Das Industrie 4.0 Arbeitsbuch: Sind Digitalisierung, Industrie 4.0 und Disruption unterschiedliche Dinge?!

Von Nicki Borell

"Dafür gibt es zurzeit keinen Markt" - was für ein seltsames Argument! Klar, dass der Markt für ein innovatives, disruptives Produkt oder eine solche Geschäftsidee in der Zukunft liegt. Das bereits Existierende zum Maßstab des Kommenden zu machen, ist viel zu kurz gedacht.
"He knew what consumers wanted bevor they did" titelte die "Washington Post" über Steve Jobs. Da dieser leider nicht mehr lebt, müssen sich Unternehmen nun selbst um Innovationen bemühen.
Henning Schulte Nölle wird mit der Aussage zitiert: "Jeder muss morgens mit der Frage ins Büro fahren: wie kann man aus diesem Laden etwas Vernünftiges machen?"
Die Frage, die sich Unternehmen stellen sollten, ist dabei nicht, ob das stimmt, was Henning Schulte Nölle da sagt, sondern wie man das anstellt.
Beginnt man als Unternehmen, sich auf das Thema "Industrie 4.0" und disruptive Prozesse einzulassen, stellt man oft fest, dass die Konkurrenz schon viel weiter ist - oder man lässt nach den ersten Erfolgen viel zu früh die Sektkorken knallen.
Wollen Sie es richtig machen? Dann viel Spaß mit dem Buch!
Ziel und Inhalt des "Industrie 4.0"-Arbeitsbuches ist es nicht, der nächste revolutionäre Praxisratgeber zu sein, mit dem das Thema "Industrie 4.0" und innovative Prozesse diesmal dann aber wirklich klappen. Das Buch fasst bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das, was wir "Industrie 4.0" nennen, im unternehmerischen Sinne zu meistern.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 2. Dez. 2016
• ISBN: 9783734578656

Buchvorschau

Das Thema scheint derzeit wohl von Interesse

Treffer bei Google zum Thema „Industrie 4.0": ungefähr 2.490.000 Ergebnisse (0,40 Sekunden)

Treffer bei Google zum Thema „Disruption": ungefähr 45.100.000 Ergebnisse (0,32 Sekunden)

Treffer bei Google zum Thema „Changemanagement": ungefähr 32.900.000 Ergebnisse (0,30 Sekunden)

Damit wäre dann durch Google bewiesen – denn Google hat ja genau wie Gartner oder Forbes etc. immer recht –, dass das Thema derzeit wohl von Interesse ist.

Gemeinhin begibt man sich, nachdem man sich bei Google einen Überblick verschafft hat, was es so zum Thema gibt, als Nächstes auf die Website von Amazon, um dort zu sehen, was sich an Lektüre dazu finden lässt:

318 Treffer für „Industrie 4.0"

4.284 Treffer für „Disruption"

31.540 Treffer für „Changemanagement"

Halten wir also fest, dass diese Themen von Interesse sind und dass es dazu auch genügend Lesestoff und Informationsmaterial gibt, um sich damit auseinanderzusetzen. Man sollte also meinen, dass ja nun eigentlich nichts mehr schiefgehen kann. Umso unglaublicher ist es, dass es bisher nur ganz wenige Unternehmen und Institutionen geschafft haben, die Herausforderungen rund um diese Themen erfolgreich und nachhaltig zu meistern.

Wenn Sie sich nach wie vor fragen, warum dieser Hype rund um das Thema „Industrie 4.0" entstanden ist, was Sie das eigentlich angeht, wo Sie doch zurzeit so erfolgreich mit Ihrem Unternehmen sind und warum in aller Welt Sie sich damit überhaupt auseinandersetzen sollten, dann gratuliere ich Ihnen zum Kauf dieses Buches.

Lassen Sie uns an dieser Stelle direkt ein paar Punkte klarstellen:

1. Worum geht es?

2. Ziel des Buches

3. Methoden und Inhalte

Worum geht es?

