KAIKAKU: Höhen & Tiefen: Ein Wegweiser für interim CROs und do-it-yourself Management Teams in KMUs

Von Robert F. Carter

Synopsis:
Nur mit verlassen der Komfort-Zone kann eine nachhaltige Änderung herbeigeführt werden. Das ist ein sehr unkomfortabler Gedanke und ein noch unkomfortablerer Weg. Sowohl der Gedanke als auch der Weg können schmerzvoll sein, wenn Aufschieberitis Kaikaku (Japanisch für «radikaler Wandel») verhindert. - In diesem Buch beschreibt der Autor wie Kaikaku am besten angewendet werden kann um die vorherrschende Krise zu bewältigen und wie sie verhindert werden kann. Wahre Anekdoten sorgen für die Glaubwürdigkeit der beschriebenen Massnahmen. - Als grosser Anhänger des Lean Management Ansatzes, dessen Kern die Vermeidung von Überflüssigem ist, ist das Buch kurz und bündig auf den Punkt gebracht geschrieben.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 9. Aug. 2021
• ISBN: 9783347350359

Buchvorschau

Kapitel 1

Krisen kommen selten aus heiterem Himmel, sondern sind vielmehr das Resultat von Nachlässigkeit, fehlender Fokussierung auf das Wesentliche und fehlender Disziplin. Fast alle Krisensituation können durch tägliche Anwendung von Hansei ( , Japanisch für «Selbstreflexion») und Kaizen ( , Japanisch für wörtlich «das Schlechte austreiben» aber meistens übersetzt als «kontinuierliche Verbesserung») vermieden werden.

In einer Krise ist Kaizen nutzlos, weil ihr Erfolg in der schrittweisen, ja sogar unbemerkbaren, Systemveränderungen liegt. Kaizen ist das Präventionsinstrument schlechthin um Krisen zu vermeiden.

In einer Krise müssen Kaikaku Massnahmen ergriffen werden um so schnell wie möglich wieder auf Spur zu kommen. – Kaikaku kann auch bei der Einführung von Lean Management helfen. Was wiederum Krisen (ausser die, die durch höhere Gewalt wie Erdbeben, Überschwemmungen oder gar Pandemien entstehen) vorbeugt.

Eine Krise sollte nicht ungenutzt bleiben, deshalb sollte Lean Management gleich eingeführt werden. Warum gilt eine Krise als guter Türöffner für Lean Management? - Weil Lean Management durch ihre inhärente Einfachheit besticht und komplexe Systeme in einer Nicht-Krisen-Situation schwierig zu verändern sind, die aber in Windeseile beseitigt werden können, wenn Existenzen auf dem Spiel stehen. – Unter Insolvenz in Eigenverwaltung zum Beispiel werden viele Kaikaku-Massnahmen durchgeführt.

Komplexe Systeme benötigen viel mehr Arbeitskraft als einfache Systeme. Darum ist der Widerstand gegen Vereinfachung von komplexen Systemen in Nicht-Krisenzeiten wesentlich grösser. – Die Komfortzone freiwillig zu verlassen bedarf übermenschlichen Kräften – das weiss jeder, der sich einer freiwilligen Diät ausgesetzt hat. Kräfte von aussen fördern und begünstigen die Erledigung von lange Aufgeschobenem.

Es ist egal wir schwerwiegend die Krise ist, folgende Hindernisse müssen überwunden werden:

1) Innerer Widerstand -> nur radikale Mittel können Widerstand brechen;

2) Langsames Lernen -> ein ausgelöster Überlebensinstinkt beschleunigt das Lernen; und

3) Schnelles Vergessen -> im Schockzustand Erlerntes ist schwer zu vergessen.

Radikale Veränderung, ausgelöster Überlebensinstinkt und Schockzustände führen zu viel Stress. Niemand muss warten bis eine Krise kommt um sich zu ändern. Beherzigen Sie was Winston Churchill über die Wichtigkeit der Akzeptanz von Veränderungen zu sagen hatte:

«Wir müssen Veränderung bei der Hand nehmen sonst nimmt sie uns bei der Gurgel.»

Wenn Sie versuchen radikale Veränderungen selbst durchzuführen ist das so, wie wenn Sie sich selbst am Schopf aus dem Sumpf ziehen wollen: also ein extrem schwieriges Unterfangen und daher kaum durchführbar. Externe Hilfe kann ein freundlicher Tritt in den Allerwertesten sein um eine Anfangsgeschwindigkeit für den anstehenden Veränderungsprozess zu geben.– Interim Manager sind professionelle Überredenskünstler und Drillmeister, die Sie all das was Sie lange vor sich herschieben, erledigen lassen. – Wenn Sie einen Drillmeister in Ihrem Management Team haben brauchen Sie nur seine Ratschläge zu befolgen. – Hinweis: Propheten im eigenen Land haben es immer besonders schwer.

