Personalmanagement für Führungskräfte: Elf zentrale Handlungsfelder

Von Klaus Watzka

Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Ob ein Unternehmen gute Mitarbeiter gewinnen, an sich binden und dauerhaft zu hoher Leistung motivieren kann, hängt entscheidend von der Qualität der betrieblichen Personalarbeit ab. Führungskräfte sind dabei zentrale Akteure. Nur in enger Kooperation zwischen ihnen und der Personalabteilung kann gutes Personalmanagement gelingen. Dieses Buch vermittelt Sicherheit im Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten. Es bietet derzeitigen und künftigen Führungskräften kompaktes, leicht verständliches, trotzdem fundiertes personalwirtschaftliches Know-how. Viele pragmatische Handlungsempfehlungen für häufig auftretende Managementaufgaben rund um die Ressource „Mitarbeiter“ stiften unmittelbaren Anwendungsnutzen. Zahlreiche Fragen und viele Anwendungsfälle unterstützen ein vertieftes, autodidaktisches Lernen.

Eine nützliche Anleitung für Führungskräfte, um personalwirtschaftliche Konzepte konsequent, nachhaltig und professionell im Unternehmen umzusetzen und dadurch Leistung, Einsatzeffizienz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern.         

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 5. Sept. 2014
• ISBN: 9783658060039

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Klaus WatzkaPersonalmanagement für Führungskräfte10.1007/978-3-658-06003-9_1

1. Grundlagen

Klaus Watzka¹  

(1)

Jena, Deutschland

Klaus Watzka

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1.1 Einführung

1.2 Ziele des Personalmanagements

1.3 Zielbeziehungen im Personalmanagement

1.1 Einführung

„Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Diese Aussage hört man oft in Reden der Geschäftsleitung, und man liest sie in den unterschiedlichsten Unternehmensbroschüren. Zweifellos ist sie auch richtig! Denn gerade in einem rohstoffarmen Land wie der Bundesrepublik Deutschland, das zudem noch hohem internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist, entscheidet sich der Erfolg eines Unternehmens oftmals über die „Qualität der Köpfe. Qualifikation, Motivation und Innovationskraft der Mitarbeiter werden zur Schlüsselressource.

Hat ein Unternehmen hier Vorteile gegenüber Mitwettbewerbern, dann verfügt es über einen kurzfristig nicht kopierbaren Wettbewerbsvorsprung. Eine effiziente Organisation und IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen oder den Einsatz von neuartigen Materialien oder Fertigungstechnologien könnte jeder Konkurrent – sofern nicht spezifische Schutzrechte bestehen – in relativ kurzer Frist nachahmen. Einen Wettbewerbsnachteil bei den Mitarbeiterpotenzialen zu kompensieren, ist kurzfristig nicht machbar. Denn beim Aufbau von hoch leistungsfähigen, loyalen, innovativen und motivierten Belegschaften muss in mehrjährigen Zeiträumen gedacht werden. Konsequentes Personalmanagement bietet also einen sehr guten Kopierschutz für Wettbewerbsvorteile .

Es gibt weitere gute Gründe, sich dem Management der „wertvollsten Ressource intensiv zuzuwenden. Gute Mitarbeiter werden immer knapper! Die demografischen Veränderungen in vielen Industrienationen haben den Rekrutierungspool für junge Mitarbeiter, aus dem Unternehmen schöpfen können, immer kleiner gemacht. Und wenn die Rekrutierung von geeigneten Auszubildenden und Hochschulabsolventen immer wettbewerbsintensiver wird („War for Talents!), dann ist es umso wichtiger, dass man keine Verschwendung betreibt und alle Potenziale der vorhandenen Mitarbeiter auch tatsächlich nutzt und zudem durch adäquate Maßnahmen der Personalbetreuung und -führung verhindert, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen (Fluktuation) oder in die „innere Kündigung gehen und lediglich „Dienst nach Vorschrift verrichten. Weiter ist zu sehen, dass Deutschland ein Hochlohnland ist. Und wenn ein Einsatzfaktor (hier: Personal) besonders kostenintensiv ist, dann gebietet es die ökonomische Vernunft, mit ihm besonders sorgsam und sparsam umzugehen. Und schließlich ist zu konstatieren, dass ein höheres durchschnittliches Bildungsniveau in der Bevölkerung dazu führt, dass die simple Austauschbeziehung früherer Tage „Arbeitskraft gegen Geld" heute um vieles komplexer geworden ist. Mitarbeiter fragen vermehrt nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit, nach Gestaltungs- und Kreativitätsfreiräumen und Möglichkeiten, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln.

