice: Nicht dem Meinungs-Mainstream folgen!

Ein Grund, warum die betriebswirtschaftliche Entwicklung von Strukturen und Prozessen in Arztpraxen nur langsam voran scheitet, sind Vorurteile und Denkfehler der Praxisteams. Sie verstellen die Sicht auf inaktive Erfolgspotentiale und erschweren die Arbeit, da die wahren Ursachen nicht erkannt werden können. Die folgende Übersicht enthält in Zitat-Form aus Praxisanalysen die dreizehn häufigsten Fehleinschätzungen, die den wirtschaftlichen Erfolg von Arztpraxen nachhaltig schmälern:

- Telefonieren kann jeder, dazu braucht man kein besonderes Talent.

- Solange sich niemand beschwert, ist alles in Ordnung.

- Patienten möchten in keine leere Praxis kommen.

- Die Meinungen in Arzt-Bewertungsportalen kann man nicht beeinflussen.

- Das Einschieben unangemeldeter Patienten unterstützt die Patientenbindung.

- Ein Praxis-Logo brauchen wir nicht, wir werden auch so erkannt.

- Über die Zufriedenheit der Patienten entscheidet allein der Arztkontakt.

- In Konflikte unter Mitarbeiterinnen sollte ich mich als Praxisinhaber nicht einmischen.

- Ein kleiner Praxisbetrieb wie unserer benötigt keine Führungsinstrumente.

- Arztpraxen brauchen kein Marketing, das reden uns nur die Berater ein.

- Eine Homepage bringt keinen Nutzen, die sieht sich doch niemand an.

- Renoviert werden muss erst dann, wenn sich überall Mängel zeigen.

- Recalls sind nur Zusatzarbeit, da machen wir lieber etwas anderes.

1.11 Klagen? Ja! Handeln? Nein! - Niedergelassene Ärzte verschenken Praxisgewinn und Arbeitsqualität durch Gleichgültigkeit bei der Praxisfü

Best Practice: Selbstkritische Analyse der eigenen Praxisführung!

Praxisprobleme: Immer nur eine Frage der äußeren Einflüsse?

Die Anlässe für niedergelassene Ärzte zur Klage über ihre Arbeitsbedingungen sind vielfältig, lassen sich aber in der Formel: „Überdurchschnittliche Ressourcen-Belastung bei unterdurchschnittlicher Leistungs-Honorierung" zusammenfassen. Viele der hierfür angeführten Gründe wie z. B. zunehmende Bürokratisierung oder gesteigerte Patientenansprüche treffen auch durchaus zu. Allerdings sind Ärzte – so belegt das Ergebnis einer Meta-Untersuchung aus Praxisanalysen bei Allgemeinärzten, Praktikern und hausärztlichen Internisten – zu einem wesentlichen Teil für Art und Umfang der Belastungen in ihrem Arbeitsumfeld selbst verantwortlich. Der Grund: sie orientieren sich bei der Fehlersuche hauptsächlich an externen Einflüssen und kümmern sich kaum um die Möglichkeiten praxisinterner Veränderungen und Verbesserungen.

Die Negativ-Spirale des Praxismanagements: Defizite erzeugen Defizite.

Die Untersuchung zeigt in der Gesamtsicht, dass in den Praxisbetrieben durchschnittlich 32 bislang inaktive Optimierungsansätze der Praxisarbeit vorhanden waren. Würden diese realisiert, wären hierdurch über Produktivitätsvorteile, ablauforganisatorische Synergien und ein verändertes Patientenmanagement Gewinnsteigerungen bis zu 30% möglich. Doch in den wenigsten Praxen wurden Instrumente, mit denen interne Optimierungsressourcen ermittelt und aktiviert werden können, eingesetzt:

- So hatten z. B. erst 12% der Praxisinhaber ihre Praxisorganisation schon einmal auf Verbesserungsmöglichkeiten hin überprüft, gleichzeitig gaben 68% der Mediziner an, dass die Abläufe bei größerer Belastung nicht mehr funktionsfähig seien.

- Nur in 34% der Praxen wurden regelmäßig Praxisbesprechungen durchgeführt, 2/3 der Medizinischen Fachangestellten klagten u. a. auch deshalb über eine unzreichende interne Kommunikation mit negativen Folgen wie Doppelarbeiten, Koordinationsproblemen, Flüchtigkeitsfehler etc.

- Lediglich 17% der Ärzte hatten ihren Betrieb im Hinblick auf Rationalisierungsreserven untersucht, keine Praxis verfügte über ein strukturiertes Einkaufs- und Beschaffungsmanagement.

- Zielvereinbarungen und Führungsgespräche wurden nur in 18% der Betriebe eingesetzt.

- Patientenzufriedenheits-Befragungen fanden in 48% der Praxen statt, eine Nutzung der Ergebnisse aber nur in16%. 8% der Praxisteams hatten schon einmal die einschlägigen Arzt-Bewertungsportale in Bezug auf Beurteilungen ihrer Leistungen überprüft.

- Ein Beschwerdemanagement existierte in keiner Praxis

Indifferenz der Praxisinhaber. 

Doch woher kommt in Anbetracht der o. a. Möglichkeiten die ausgeprägte Indifferenz der Praxisinhaber? Drei Gründe sind hierfür verantwortlich:

(1) Missachtung der Mitarbeiter-Vorschläge. Da Praxisinhaber ihrem Personal keine Kompetenz in Sachen Praxis-Optimierung zusprechen, werden die Mitarbeiterinnen auch gar nicht erst oder nur wenig in den Entwicklungsprozess der Praxis einbezogen, obwohl sie - wie die Analysen zeigten - gut die Hälfte der identifizierten Verbesserungsansätze kannten. Mit Verbesserungsvorschlag-Systemen könnte dieses Wissen nutzbar gemacht werden, aber gerade 5% der Ärzte haben etwas Ähnliches in ihrer Praxis etabliert.

