Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden

Von Manfred Bruhn

Dieses Buch gibt Hilfestellung für die Sicherstellung und Erhöhung der Dienstleistungsqualität. Manfred Bruhn stellt einen ganzheitlichen, wissenschaftlich fundierten Ansatz des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen vor, der sich konsequent am Managementprozess mit den Phasen Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle des Qualitätsmanagements ausrichtet. Kernteile des Buches sind Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität, Instrumente zur Steuerung des Qualitäts- und Erwartungsmanagements, die Umsetzung des Qualitätsmanagements anhand der ISO 9000 ff.-Normen sowie des EFQM-Modells und ein umfassendes Qualitätscontrolling zur Sicherstellung der Effektivität und Effizienz.

Das Werk hat sich in den bisherigen zehn Auflagen zu einem Handbuch weiterentwickelt und kann als Nachschlagewerk für die verschiedenen Themenbereiche des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen genutzt werden. Einzelne Themenfelder des Qualitätsmanagements bzw. die jeweiligen Kapitel können unabhängig voneinander durchgearbeitet werden.

In der 11. Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet und im Hinblick auf aktuelle Entwicklungen aus Wissenschaft und Praxis aktualisiert und erweitert. Insbesondere wurden neuere Tendenzen im Dienstleistungsbereich und deren Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement thematisiert.

Der Inhalt

• Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen
• Analyse der Dienstleistungsqualität
• Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen
• Umsetzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen
• Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 29. Nov. 2019
• ISBN: 9783662596463

Buchvorschau

Teil AGrundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019

M. BruhnQualitätsmanagement für Dienstleistungenhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-59646-3_1

1. Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Manfred Bruhn¹  

(1)

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, Basel, Schweiz

Manfred Bruhn

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Die Bedeutung der Dienstleistungsqualität nimmt in Wissenschaft und Praxis stetig zu. Dies zeigt nicht nur die volkswirtschaftliche Betrachtung des Dienstleistungssektors, sondern auch die durch eine hohe Servicequalität erzielbaren Wettbewerbsvorteile. Die aktuelle Situation der Dienstleistungsmärkte stellt hohe Anforderungen an das Management der Qualität von Dienstleistungen. Als umfassendes Konzept zur Betrachtung dieser Anforderungen werden im Rahmen dieses Kapitels anhand der Erfolgskette des Dienstleistungsmarketing die Wirkungszusammenhänge zwischen der Dienstleistungsqualität und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt. Diese Zusammenhänge werden durch zahlreiche qualitative und quantitative Forschungsarbeiten belegt.

1.1 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität

Die Erstellung einer hohen Dienstleistungsqualität hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Getrieben durch eine in den 1980er-Jahren einsetzende volkswirtschaftliche Fokussierung auf den Dienstleistungssektor hat ein Wandel im Marketingdenken eingesetzt, der sich in der Ausrichtung des Dienstleistungsangebotes auf den Kundenwunsch (Kundenorientierung) und in der Qualitätsorientierung widerspiegelt.

Die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland und anderen Industrieländern ist unbestritten. Bezogen auf die Bundesrepublik Deutschland kommt dem tertiären Sektor (Handel, Verkehr und Gastgewerbe, Finanzierung und Versicherungsdienstleister, Unternehmensdienstleister, Grundstücks- und Wohnungswesen, Information und Kommunikation sowie öffentliche und private Dienstleister) bereits ein Anteil von 68,2 % (2018) an der Bruttowertschöpfung zu (1970: 45 %; 1950: 39,6 %) (Statista 2019). Darüber hinaus macht der Dienstleistungsbereich in 2018 einen Anteil von 74,4 % bei den Erwerbstätigen aus (Destatis 2019).