Eine sehr gelungene Antwort darauf bietet das Buch „Wie kommt das Neue in die Welt?"¹, herausgegeben vom ehemaligen Vorstandsvorsitzenden des Siemens-Konzerns, Heinrich von Pierer, und dem Wirtschaftsberater Bolko von Oetinger. In der Produktbeschreibung des Buches ist zu lesen, Zitat:

… Verkrustete Strukturen verhindern häufig die notwendigen Veränderungen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Steigende Arbeitslosenzahlen und eine schleppende Konjunktur sind nur die äußeren Anzeichen einer tiefen Krise.

Eine Kernaussage dieses Buches und somit auch stellvertretend für das ganze Thema ist: In einem globalen Markt, wie wir ihn derzeit erleben, gibt es keinen Protektionismus! Das Gute wird umgehend vom Besseren abgelöst. Faktoren wie Traditionen und Gewohnheiten verlieren immer mehr ihren stabilisierenden Einfluss – denn heute gilt: Was funktioniert wird angewendet und wird sich auch durchsetzen. Momentane Herausforderungen im unternehmerischen Sinne sind nicht länger durch das Optimieren des Bestehenden zu bewerkstelligen. Ein Produkt, eine Dienstleistung oder einen Prozess um 10 % effektiver zu machen, reicht Das Thema scheint derzeit wohl von Interesse nicht aus, wenn die innovative Konkurrenz wie z. B. Google eine Philosophie und Unternehmensdoktrin etabliert hat, die heißt: „Wir wollen es 10 Mal besser machen als die anderen. Im Buch „Wie kommt das Neue in die Welt?¹ ist zu lesen, Zitat:

Das Neue ist möglich, es verlangt viel Kraft, denn es führt uns in die ungeahnte Spannung mit dem Bestehenden. Es geht an die Substanz, denn im Alten steckt unsere Identifikation …

Und darum, wie diese Herausforderungen im unternehmerischen Sinne gemeistert werden können, geht es in diesem Buch.

Ziel des Buches

Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen muss zwingend zwischen der Optimierung bestehender Systeme, Prozesse, Lösungen, Produkte etc. und einem Musterwechsel unterschieden werden.

„Ist klar, werden Sie jetzt vielleicht denken; so klar ist das aber leider nicht. Im normalen Alltag halten Menschen, Organisationen und Unternehmen verbissen an gewohnten Mustern fest. Die Psychologie fasst das unter anderem unter dem Begriff „Kultur zusammen. Kultur hat eine stabilisierende Wirkung. Sie gibt, oft unausgesprochen, Regeln und Muster vor, an denen sich das Individuum orientiert. Das gilt ebenso für die Unternehmenskultur.

In einem sich rasant verändernden globalisierenden Markt stellt sich also die Frage nach den Möglichkeiten für Organisationen und Unternehmen, mit der wachsenden Dynamik und den immer schneller werdenden Prozessmusterwechseln umzugehen und die Herausforderungen zwischen Unternehmenskultur und angemessener Dynamik zu meistern. Denn: Über den Erfolg beim Umgang mit dynamischen und komplexen Herausforderungen entscheidet die Unternehmenskultur.

Methoden und Inhalte

Die bis hierhin insgesamt ca. 3.500 Wörter haben noch nicht viel Neues beinhaltet, oder, um es mit den Worten von Gunnar Sohn zu sagen: „… warum mich die disruptiv-digital-transformatorischen Keynote-Sprechautomaten nerven".

Die Ideen und Methoden in diesem Buch basieren auf den Arbeiten, Modellen und Grundsätzen von:

Joseph Alois Schumpeter, 1883–1950, österreichischer Nationalökonom und Politiker

Prof. Dr. Peter Kruse, 1955–2015, Psychologe

Peter M. Senges, Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT

Elinor Ostrom, Professorin für Politikwissenschaft an der Indiana University in Bloomington

Clayton M. Christensen, Professor für Betriebswirtschaft

Philipp Riederle, Autor und Unternehmensberater

Dietrich Dörner, Psychologe

Dieses Buch fasst also bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das, was wir „Industrie 4.0" nennen, im unternehmerischen Sinne zu meistern.

Die Methode als solches basiert dabei unter anderem auf den Grundsätzen des Repertory-Grid-Modells.

Repertory Grid (eigentlich Role Construct Repertory Grid) ist ein Verfahren der differentiell psychologischen Diagnostik auf Basis der Theorie der persönlichen Konstrukte nach George A. Kelly. – Quelle: Wikipedia

Dieses Modell besagt:

Will man etwas verändern, muss man zuerst einmal die Werte, die Kultur und das Wesen der Person, des Teams oder auch des ganzen Unternehmens verstehen, um das es geht.