Ein freundlicher Hinweis für die Projektbeteiligten und das Management:

Benutzen Sie interim Manager nicht als Erfüllungsgehilfen um Ihre Ideen und Lösungsansätze zur Krisenbewältigung umzusetzen. – Bevor Sie sich entschieden haben externe Hilfe zur Problembewältigung zu suchen hatten Sie genügend Zeit es selbst zu versuchen. – Beim Auswahlverfahren des interim Managers suchen Sie bitte nach dem Unparteiischsten. Mittel - und langfristig tun Sie sich keinen Gefallen damit jemanden zu wählen der Ihren Standpunkt vertritt. Für gewöhnlich ist das Verharren auf Standpunkten der Grund für die Entstehung von Krisensituationen. Eine Schlacht der Meinungen (Egos) gleicht einem Schützengrabenkrieg bei der der Sieg der eigenen Argumente wichtiger ist als die Rettung des Unternehmens.

Deshalb sollten Sie immer eine beste Alternative zur ausverhandelten Einigung (in Englisch: «Best Alternative To a Negotiated Agreement,» aus «Das Harvard-Konzept» von ’ Roger Fisher und William Ury) bereit haben damit Sie das Unternehmen nicht auf dem Altar von überdimensionierten Egos opfern müssen.

Seneca meinte, dass

«Wenn man nicht weiss in welchen Hafen man segelt, ist jeder Wind ungünstig.»

Darum ist es eine exzellente Idee eine Null-Linie zu definieren von der aus mittels Schlüsselerfolgstreibern (in Englisch: Key Performance Indicators) die Projektfortschritte gemessen und, von allen sichtbar, ausgehängt werden. Hierbei sollten grafischen Darstellungen, am besten mit einer Trendlinie, vor langatmigen Prosafortschrittsberichten der Vorzug gegeben werden. Information ist das meistnachgefragte Gut in jeder Krisensituation. Nichts führt mehr zu bösartigen und böswilligen Gerüchten wie fehlende Informationen.

Wählen Sie einen Raum, ein obeya ( Japanisch für «grosser Raum») – wo sich die einzelnen Krisenbewältigungs-Projektgruppen Mitglieder zu Besprechungen und zum Informationsaustausch treffen können um gemeinsam den besten Lösungsansatz zu finden.

Ein freundlicher Hinweis zu Schlüsselerfolgstreibern (KPIs):

Vergewissern Sie sich immer, und ich meine I M M E R, über die Validität der Zahlen, d.h. woher kommen die Zahlen? – Wie werden die Zahlen aggregiert? – Wie ist die Darstellung der Zahlen? etc. bevor Sie diese veröffentlichen. – Vergewissern heisst nicht, dass Sie den Controller fragen, ob er an seine eigenen Zahlen glaubt, sondern vergewissern heisst, dass Sie selber die Datenquelle bis ins kleinste Detail ergründen um die Validität der Kenngrössen zu gewährleisten.

Die Macht der Zahlen ist so gross, dass egal ob sie stimmen oder nicht, sie von Personen zum Nennwert in ihren Argumenten verwendet werden.

Ich versuche diesen Raum immer so zu wählen, dass alle Mitarbeitenden Zugang haben. Aus dem einfachen Grund, weil jeder Mitarbeitende in der Krise nach Informationen lechzt. Wenn die Mitarbeitenden den Fortschritt mitverfolgen können, schlagen sie sich schneller auf die Seite der Umsetzer – oder zumindest diskutieren sie die Ergebnisse offen. – Halten Sie alles so einfach und so transparent wie möglich. Es mag befremdlich klingen, aber es ist einfacher ein kompliziertes System anzutreffen wie ein einfaches System. – Warum? – Weil das komplizierte System nicht gemacht wurde, sondern durch eine Aneinanderreihung von gut gemeinte Schnellschusslösungen entstand. Und wie wir alle wissen «Nichts ist so anhaltend wie eine vorübergehende Lösung» – Milton Friedman

Ein einfaches System ist immer das Resultat eines bewussten Vereinfachungsprozesses. – Auf dem gesamten Weg aus der Krisen-situation sollten Sie sich immer folgende Bemerkung Albert Einsteins vor Augen halten:

«Wenn Sie es nicht verständlich erklären können, haben Sie es selbst noch nicht verstanden.»