Nicht unterschieden wird im Folgenden zwischen „Service(s)" und Dienstleistungen. Zwar wird der Service-Begriff vereinzelt auf unterstützende Dienstleistungen im Konsum- bzw. Industriegüterbereich angewandt, bzw. Dienstleistungen werden als das „Produkt" und Service als die Form der Ausgestaltung angesehen, doch führen diese Interpretationen zu einem gegenüber dem angloamerikanischen Sprachraum abweichenden Begriffsverständnis. Im Folgenden gilt das Buch gleichermaßen für klassische Dienstleistungen (institutionelle Dienstleistungen) als auch für produktbegleitende Dienstleistungen (funktionale Dienstleistungen).

Neben der allgemeinen Bedeutungszunahme des Dienstleistungssektors sind verschiedene Entwicklungen zu nennen, die die wachsende Bedeutung der Dienstleistungsqualität unterstreichen:

Der Markteintritt sowohl von jungen und innovativen als auch von international tätigen und bereits im Ausland profilierten Unternehmen führt zu einer deutlichen Zunahme des Wettbewerbs. Nicht nur im Bereich der produktnahen, unterstützenden Dienstleistungen wird die Zahl der konkurrierenden Anbieter größer, auch die Wettbewerbsintensität in den „klassischen" Dienstleistungsmärkten (Finanzdienstleistungsgewerbe, Tourismusbranche, Verkehrsbetriebe usw.) steigt kontinuierlich an. Infolgedessen wird in der wissenschaftlichen Literatur oftmals das Konzept der Servicetransformation als ein Weg zur Differenzierung beschrieben (Gebauer et al. 2013; Baines 2015; Bruhn und Hadwich 2016a).

Aufgrund ihrer Immaterialität können Dienstleistungen vergleichsweise einfach imitiert werden; deshalb ist von einer wachsenden Homogenisierung des Dienstleistungsangebotes auszugehen. Für viele Unternehmen erschwert sich infolgedessen das Erreichen einer differenzierten Positionierung gegenüber konkurrierenden Unternehmen.

Die dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht Kunden, beispielsweise über Kundenforen oder Weblogs im Internet, eine bis vor kurzem unbekannte Dimension der Markttransparenz, die es den Unternehmen immer schwerer macht, ihre Kunden an sich zu binden.

Die fehlerfreie Funktion von technischen Produkten bzw. Sachgütern wird vielfach als selbstverständlich vorausgesetzt. Von Unternehmen, die ihr Sachleistungsangebot durch die Verknüpfung mit Serviceelementen aufwerten, wird eine konstant hohe Produktqualität grundsätzlich erwartet. Eine Differenzierung vom Wettbewerb ist hier in vielen Fällen nur über die Qualität der zusätzlich angebotenen Serviceleistungen möglich, und gerade in diesem Bereich wachsen die Kundenerwartungen beträchtlich.

Mit Bezug auf die Kundenerwartungen sind es nicht nur die funktionellen Erwartungen an die Dienstleistungserfüllung, sondern auch die Erwartungen an das Erlebnis der Dienstleistung. Diese im Zusammenhang mit dem so genannten Customer Experience Management beschriebenen emotionalen Kundenerwartungen werden bei einer zunehmenden Austauschbarkeit von Dienstleistungen immer wichtiger (Mayer-Vorfelder 2012).

Konsumenten erwarten im Zusammenhang mit Veränderungen im gesamtgesellschaftlichen Wertesystem zunehmend „Convenience" (Bequemlichkeit und Komfort). Dienstleistungsunternehmen, die den Konsumenten aufgrund erweiterter Leistungsangebote zu mehr Lebensqualität verhelfen, z. B. zeitsparende Internet-Dienstleistungen wie Online-Banking, weisen überdurchschnittliches Wachstum auf. In diesem Zusammenhang erlangt das Konzept des Service Value mehr und mehr Relevanz. Dieser stellt aus Kundenperspektive den durch das Dienstleistungsunternehmen generierten Wert für den Kunden dar. Der wohl geläufigste Ansatz sieht den Service Value dabei als Trade-off zwischen Nutzen und Kosten einer Dienstleistung für den Kunden (Bruhn und Hadwich 2014).