Solche Aspekte werden bei fast allen bestehenden Changemanagement-Modellen und Methoden entweder gänzlich vernachlässigt oder so verallgemeinert, dass sie letztlich keine brauchbaren Ergebnisse mehr liefern. Die Herausforderung im Rahmen von Veränderungen und Prozessmusterwechseln auf Basis des Repertory-Grid-Modells im unternehmerischen Umfeld ist es, dieses Modell aus der psychologischen Diagnostik für das Themengebiet „Industrie 4.0" anwendbar zu machen.

Ergänzt wird dieses Modell durch bewährte Methoden und Techniken des Requirement-Engineerings und Vorgehensweisen zur Strategie- und Themenfindung im unternehmerischen Sinne.

Herausragende Arbeit hat hier Prof. Dr. Peter Kruse mit seinem Unternehmen NEXTPRACTICE geleistet. Sein Modell und seine Methoden, ebenfalls basierend auf dem Repertory-Grid-Modell, beziehen sich aber auf einen ganzheitlichen Prozessmusterwechsel in Organisationen und Unternehmen. In seinem Buch „next practice: Erfolgreiches Management von Instabilität"2 wird das sehr eindrucksvoll und leicht verständlich und adaptierbar beschrieben, Zitat:

Es ist zwar relativ einfach, vernetzte Systeme zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so einfach, mit den Wirkungen der Vernetzung angemessen umzugehen.

Die Methoden und Modelle im Buch „Das ,Industrie 4.0‘-Arbeitsbuch fokussieren, wenn man so will, als Teildisziplinen des von Prof. Dr. Peter Kruse beschriebenen ganzheitlichen Wandels in Organisationen und Unternehmen. Das Buch liefert Methoden und Antworten auf die Herausforderungen im Einleitung Kontext von „Industrie 4.0, Digitalisierung und dem Umgang mit disruptiven Prozessen im Unternehmen.

Noch ein Hinweis: Die ersten Kapitel sind die Herleitung der Notwendigkeit, die Klärung und Erklärung des Rahmens und der Thematik als solcher. Für all diejenigen, die wenig Zeit haben: Springen Sie einfach direkt zum Kapitel „Wenn‘s funktionieren soll". … Wenn Sie es richtig machen wollen, lesen Sie alles, das zeigt auch gleich einen wesentlichen Faktor dieser Thematik: Es gibt keine Abkürzungen.

Eine Disziplin auszuüben ist etwas anderes, als eine Methode nachzuahmen. – Es wäre ja auch unsinnig zu sagen: „Ich habe gerade Radfahren gelernt, denn ich habe ein phantastisches Buch darüber gelesen."

Peter M. Senges, Professor am MIT.

TEIL 1

Das Warum und das Wie

Worum es eigentlich geht

Sind Digitalisierung, „Industrie 4.0" und Disruption

unterschiedliche Dinge?!

Ist Disruption und alles, was man damit verbinden kann, ein IT-Thema? – Nein! Gehört zu heutigen disruptiven Veränderungen („zu heutigen" deswegen, weil die Thematik keinesfalls neu ist!) IT zwingend als wesentlicher Baustein dazu? – Ja!

Das ist unter anderem so, da wir uns zweifelsohne im Übergang von der Industriegesellschaft hin zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft befinden. Aktuellen Studien zufolge werden nur noch ca. 25 % des Bruttoinlandsprodukts im produzierenden Gewerbe erwirtschaftet. Dieser Anteil wird zukünftig noch weiter abnehmen. Daten, Informationen und Digitalisierung sind eine wesentliche Säule der Informationsgesellschaft und diese wiederum eine elementare Komponente dessen, was wir „Industrie 4.0" nennen.

Man kann die Frage, ob disruptive Prozesse und Digitalisierung ein und dasselbe sind, auch aus der Historie heraus beantworten. Das, was uns heute als „disruptiv begegnet, hat Joseph Alois Schumpeter grundlegend bereits Anfang des 20. Jahrhunderts in seinem zweibändigen Werk „Business Cycles und seiner erstmals 1912 erschienenen „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung"⁸ beschrieben; und damals war Digitalisierung noch kein allzu großes Thema.