Der beste Weg etwas zu erklären – egal was – ist durch Visualisierung. – Visualisierung ist das vielseitigste und vielleicht auch das mächtigste Lean Management Instrument: verwenden Sie es ausgiebig. In diesem Fall ist Zuviel besser als Zuwenig. – Warum? Weil es wie das Kind aus Hans-Christian Andersens Märchen «Des Kaisers neue Kleider» ist, dass allen Zuschauern zeigte, dass der Kaiser gar keine Kleider trug, alles Aufdeckt – ohne Rücksicht auf gesellschaftliche Stellung, Position, Politik, Ideologie, Gesichtswahrung etc.

Ein freundlicher Hinweis zu Gesichtswahrung:

Niemand mag es gerügt oder gar blossgestellt zu werden, und schon gar nicht öffentlich. – In einer Krisensituation muss aber alles offengelegt werden damit alle Probleme so nahe wie nur möglich an deren Wurzeln gelöst werden können. – Die Psychologie hat die Assoziationen und Dissoziationen von Menschen ausgiebig erforscht. – Geistig gesunde Menschen, eine Minderheit der menschlichen Wesen, wissen zu was sie sich assoziieren und von was sie sich dissoziieren müssen. Menschen mit einer Neigung zu Depressionen assoziieren sich eher mit negativen Ereignissen, wie:

«Ich bin so unglücklich. Natürlich muss mir das auch noch passieren nachdem ich meinen Job verloren habe, mein Auto mich mitten auf der Strasse im Stich liess und mein Lebensgefährte mich mir-nichts-dir-nichts verliess.»

und dissoziieren sich von positiven Ereignissen wie:

»Von wegen ‘Glücksfall’! – Das ist nur passiert um mich in falscher Sicherheit zu wiegen, dass meine Pechsträhne endlich vorbei ist.»

Menschen, die zu Grössenwahn neigen tun das Gegenteil: sie assoziieren sich mit dem kleinsten Erfolg völlig unabhängig davon ob sie daran beteiligt waren oder nicht.

«Ich und mein Team haben es wieder geschafft. – Wo wären die bloss ohne mich?»

und dissoziieren sich komplett von Misserfolg

«Wie oft habe ich gesagt, dass XYZ in meinem Team nichts zu suchen haben?! Die hätten schon vor Jahren entlassen werden müssen! Nein, die hätten niemals einen Vertrag bekommen dürfen!» oder «Mein Plan war perfekt. Unvorhersehbare Umstände und die Inkompetenz einiger Team-Mitglieder, die ich nicht ausgewählt habe, haben zum Scheitern des Projektes geführt. Dies hätte aber vermieden werden können, wenn die Chefs auf mich gehört hätten.»

Das ist der Grund warum eines der drei Kaizen-Prinzipien «nicht-beschuldigen, nicht-blossstellen» ist. Vielmehr muss das Augenmerk auf der Problemlösung liegen. Deshalb ist es ratsam mindestens fünfmal «warum?» zu fragen um der Ursache auf den Grund gehen zu können. – Eine Konklusion zur Blossstellung von Alexander Pope schliesst diesen kleinen Exkurs ab:

«Niemand sollte sich schämen zuzugeben, dass er falsch liegt, weil es nichts anderes ist als zuzugeben, dass er heute einsichtiger ist als er gestern war.»

Entscheidungen verwandeln Krisensituationen in Erfolge oder Misserfolge. – Der Misserfolg ist vorprogrammiert, wenn keine Entscheidungen getroffen werden. Es gibt nichts Schlimmeres in einer Krise wie im Schwebezustand zu sein, weil die Vorgesetzten entscheidungsunfähig sind. Deshalb müssen Führungskräfte in kritischen Situationen auf der Stelle eine Entscheidung fällen. Stillstände müssen auf alle Fälle vermieden werden, weil sonst die Mitarbeitenden nervös oder apathisch werden. Das kann entweder zu Aufruhr oder zur Lethargie führen – beides ist schwer zu handhaben. Deshalb ist es besser die Mitarbeitenden lieber in eine falsche Richtung marschieren zu lassen anstatt ihnen Zeit zu geben über ihre prekäre Situation nachzudenken. – Ordnung zu halten, wenn die Nerven blank liegen oder völlige Teilnahmslosigkeit in Aufbruchstimmung zu verwandeln braucht enorm viel Energie. Verzweiflung kann sich rasend schnell ausbreiten. Halten Sie sich, um das zu vermeiden, vor Augen was Joan Baez (USamerikanische Sängerin) sagte:

«Handeln ist das Gegenmittel zur Verzweiflung.»