Aus all diesen Gründen ist daher das Methodenspektrum betrieblicher Personalabteilungen in vielen Unternehmen in den letzten Jahren immer breiter, differenzierter und professioneller geworden. Mit dem Entwurf „guter personalwirtschaftlicher Instrumente – eine Kernaufgabe der Personalabteilung – ist es aber nicht getan. Es muss vielmehr sichergestellt sein, dass sie auch „richtig, konsequent und dauerhaft gehandhabt werden. An dieser Stelle kommen jetzt Sie als (künftige) Führungskraft ins Spiel. Effizientes Personalmanagement ist nur im engen Zusammenspiel der Akteure „Personalabteilung und „Führungskräfte möglich. Denn schließlich sind es die Leiter der jeweiligen organisatorischen Einheiten, die den engen täglichen Kontakt zu den unterstellten Mitarbeitern haben und auch die Verantwortung dafür tragen, dass die eigene Abteilung einen substanziellen Beitrag zur Erreichung der Ziele des Gesamtunternehmens leistet. Ohne eine gezielte Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter und ohne kompetente Handhabung personalwirtschaftlicher Instrumente wird Letzteres nicht möglich sein. Personalmanagement ist also integraler Bestandteil jeder Führungsfunktion.

Als Führungskraft werden Sie sich z. B. fragen lassen müssen, ob

Sie die Aufgaben Ihres Verantwortungsbereichs mit „schlanken Personalstrukturen" bewältigen oder durch personelle Überkapazitäten unnötige Kosten verursachen (Kompetenzen in der quantitativen Personalbedarfsplanung sind dafür erforderlich);

Sie einen Beitrag dazu leisten, dass in Ihrer Abteilung die „richtigen" Mitarbeiter tätig sind, oder ob Unter-/Überforderungen oder Fehlqualifizierungen auftreten (Kompetenzen in der qualitativen Personalbedarfsplanung und Personalauswahl sind gefragt);

es Ihnen gelingt, neue Mitarbeiter schnell in die Abteilung zu integrieren und zu hoher Leistung zu führen, oder ob neue Mitarbeiter frustriert nach kurzer Zeit wieder kündigen (die Theorie/Instrumente der Mitarbeitereinführung sind hier hilfreich);

sich die Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter stetig verbessern, mit den Veränderungen der Aufgaben Schritt halten und ihr Bereich auch gute Nachwuchskräfte hervorbringt (das Methodenspektrum der Personalentwicklung bietet Ihnen dafür Hilfestellung);

Ihre Mitarbeiter mit hohem Motivationsniveau und mit hoher Effizienz an ihren Aufgaben arbeiten (Motivation stheorien und das Managementinstrument „Führen durch Ziel e " zeigen die dafür wichtigen Stellschrauben auf);

es Ihnen gelingt, Konflikte zwischen Mitarbeitern konstruktiv beizulegen und in ihrer Abteilung kritisches und selbständiges Denken der Mitarbeiter zu erhalten (die Theorien zum Konfliktmanagement und zum Groupthink geben wichtige Denkanstöße).

Damit sind ausgewählte wichtige Handlungsfelder des Personalmanagements im Überblick benannt, denen sich alle Führungskräfte in der Praxis stellen müssen. Sie werden im nachfolgenden Text näher beleuchtet.