Inhaltlich ist Schumpeter Stichwortgeber für viele weitere Publikationen, nicht zuletzt der hier vorliegenden „Das ,Industrie 4.0‘-Arbeitsbuch".

Schumpeter beschreibt in seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung⁸ einen Unternehmer- bzw. Managertypus, den man heute als Entrepreneur kennt. Der Entrepreneur ist im Unternehmen der „dynamische Träger der wirtschaftlichen Entwicklung – heutzutage eher als Innovationsmanager oder Ähnliches bezeichnet. In seiner Publikation „Der Prozess der schöpferischen Zerstörung beschreibt Schumpeter die ökonomische Entwicklung eben als genau das: einen Prozess der „schöpferischen Zerstörung. Das Neue sprenge demnach die bisher nur kreislaufähnliche Bewegungsweise der Wirtschaft und ermögliche die dynamische, sprunghafte Entwicklung im Unternehmen.

Der Unternehmer macht nach Schumpeter demnach eine Wette auf die Zukunft und setzt alles daran, diese zum Erfolg zu führen. Insofern unterscheidet er sich vom Erfinder, der etwas entwickelt oder vom Manager, der die Istsituation verwaltet.

Damit wird auch ganz klar, dass der schöpferischen Zerstörung, „Industrie 4.0", Disruption, Digitalisierung oder wie auch immer Sie es nennen möchten, eine unternehmerische Entscheidung als Basis zugrunde liegen muss. Dazu gleich mehr.

Vorher möchte ich ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit anführen, das die von Schumpeter in der Theorie beschriebenen Prozesse und Ansätze widerspiegelt.

In meinem Buch „disruption – Das Spiel mit Technologien und Paradigmen"³ beschreibe ich Folgendes:

… betrachten wir eine der großen Revolutionen der letzten Jahre. Die Einführung des iPhones hat den Mobilfunksektor stark verändert und revolutioniert. Glauben Sie wirklich, dass Steve Jobs sich in diesem Kontext mit Changemanagement oder dem Optimieren interner Prozesse bei Apple beschäftigt hat? Ich glaube viel eher, dass es ihm darum ging, etwas ,besser, billiger, schneller Worum es eigentlich geht und kundenfreundlicher‘ zu machen. (Gut, er hat 3 von 4 geschafft, denn billig sind die Apple-Produkte nicht.) Außer Frage steht, dass dies nur gelingen konnte, indem der Apple-Konzern sich auch mit Aspekten des Changemanagements und des Prozesswandels beschäftigt hat. Angefangen von der Organisation, dem Aufbau der Entwicklung, der Produktion der Geräte bis hin zur Vermarktung, waren hier natürlich einige ,Changes‘ für Apple zu meistern. Wichtig ist, und das zeigt dieses Beispiel sehr schön, dass der zweite Schritt nicht vor dem ersten gemacht werden kann. … Unternehmen werden häufig verleitet, das Thema Changemanagement, Prozessmusterwechsel und Ähnliches ganz vorne an zu stellen. Die Hoffnung, dadurch einen Wandel herbeizuführen, wird in aller Regel enttäuscht.

Die Frage, die es demnach zu beantworten gilt, lautet:

Werde ich als Unternehmen innovativ und kann mich neuen Herausforderungen stellen, weil ich mich mit Changemanagement, Prozessmusterwechseln und modernen Arbeitsbedingungen etc. befasse?

Oder:

Bin ich als Unternehmen innovativ und unterstütze diesen Prozess begleitend durch Changemanagement, Prozessmusterwechsel und moderne Arbeitsbedingungen etc.?

Natürlich ist die zweite Aussage die richtige. Steve Jobs hatte eine Wette auf die Zukunft gemacht. Er war fest davon überzeugt, den Mobilfunkmarkt und die Art, wie wir Musik und andere Informationen zukünftig konsumieren, revolutionieren zu können. Getreu dem Motto von Google wollte er es 10 Mal besser machen, als es war.