Eigene Internationalisierungsbestrebungen konfrontieren die Unternehmen mit unterschiedlichen Kundenerwartungen (Meffert et al. 2010, S. 25 ff.), in deren Zentrum allerdings immer wieder die Dienstleistungsqualität steht. Entsprechend geben Unternehmen der Dienstleistungsqualität in diesem Zusammenhang ein noch höheres Gewicht (Bruhn und Hadwich 2016b).

Die wachsende Bedeutung des Internet stellt neue Herausforderungen an die Dienstleistungsqualität bzw. das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen. Dienstleistungen werden zunehmend im Internet erbracht und lassen sich durch die zunehmende Mobilisierung des Internetzugriffs ortsunabhängig in Anspruch nehmen. Daraus ergeben sich völlig neue Handlungsfelder und Ansprüche an die Dienstleistungsqualität im Internet, der ein umfassendes Qualitätsmanagement Rechnung zu tragen hat.

Die zunehmende Bedeutung des Internet verstärkt sich insbesondere durch Social Media bzw. das so genannte Web 2.0. Dadurch gibt es permanent neue Anwendungsfelder sowohl für die Anbieter (z. B. im Bereich der Marktforschung) als auch für die Nachfrager (z. B. Meinungsaustausch) von Dienstleistungen (Bruhn und Hadwich 2013).

Viele Dienstleistungsmärkte haben bereits das Stadium der Reife, Stagnation oder sogar Schrumpfung erreicht. Eine wesentliche Ausweitung des Marktvolumens ist in diesen Märkten ohne tiefgreifende Produkt- und Leistungsinnovationen kurz- und mittelfristig nicht mehr möglich. Angesichts dieser Rahmenbedingungen rückt die langfristige Bindung vorhandener Kunden neben die Gewinnung von neuen Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen. Erfahrungen haben gezeigt, dass letztlich nur durch eine in diesem Sinne konsequente Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bestehen. Dienstleistungen tragen demnach nur dann zum ökonomischen Erfolg bei, wenn hierdurch tatsächlich Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. Wettbewerbsvorteile haben dabei folgende Anforderungen zu erfüllen, um als Erfolgsfaktoren gelten zu können (Backhaus und Voeth 2014, S. 22 ff.; Bruhn 2019, S. 16):

Kundenwahrnehmung: Die Leistungsvorteile sind so zu gestalten, dass sie vom Kunden (!) als wesentliches Differenzierungsmerkmal erkannt werden.

Bedeutsamkeit: Der Vorteil ist bei einer vom Kunden als besonders wichtig eingeschätzten (Kern-)Leistung des Anbieters zu erzielen und hat diesbezüglich kaufrelevant zu sein.

Dauerhaftigkeit: Der Wettbewerbsvorteil hat eine zeitliche Stabilität aufzuweisen und dadurch auch die Eigenschaft, nicht kurzfristig imitierbar zu sein.

Der Erfolg eines Unternehmens baut also nicht auf objektiv gegebenen, sondern vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Positionierungsvorteilen auf (Simon 1988, S. 474). Grundlage des Erfolgs sind die aus Sicht des Kunden erzielten nachhaltigen Wettbewerbsvorteile, die darin bestehen, in den für den Kunden wichtigen Leistungsmerkmalen besser zu sein als der Wettbewerber. Dies macht den besonderen Stellenwert der Forderung „Sicherung einer überlegenen Dienstleistungsqualität" und die Relevanz eines erfolgreichen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen zur Erfüllung der Kundenanforderungen durch die angebotene Leistung deutlich.