1.2 Ziele des Personalmanagements

Bei den Ziele n des Personalmanagements (PM) geht man von einem Zieldualismus aus (Abb. 1.1). Einerseits soll durch die Maßnahmen und Instrumente des PM ökonomische Effizienz im Unternehmen sichergestellt werden. In vereinfachter Betrachtung geht es dabei um die Leistung der Mitarbeiter. Andererseits sollen alle Maßnahmen und Instrumente des PM idealerweise auch zu sozialer Effizienz führen. Vereinfacht kann man diese an der Zufriedenheit der Mi t arbeiter festmachen (ähnlich Kolb 2008, S. 54 ff.). Die Forderung nach sozialer Effizienz des PM ergibt sich schon aus rein ethischer Perspektive. Der Einsatzfaktor „Menschliche Arbeitskraft kann nicht wie die anderen Einsatzfaktoren (z. B. Maschinen, Material, Kapital) nur eindimensional ökonomisch optimiert werden. Menschen als „lebende Einsatzfaktoren sind Träger von eigenen Zielen, Bedürfnissen, Wünschen und Hoffnungen, die sie allesamt im Unternehmen und bei der Arbeit verwirklicht sehen wollen. Auf sie ist in hinreichendem Umfang Rücksicht zu nehmen. Es gilt der berühmte Satz von Max Frisch: „Arbeitskräfte haben wir gerufen, Menschen sind gekommen."

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Abb. 1.1

Zieldualismus des Personalmanagements

In etwas differenzierterer Betrachtung der ökonomischen Effizienz lassen sich zunächst die beiden Zielgrößen Arbeitsproduktivität und Arbeitswirtschaftlichkeit hervorheben. In jedem Unternehmen geht es um die Erfüllung eines Sachziels. Dies besteht entweder in der Produktion von Gütern oder der Bereitstellung einer Dienstleistung. Dabei muss auch der Einsatz menschlicher Arbeitskraft dem ökonomischen Prinzip, also der „sparsamen Verwendung knapper Mittel", folgen. In welchem Umfang dies tatsächlich geschieht, bildet sich in der Messgröße der Arbeitsproduktivität ab, bei der der mengenmäßige Faktorertrag (= Output; z. B. Zahl der hergestellten Mobiltelefone) ins Verhältnis zum mengenmäßigen Faktoreinsatz (= Input; z. B. Zahl der aufgewendeten Arbeitsstunden) gesetzt wird (Abb. 1.2).

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Abb. 1.2

Formel der Arbeitsproduktivität

Aufgrund von Optimierungen bei den Prozessabläufen, Rationalisierungen oder aufgrund des Einsatzes modernerer Fertigungstechnologien gelingt in Deutschland in den meisten Branchen von Jahr zu Jahr eine Verbesserung der Arbeitsproduktivität. Kurz: In immer weniger Zeit werden immer mehr Produkte oder Dienstleistungen hergestellt. Für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist dies sicherlich förderlich, lässt aber noch keine abschließende Aussage zu. Denn die Kennziffer „Arbeitsproduktivität bildet lediglich Mengenrelationen ab. In wirtschaftlichen Prozessen sind aber primär Wertrelationen (= Geldgrößen) relevant. Diese werden in der Kennziffer „Wirtschaftlichkeit berücksichtigt. Man gelangt zu ihr, indem die Kennziffer „Arbeitsproduktivität" mit den Preisen für den Faktorertrag (= Verkaufspreise der erstellten Güter oder Dienstleistungen) und den Preisen für den Faktoreinsatz (= Lohn-/Gehaltssätze der Arbeitskräfte) multipliziert wird (Abb. 1.3).

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Abb. 1.3

Formel der Arbeitswirtschaftlichkeit

Im Vergleich der beiden Formeln wird klar, dass es in der Unternehmenspraxis durchaus zu der Situation kommen kann, dass menschliche Arbeitskraft zwar „produktiver, aber trotzdem unwirtschaftlicher wurde. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn der erzielte Produktivitätsfortschritt überkompensiert wird durch einen sehr starken Verfall der Preise für die erzeugten Güter/Dienstleistungen auf den Märkten oder/und einen sehr starken Anstieg der Löhne/Gehälter für die menschliche Arbeitskraft. Das betriebliche PM kann zwar keinen Einfluss auf die Preise an den Verkaufsmärkten nehmen, aber die enge Steuerung und Kontrolle der Personalkosten ist sein ureigenstes Aufgabengebiet. Letztlich schlägt sich der Erfolg dieser Bemühungen in der Kennziffer „Lohnstückkosten nieder. Sie gibt an, wie hoch der Anteil der Personalkosten an den gesamten Herstellungskosten eines Produktes/einer Dienstleistung ist. In hochautomatisierten Fertigungen betragen die Lohnstückkosten nur noch 10–15 %, im personalintensiven Dienstleistungsbereich können sie 90 % übersteigen.