Ein freundlicher Hinweis für das Management:

Ich ermuntere jeden Manager darüber nachzudenken, dass sich selbst und seine eigenen Schäfchen ins Trockene zu bringen eine sehr kurzlebige Strategie sein wird. – Dies gilt insbesondere in Krisen. – Jeder einzelne Manager wird, bestenfalls, zur Lachnummer und schlimmstenfalls zum Geächteten, wenn er sich in Krisensituation stümperhaft verhält. – Auch ein hundert Jahre nach dem Ersten Weltkrieg können sich viele daran erinnern was über die Britische Armee damals gesagt wurde:

«Ein Rudel von Löwen geführt von Eseln.»

Die hohen Gehälter der Manager sollten ihre Fähigkeiten und ihren Willen Verantwortung zu übernehmen widerspiegeln und nicht ihre überdimensionierten Egos. – Einer der zehn Kernaussagen von Kaizen ist «demütige Führung» respektive «dienende Führung». Warum «dienend»? Weil nur Manager die notwendigen Rechte haben Hindernisse aus dem Weg zu räumen damit deren Mitarbeitende sich voll entfalten können und somit zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen können. Ihre Ihnen direkt unterstellten Mitarbeitender wissen, dass Sie der Chef sind, deshalb müssen Sie es ihnen weder sagen noch zeigen. – Beherzigen was Albert Schweitzer über Führung sagte:

«Das gute Beispiel ist nicht nur eine Möglichkeit andere zu beeinflussen, sondern die einzige.»

Kapitel 2

Typische Produktionsunternehmen verschwenden Platz (Werkstätte, Läger, Büros, Besprechungsräume etc.), Durchlaufzeiten (Bearbeitungszeit, nicht-prozessbedingte Pufferzeiten, Wartezeiten, Lagerzeiten etc.) und Ressourcen (Arbeitskraft, Material, Energie etc.) im grossen Stil. Während Platz und Zeit ohne grossen Gegenwind verkleinert respektive verkürzt werden können, sind Personalabbaumassnahmen wesentlich heikler. Hierbei lassen sich auch die fatalsten Fehler machen. Gut ausgebildete, aufeinander abgestimmte Teams sind das Ergebnis von jahrelanger Zusammenarbeit. Nehmen Sie hier die falschen raus und das Unternehmen kommt ins torkeln. Die Stabilität von Unternehmen zu erhalten ist aber essenziell wichtig, denn

«Unternehmen erstellen und verbessern den Wohlstand dieser Welt. Wenn die Unternehmen sich regen wächst der Wohlstand; wenn Unternehmen schlafen zerfällt der Wohlstand.» - John Maynard Keynes

Nachdem wir nun wissen, dass der Wohlstand der Menschheit von der Funktionstüchtigkeit der Unternehmen abhängt, tun Sie gut daran alle Vorsichtsmassnahmen zu ergreifen um die Restrukturierung der Unternehmen sicher zu stellen. Die Projektbeteiligten (neudeutsch: Stakeholder) dürfen das in Sie gesetzte Vertrauen nicht verlieren. Um die Sanierung eines einzelnen Unternehmens zu gewährleisten sind folgende Punkte zu beachten:

1) Vergewissern Sie sich ob die vorherrschende Unternehmenskultur Kaikaku-Massnahmen überhaupt zulässt. – Ein erzkonservatives Unternehmen wird lieber untergehen als auch nur einen Gedanken an so etwas Unerhörtem wie «radikale Veränderung» zu verschwenden. – Lassen Sie bitte diesen besonderen Kelch an sich vorbei gehen.

2) Nemawashi ( Japanisch für «Vorbereitung der Erde zur Saat»), steht für ein gemeinsames Verständnis mit den Projektbeteiligten und den Gesellschaftern was wirklich radikal geändert werden muss. – Meistens ist das nur rein zufällig das, was die Projektbeteiligten glauben. Offensichtlich ist an dieser Stelle diplomatisches Fingerspitzengefühl gefordert. – An dieser Stelle rufe ich die Worte von Caskie Stinnett (einem USamerikanischen Schriftsteller) ins Gedächtnis, der einen Diplomaten wie folgt umschrieb: «Ein Diplomat ist ein Mensch, der Dich so zur Hölle schickt, so dass Du Dich auf die Reise freust.» - Ein gemeinsam erzielter Konsens (oder zumindest ein Kompromiss) muss in einem Masterplan niedergeschrieben, in Einzelaufgaben auf