Mit der Frage der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft in Bezug auf Dienstleistungen hat sich auch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in den letzten zwei Jahrzehnten beschäftigt. Es hat mit über 10 Mio. EUR das Programm „Innovative Dienstleistungen" gefördert, aus der dann zahlreiche Folgeprojekte aufgesetzt wurden. Das Programm wurde Mitte der 1990er Jahre aufgesetzt und im Jahre 2004 abgeschlossen (BMBF 2004). In diesem Zusammenhang ist in Deutschland unter dem Begriff Service Engineering ein Forschungszweig entstanden, der sich primär aus dem Bereich der Ingenieurwissenschaften mit einer systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen durch die Anwendung spezieller Modelle, Methoden und (Software-) Werkzeugen beschäftigt (BMBF 2004). An den Forschungsprojekten haben sich vor allem die Technischen Hochschulen und die Fraunhofer-Institute beteiligt.

Als Ergebnisse der Forschungsarbeiten wurden verschiedene Konzepte und Werkzeuge des Service Engineering entwickelt, wie z. B. Marktanalysemethoden, Lern- und Wissensmanagement, Methodenbaukasten mit Leitfäden, Qualitätssicherung von Prozesse u. a. m. (BMBF 2004). Fragen des Qualitätsmanagements werden indirekt angesprochen, vor allem bei der Entwicklung von Prozessinnovationen.

Im Kern geht es bei dem Service Engineering um die Übertragung ingenieurwissenschaftlicher Erkenntnisse auf Dienstleistungen. Bei einer kritischen Würdigung des Service Engineering ist positiv hervorzuheben, dass die Ingenieurwissenschaften sich an einer Schnittstelle der Dienstleistungsforschung mit verschiedenen Beiträgen beschäftigt hat (Hüttemann et al. 2005). Zwar wurde der Ansatz in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt, aber es ist eine deutliche Konzentration auf technische Dienstleistungen und produktbegleitende Dienstleistungen zu beobachten. Häufig wird deshalb auch von „Dienstleistungs-Produkten" gesprochen. Im Vordergrund stehen technische Kundendienstleistungen wie beispielsweise Instandhaltungsdienste oder spezifische technische Betreibermodelle. Die Ansätze sind insgesamt sehr stark technik-getrieben und konsequent prozessorientiert. Dabei werden auch Ansätze aus der Marketingforschung berücksichtigt, wie beispielsweise das Blueprinting (siehe dazu vor allem Kap. 5 in diesem Buch), etwa im Zusammenhang mit dem Service Design. Jedoch werden klassische Dienstleistungen und nicht-technisch getriebene Dienstleistungen (noch) zu wenig betrachtet.

1.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Die Aufmerksamkeit, die dem Themenbereich Dienstleistungsqualität in der Wissenschaft entgegengebracht wird, steht in einem Missverhältnis zur tatsächlich erlebbaren Dienstleistungsqualität im Alltag. Dienstleistungsanbieter sind häufig weit von jenen Servicestandards entfernt, die von den Kunden verlangt werden. Diskussionen über „Service-Wüste und „Service-Oase zeigen schlagwortartig auf, dass viele Unternehmen einen Nachholbedarf im professionellen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen haben.

Mangelhafte Dienstleistungsqualität gehört in vielen Lebensbereichen zum Alltag. Kundenorientierung und Servicebereitschaft sind in zahlreichen Unternehmen Lippenbekenntnisse, eine Umsetzung der in Seminaren und Schulungen den Mitarbeitenden vermittelten Inhalte findet häufig nicht statt, wird bisweilen von Vorgesetzten nicht vorgelebt oder von den Mitarbeitenden nicht verinnerlicht (Meffert et al. 2018).

Die Folgen mangelhafter Dienstleistungsqualität bleiben dabei vielfach unberücksichtigt, Kundenunzufriedenheit und ihre Konsequenzen werden in vielen Dienstleistungsunternehmen immer noch ignoriert, Kundengewinnung wird gegenüber der Kundenbindung priorisiert. Dies ist umso erstaunlicher, als die Erkenntnisse über das Verhalten unzufriedener Kunden weithin bekannt sind (vgl. Reichheld und Sasser 1990; Zeelenberg und Pieters 2004; Dabholkar und Spaid 2012):

Unzufriedenheit führt zur Abwanderung aktueller Kunden.