(2) Missachtung der Patientenmeinung. Erhoben - ausgewertet - abgeheftet: auch die Berücksichtigung der Resultate aus Patientenzufriedenheits-Befragungen ist nur sehr gering. Wenn Patienten über zu lange Wartezeiten klagen, die Terminvergabe kritisieren oder sich mehr Informationen im Arztgespräch wünschen, wird dies zwar zu Kenntnis genommen, aber als überzogene Anforderung der Patienten ohne Handlungsrelevanz gewertet (Patienten haben doch immer etwas, über das sie sich beschweren!).

(3) Selbstüberschätzung. Die Bereitschaft zu einer selbstkritischen Betrachtung des eigenen Handelns und des Praxisbetriebs ist auf ärztlicher Seite kaum vorhanden. Ursache ist eine Fehleinschätzung der Leistungsqualität des eigenen Praxisbetriebs. Ein Abgleich der tatsächlichen mit der von Ärzten eingeschätzten Patientenzufriedenheit ergab eine Übereinstimmung von lediglich 62%, wobei die Mediziner die Zufriedenheit ihrer Praxisbesucher deutlich überschätzten.

1 Stunde Arbeit für bis zu 30% mehr Gewinn. Knapp eine Stunde würde ein Praxisinhaber benötigen, auf der Grundlage einer eigenen Stärken-Schwächen-Auflistung, der in einer Praxisbesprechung zusammengestellten Vorschläge des Teams und der Patientenanregungen einen Veränderungs- und Optimierungsplan zu erstellen und damit die Basis für zufriedenere Patienten und Mitarbeiterinnen, höhere Produktivität, weniger Stress und insgesamt ein besseres Betriebsergebnis zu legen. Die einzige Voraussetzung: man muss aktiv werden.

1.12 Trügerische Ruhe: Auch ohne spürbare Probleme kann das Praxismanagement schlecht aufgestellt sein

Best Practice: Mit externen Analysen gegen verdeckte Probleme!

Im Großen und Ganzen bin ich mit meinem Praxisbetrieb zufrieden! Ähnlich wie Dr. P., Dermatologe in einer rheinischen Großstadt, sehen auch viele andere Ärzte ihre Praxis-Unternehmen. Natürlich läuft nicht alles rund, aber das ist ja in anderen Praxen auch so. Das Problembewusstsein und die Motivation, Optimierungsmöglichkeiten der eigenen Arbeit auch ohne spürbaren Leidensdruck zu identifizieren, ist unter Medizinern nur gering ausgeprägt. Das Beispiel der Praxis von Dr. P. zeigt jedoch, welche Möglichkeiten existieren, den Praxisbetrieb nicht nur entspannter und komfortabler zu gestalten, sondern auch in der Konsequenz wirtschaftlich erfolgreicher. Eine grundsätzliche Untersuchung der Leistungsfähigkeit des Praxismanagements, d. h. der Gesamtheit aller Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die ein Praxisbetrieb zur Realisierung seiner Arbeitsaufgaben einsetzt, erbrachte für P. überraschende Erkenntnisse, u. a.:

- Die in seiner Praxis eingesetzten Instrumente und Regelungen des Praxismanagements entsprechen lediglich 37,1% der Arbeitsweisen, die in überdurchschnittlich erfolgreichen Praxen zur Anwendung kommen. Gleichzeitig ist dieses Resultat deutlich unter dem Durchschnitt, den Fachkollegen umsetzen, angesiedelt.

- Die Schwerpunkte seiner Praxismanagement-Ausrichtung liegen in den Aktionsbereichen Patientenmanagement und Zusammenarbeit. Eine Adhärenz-basierte Patientenbetreuung und eine positive Kooperation mit seinen Medizinischen Fachangestellten sind ihm wichtig. Dennoch ist die Zufriedenheit beider Gruppen, gemessen auf einer Schulnotenskala, nur gering: die Patienten-Durchschnittsnote liegt bei 3,4, der Mitarbeiterinnen-Wert bei 4,1. Die Weiterempfehlungsbereitschaft des Patienten-Klientels ist mit einem Wert von 38,7% (Maximum: 100%) ebenfalls schlecht.

- Verantwortlich hierfür ist die geringe Strukturierung der Praxisorganisation, die in der Konsequenz zu überlangen Wartezeiten und vielen Pannen, z. B. im Wartezimmer vergessene Patienten oder verlegte Unterlagen, führt. Das Personal erhält zwar eine stets freundliche Ansprache, es fehlt aber an Aufgabenzuordnungen und -Koordination. Praxisbesprechungen finden nicht statt, ebenso keine Mitarbeitergespräche.

- Der Arzt empfindet sich selbst als durchschnittlich gut organisiert, seine Mitarbeiterinnen sehen das jedoch vollkommen anders, da er keinem Arbeitsplan folgt, sondern aktionistisch auf akut Anfallendes reagiert.

- Das Marketing beschränkt sich auf das Angebot einer in schlechter Qualität kopierten Praxisbroschüre, einen Kaffeeautomaten vor dem Wartezimmer und auf eine Internet-Visitenkarte. Das Mobiliar der Praxis ist überaltert, die Räume renovierungsbedürftig.

- Planung und Finanzmanagement werden dem Steuerberater überlassen, ein Kostenmanagement existiert nicht.

So wie Dr. P. erkennen viele Ärzte aus dem eigenen Blickwinkel kaum die Probleme