Man kann nun die Frage stellen, von welchen Faktoren Arbeitsproduktivität und Arbeitswirtschaftlichkeit und damit letztlich die ökonomische Effizienz abhängen. Dabei wird dann schnell klar, wie vielfältig die Ansatzpunkte für ein betriebliches PM und damit auch für die Führungstätigkeit der verantwortlichen Führungskräfte sind. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sind in Abb. 1.4 einige wichtige „Treiber" für die ökonomische Effizienz des PM zusammengestellt (in Anlehnung an Jung 2011, S. 13).

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Abb. 1.4

Treiber der ökonomischen Effizienz des Personalmanagements

Bei der sozialen Effizienz geht es um die Frage, in welchem Umfang durch das PM die Erwartungen der Mitarbeiter bei der Gestaltung der Arbeit und ihrer Rahmenbedingungen Berücksichtigung finden. Ein hoher (niedriger) Erfüllungsgrad wird zu Arbeitszufriedenheit (Arbeitsunzufriedenheit) führen. Diese ist dann eine wesentliche Determinante für die Leistungsmotivation und die Bleibemotivation der Mitarbeiter. Möglicherweise entfaltet die Arbeits(un)zufriedenheit aber auch Außenwirkung, etwa über Äußerungen im Freundes- und Bekanntenkreis oder in Portalen zur Arbeitgeberbewertung (z. B. www.​kununu.​de). Dann beeinflusst sie auch die Eintrittsmotivation potenzieller künftiger Mitarbeiter über die Frage, ob ein Unternehmen als „attraktiver Arbeitgeber" wahrgenommen wird und so eine hinreichende Anzahl an qualifizierten Bewerbungen generieren kann.

Wieder ohne Anspruch auf Vollständigkeit sind in Abb. 1.5 einige zentrale Erwartungshaltungen von Mitarbeitern aufgelistet, denen sich ein betriebliches PM und mit ihm jede Führungskraft im Unternehmen stellen muss.

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Abb. 1.5

Typische Erwartungen von Mitarbeitern

1.3 Zielbeziehungen im Personalmanagement

Wenn nun durch ein betriebliches PM ökonomische und soziale Effizienz gleichermaßen erreicht werden soll, dann stellt sich die Frage, in welchem Verhältnis die beiden Ziele stehen. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet drei grundsätzliche Zie l beziehungen (vgl. Wöhe und Döring 2013, S. 70 f.):

1.

Zielkomplementarität : Maßnahmen, die den Zielerreichungsgrad bei einem Ziel 1 erhöhen, steigern gleichzeitig auch den Zielerreichungsgrad bei einem Ziel 2. Die Ziele stützen sich gegenseitig. Dies wäre der wünschenswerte Fall einer Zielbeziehung. Im Rahmen des PM wäre z. B. vorstellbar, dass die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements sich gleichermaßen positiv auf ökonomische und soziale Effizienz auswirkt. Die Mitarbeiter werden sicherlich alle Maßnahmen begrüßen, die zu weniger belastenden Arbeitsbedingungen führen. Das Unternehmen profitiert durch eine Senkung der Fehlzeiten und dadurch reduzierte Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall.

2.

Zielneutralität : Maßnahmen, die den Zielerreichungsgrad bei einem Ziel 1 erhöhen, haben keinerlei Auswirkungen auf den Zielerreichungsgrad bei einem Ziel 2. Die Ziele beeinflussen sich gegenseitig nicht. Dies wäre der unproblematische Fall einer Zielbeziehung. Im Rahmen eines PM könnte man z. B. annehmen, dass Schulungsmaßnahmen der Mitarbeiter im Zuge einer Modellneueinführung in der Automobilindustrie unmittelbar den ökonomischen Interessen des Unternehmens entsprechen. Die Mitarbeiter stehen diesen Maßnahmen neutral gegenüber, sehen zwar ihre Notwendigkeit ein, können ihnen aber keine positiven Effekte für ihre Arbeitszufriedenheit abgewinnen.