Unzufriedene Kunden betreiben negative Mundpropaganda und erzählen einer Vielzahl weiterer Personen in ihrem direkten Umfeld von ihrer Unzufriedenheit.

Die Gewinnung eines Neukunden kostet das Vielfache gegenüber der Bindung eines Altkunden.

Aber auch unter Vernachlässigung dieser „indirekten" Wirkungen ist höhere Qualität keineswegs zwingend mit höheren Kosten verbunden. Es ist im Gegenteil häufig so, dass eine qualitativ fehlerhafte Leistungserstellung Folgekosten für den Dienstleistungsanbieter verursacht, die die Kosten einer von vornherein qualitativ einwandfreien Leistungserstellung übersteigen (Crosby 1986, S. 28; Haist und Fromm 1991; Snieska et al. 2013). So ermöglicht das Angebot qualitativ hochwertiger Dienstleistungen auch die Realisierung einer „Überholstrategie" (Outpacing), bei der u. U. sowohl in der Kostendimension (Kostenvorteile) als auch in der Qualitätsdimension (Qualitätsvorsprünge) Verbesserungen erreichbar sind.

Mobile Services der Deutschen Bahn AG

Eine „Überholstrategie" wird häufig über Technologiesprünge realisiert. Als Beispiel hierfür sind mobile Dienstleistungen von Verkehrsdienstleistungen zu nennen. Kunden der Deutschen Bahn können beispielsweise mit dem „DB Navigator" Tickets für verschiedene Verkehrsmittel buchen, auch Schnellbuchungen vornehmen und sich selbst einchecken, um Ticketkontrollen zu vermeiden. Ebenso erhält man über die App Echtzeit-Informationen mit aktuellen Abfahrts- und Ankunftszeiten und Hinweise zur aktuellen Wagenreihung. Die App kann kostenlos heruntergeladen werden. Dies führt auf Seiten des Anbieters zu Kostenvorteilen gegenüber dem klassischen Schalterverkauf und auf Kundenseite zu einer Qualitätssteigerung durch eine Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit beim Fahrkartenkauf und eine Ausweitung des Serviceangebotes.

(Quelle: Deutsche Bahn 2019)

Nicht zu vernachlässigen ist auch die Tatsache, dass es um einiges schwieriger für Wettbewerber ist, einen einmal erreichten Qualitätsvorsprung aufzuholen als auf andere Maßnahmen, wie beispielsweise auf eine Preissenkung, zu reagieren.

Im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität wird sich allerdings nur dann eine alle Faktoren optimierende Lösung finden lassen, wenn es dem einzelnen Unternehmen gelingt, die Beschäftigung mit dem Thema Qualität aus einer isolierten Zeitpunktbetrachtung herauszulösen und zum Gegenstand eines permanenten Qualitätsmanagementprozesses zu machen.

Die erlössteigernden Auswirkungen, die der Sicherung einer überlegenen Dienstleistungsqualität zugeschrieben werden können, lassen sich anhand der Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen aufzeigen (vgl. Abb. 1.1). Über eine Erfüllung der (heterogenen) Kundenerwartungen kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Die Kundenzufriedenheit beeinflusst wiederum kundenbezogene Verhaltenswirkungen, insbesondere die Kundenbindung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass ein zufriedener Kunde eher bereit ist, die Leistungen eines Unternehmens erneut (Wiederwahl des Anbieters) oder sogar in stärkerem Umfang (z. B. in Form von Cross Buying) in Anspruch zu nehmen. Eine hohe Kundenbindung – wird weiterhin angenommen – hat wiederum Erlös- bzw. Erfolgswirkungen auf Einzelkundenebene zur Folge.

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Abb. 1.1

Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen.