Ein Manager bzw. ein typischer Sales-Mitarbeiter würde fragen: „Wie viel Euro verdienen wir dadurch im nächsten Quartal mehr?!" – Darum geht Teil 1 – Das Warum und das Wie es nicht, wenn wir über disruptive Prozesse sprechen. Das ist ein typischer Ansatz, wenn es darum geht, etwas Bestehendes zu verbessern. Das Managen und Optimieren des Bestehenden ist Aufgabe des Abteilungsleiters, des Produktionsleiters – eben des Managers. Der Unternehmer stellt sich andere Fragen bzw. hat andere Ziele.

Die Herausforderungen aus unternehmerischer Sicht bringt Prof. Dr. Stefan Stoll mit seinem Beitrag zu meinem Buch „disruption – Das Spiel mit Technologien und Paradigmen" auf den Punkt:

Disruptive Innovationen beziehen sich auf Produkt-, Serviceund Geschäftsmodellinnovationen, die „einfacher, „billiger und damit „kundenfreundlicher" sind. Diese Art von Innovationen wird überwiegend von neuen Unternehmen in die Märkte gebracht. Während der Innovationspfad der etablierten Unternehmen die ständige Verbesserung bestehender Produkte und Services für bestehende Kunden verfolgt, zielen disruptive Innovationen auf ganz neue Kundengruppen, die nicht im Fokus der etablierten Unternehmen stehen … Das Dilemma dieser Unternehmen ist es, dass sie alles richtig machen (sie sind ja innovativ!) und dennoch falschliegen, da sie ausschließlich bestehende Produkte, Services und Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Dabei übersehenen sie, dass (oftmals) durch die Digitalisierung ausgelöste Innovationsschübe vollständig neue Geschäftsmodelle sowie Produkte und Services hervorbringen, die ihr etabliertes Geschäft bedrohen und teilweise auch zerstören.

Ein schönes Beispiel dafür ist die Ankündigung eines großen deutschen Automobilherstellers: Bis 2020 will das Unternehmen einen Großteil seines Umsatzes mit digitalen Zusatzdiensten erwirtschaften. Eine konkrete Ausprägung zeigt ein anderer deutscher Autobauer. Dort gibt es erste Versuche, die Daten der Regensensoren in den Fahrzeugen an Echtzeit-Wetterdienste zu verkaufen. Damit wäre also auch die Frage abschließend geklärt, ob Disruption gleich „Industrie 4.0" und gleich Digitalisierung ist: Nein! Grundlegend sind diese Worum es eigentlich geht

Begriffe nicht gleichzusetzen. Betrachten wir uns das Thema „Industrie 4.0", das ganz klar ein disruptives auch im Sinne von Schumpeter ist, so kann es allerdings ohne Digitalisierung nicht realisiert werden. Viele der neuen Geschäftsfelder, Prozessmusterwechsel und Marktinnovationen, auf die wir im Verlauf des Buches noch im Detail eingehen werden, sind ohne das Internet, Cloud-Computing, Internet of Things (IoT) und andere IT-gestützte Entwicklungen wie z. B. Virtual Reality, Augmented Reality oder das Thema 3D-Drucker nicht realisierbar.

Basisrohstoffe der „Industrie 4.0"

Zurück zu dem Beispiel mit den Echtzeit-Wetterdaten, basierend auf den Daten der Regensensoren von Autos. Dass Daten ein wesentlicher Faktor und einer der Basisrohstoffe der „Industrie 4.0"-Bewegung sind, ist mittlerweile vollkommen klar. Google, als eines der größten Unternehmen, das sich rund um Daten etabliert hat, zeigt dies z. B. eindrucksvoll mit dem Dienst Google Trends. Basierend auf den Daten aus ihrer Suchmaschine und weiteren Services lassen sich aktuelle Toptrends und Charts zu unterschiedlichen Themen auswerten und miteinander vergleichen. Abnehmer für solche Informationen finden sich dabei zuhauf.

Natürlich gibt es auch noch andere Basisrohstoffe und Handlungsfelder im Bereich „Industrie 4.0. Ein wesentliches Feld sind die Bereiche Service und Kommunikation (sowohl intern als auch extern mit Kunden und Partnern). Eine Überschrift im Buch von Philipp Riederle „Wer wir sind, und was wir wollen: Ein Digital Native erklärt seine Generation⁴ lautet z. B. „Das Web 2.0 ist zwangsläufig