3.

Zielkonflikt : Maßnahmen, die den Zielerreichungsgrad bei einem Ziel 1 erhöhen, bewirken gleichzeitig eine Senkung des Zielerreichungsgrads bei einem Ziel 2. Die Ziele behindern sich also gegenseitig. Dies wäre der problematische und unerwünschte Fall einer Zielbeziehung. Im Rahmen eines PM muss man nicht lange nach einem Beispiel suchen. Die Einführung von Kurzarbeit oder gar die betriebsbedingte Kündigung sind aus ökonomischer Sicht oftmals unverzichtbare Maßnahmen. Die Personalkosten eines Unternehmens werden dadurch schnell und massiv nach unten gefahren. Dass diese Maßnahmen die Interessenlage der Mitarbeiter in starkem Ausmaß negativ tangieren, ist wohl nicht weiter erläuterungsbedürftig.

Vielfach wird man als Akteur des betrieblichen Personalmanagements vor Zielkonflikten stehen. Viele Maßnahmen, die zu Gunsten der Mitarbeiter wirken (z. B. Vergütungserhöhungen, Erfolgsbeteiligungen, Angebot von Fortbildungen, modernere Arbeitsplatzgestaltung u. v. m.) erhöhen zunächst einmal die Personalkosten und wirken damit gewinnschmälernd. Ob sich in langfristiger Betrachtung solche erhöhten Personalaufwendungen über erhöhte Motivation und Leistung von selbst refinanzieren, kann nicht mit hinreichender Sicherheit prognostiziert werden. Weiterhin werden Führungskräfte als Personalverantwortliche immer wieder in Situationen kommen, bei denen sie im Interesse der ökonomischen Effizienz handeln (müssen), dabei aber wissen, dass dies nicht auf Beifall der unterstellten Mitarbeiter treffen wird. Das Setzen von herausfordernden Zielen, engmaschige Kontrollen der Arbeitsergebnisse/des Arbeitsverhaltens und Disziplinar- oder Kritikgespräche wären Beispiele dafür. Diese Zielkonflikte sind kaum vollständig vermeidbar und integraler Bestandteil des PM. Es bedarf dann des „Fingerspitzengefühls" der personalwirtschaftlichen Akteure, die widerstreitenden Interessenlagen zu einem akzeptablen Ausgleich zu führen. Folgendes Zitat bringt es recht gut auf den Punkt (Kolb 2008, S. 54):

„Ein Grundstock an wirtschaftlicher Zielerreichung ist ebenso überlebenswichtig wie ein Mindestmaß an sozialer Zielrealisierung. Ein Unternehmen, das nicht wirtschaftlich arbeitet, verliert in einer Marktwirtschaft seine Existenzberechtigung, und ein Betrieb, der die menschlichen Bedürfnisse übergeht, wird nicht die erforderlichen Mitarbeiter finden. Beide können sich auf Dauer nicht behaupten."

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Klaus WatzkaPersonalmanagement für Führungskräfte10.1007/978-3-658-06003-9_2

2. Quantitative Personalbedarfsplanung

Klaus Watzka¹  

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Jena, Deutschland

Klaus Watzka

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2.1 Ziele, Einordnung und Steuerungsfeld

2.2 Grundsätzliche Ablaufschritte

2.3 Methoden der quantitativen Personalbedarfsplanung

2.3.1 Kennzahlen-Methode

2.3.2 Rosenkranz-Formel

2.4 Arbeitsanregung zur Rosenkranz-Formel

2.4.1 Lösung Übungsaufgabe zur Rosenkranz-Formel

2.1 Ziele, Einordnung und Steuerungsfeld

Es ist das grundsätzliche Ziel der Personalbedarfsplanung, die erforderlichen Personalkapazität en zu ermitteln, die das Unternehmen für die Erreichung der Unternehmensziele benötigt, und zwar möglichst genau