(Quelle: In Anlehnung an Meffert et al. 2018, S. 71)

Die angebotene Dienstleistungsqualität ist dabei ein Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit. Der Kunde hat bestimmte Qualitätserwartungen, die zu erfüllen sind. Für Unternehmen folgt daraus zum einen, dass die Berücksichtigung des Kundennutzens und der Kundenerwartungen als eine permanente Aufgabe aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeitenden zu betrachten ist. Zum anderen sind – bedingt durch den Vertrauenscharakter der Qualität – das Kaufrisiko zu reduzieren, Dienstleistungen zu materialisieren und entsprechende Kompetenzen im Sinne einer Qualitätsgarantie herauszustellen und zu kommunizieren. Dabei ist in den Phasen des Kaufentscheidungsprozesses eine Vielzahl vertrauensbildender und vertrauenssichernder Maßnahmen zu ergreifen.

Im Hinblick auf die genannten Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischem Erfolg, und im Sinne der aufgezeigten Erfolgskette wurde erkannt, dass – u. a. unter Effizienzgesichtspunkten – die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität nicht erst an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen bzw. dessen Mitarbeitenden und den externen Kunden beginnt („end-of-the-pipe-Lösung"). Vielmehr ist auch die Untersuchung und Optimierung der unternehmensinternen Voraussetzungen der Leistungserstellung für die Realisierung der Dienstleistungsqualität notwendig (Anosike und Eid 2011; Nazeer et al. 2014; Hadwich und Keller 2015).

Dadurch erhöht sich die Relevanz der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeitenden – auch als Folge der konsequenten Übertragung des Marketinggedankens auf sämtliche unternehmensinternen Prozesse – also wird auch der Zufriedenheit und Bindung „interner Kunden" eine große Bedeutung zugesprochen (Bruhn 2004). Eine interne Kundenorientierung stellt eine wichtige Voraussetzung sowohl für die Effizienz von Prozessen innerhalb eines Unternehmens als auch für die externe Kundenorientierung dar. Demnach hat sich Kundenorientierung in allen Mitarbeitenden – und auch bei Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens – widerzuspiegeln (Stauss 1999; Bruhn 2002). Folglich ist es für ein Unternehmen neben der Messung und Verbesserung der externen Kundenzufriedenheit ebenso wichtig, auch für interne Dienstleistungen die Kundenzufriedenheit zu beachten und zu verbessern (Gremler et al. 1994; Hadwich und Keller 2015). Analog zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für (externe) Dienstleistungen lässt sich der ökonomische Erfolg auch über die Wirkung der internen Dienstleistungsqualität erklären (vgl. Abb. 1.2).

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Abb. 1.2

Interne und externe Erfolgskette der Servicequalität

Die Plausibilität dieser (internen und externen) Erfolgskette hat dazu geführt, dass in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen intensive Bemühungen zur Sicherstellung einer hohen Qualität ihrer Dienstleistungen unternommen haben. Allerdings handelt es sich bei den Wirkungen innerhalb der Erfolgskette nicht um allgemein gültige Zusammenhänge. Nicht jede Ausbreitung oder Intensivierung von Maßnahmen des Qualitätsmanagements kann automatisch einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Ab einem bestimmten qualitätsbezogenen Aktivitätsniveau wird eine weitere Intensivierung qualitätsbezogener Aktivitäten unprofitabel (Rust et al. 1994, S. 58). Dies liegt darin begründet, dass die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gliedern der Erfolgskette durch so genannte moderierende Variablen beeinflusst werden (Homburg und Faßnacht 2001), die in unternehmensexterne und -interne moderierende Faktoren untergliedert werden können:

Existenz und Stärke des Zusammenhangs zwischen Qualitätsanstrengungen und Zufriedenheit sind durch externe Faktoren, wie z. B. die Heterogenität der Kundenerwartungen, sowie durch interne Faktoren, wie z. B. die Heterogenität des Leistungsspektrums, determiniert.

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung wird in seinem Vorhandensein und seiner Intensität von externen Faktoren, wie z. B. den Variety-Seeking-Motiven der Dienstleistungskunden, und internen Faktoren, wie z. B. vorhandenen Wechselbarrieren, beeinflusst (Homburg und Faßnacht 2001; Edward und Sahadev 2011).

Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg ist von externen Faktoren, wie z. B. dem Ertragspotenzial der Kunden, und von internen Faktoren, wie z. B. der Mitarbeiterfluktuation, abhängig.

„Störfaktoren" der Erfolgskette in verschiedenen Branchen

Das Variety-Seeking-Motiv von Kunden spielt insbesondere in der Tourismusbranche eine große Rolle. Obwohl ein Kunde beispielsweise sehr zufrieden mit einem Hotel war, bucht er bei seinem nächsten Aufenthalt ein anderes Hotel. Der Grund hierfür kann der Wunsch des Kunden nach wechselndem Urlaubserlebnis, nach einer abwechslungsreicheren Hotelanlage oder einem anderen Freizeitprogramm sein.

Ein Kunde kann jedoch auch trotz Unzufriedenheit weiterhin an ein Unternehmen gebunden sein. So bucht z. B. ein Kunde weiterhin bei einer Fluggesellschaft, obwohl er mit der Leistung nicht zufrieden ist. Ein Grund hierfür kann sein, dass die benötigte Flugverbindung nicht im Streckenangebot anderer Airlines enthalten ist.

Mitarbeiterfluktuation als unternehmensinterner Störfaktor ist insbesondere ein Problem für Beratungsunternehmen und Werbeagenturen. Wechselt beispielsweise ein Mitarbeitender zu einem Konkurrenzunternehmen, so ist es möglich, dass die von ihm betreuten Kunden ebenfalls zu diesem Unternehmen wechseln.

Aufgrund der Existenz dieser moderierenden Variablen weist die Wirkungskette von Qualitätsaktivitäten über Zufriedenheit und Kundenbindung zu ökonomischem Erfolg keine Allgemeingültigkeit auf. Nicht jede Maßnahme des Qualitätsmanagements führt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit, nicht jede Zufriedenheitssteigerung zu einer besseren Kundenbindung und nicht jede Erhöhung der Kundenbindung zu einer Erfolgssteigerung. Hierdurch werden die Beispiele von Unternehmen nachvollziehbar, die trotz immenser Qualitätsanstrengungen keinen unternehmerischen Erfolg hatten. So ist die amerikanische Wallace Company zwei Jahre nach dem Gewinn des renommierten Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) in Konkurs gegangen (Rust et al. 1994, S. 58). Zudem gibt es einige Beispiele für Gewinner des MBNQA wie z. B. Motorola und Federal Express, die trotz des Gewinns des Qualitätspreises hinsichtlich ihres finanziellen Erfolgs nur Mittelmaß sind und der Gewinn des Preises häufig keinen nennenswerten Effekt auf den Unternehmenswert hat (Jacob et al. 2004). Der übermäßige Fokus dieser Firmen auf die Bewertungskriterien des MBNQA führte zur Vernachlässigung zentraler Aspekte, wie der Profitabilität oder der Produktinnovation. Aus diesem Grund wurden die Anforderungskriterien angepasst und ausschlaggebend ist nun ein weitreichenderes Profil, das neben der Qualität unter anderem auch Wachstum, Profite und Innovationskraft berücksichtigt (Brown 2014, S. 10).

Die moderierenden Variablen führen zu einer Nichtlinearität der Beziehungen im Rahmen der Erfolgskette (vgl. Abb. 1.3). So kann sowohl für den Zusammenhang zwischen qualitätsbezogenem Aktivitätsniveau und Kundenzufriedenheit als auch für die Beziehung zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg ein S-förmiger Kurvenverlauf angenommen werden. Dies liegt darin begründet, dass qualitätsbezogene Aktivitäten ab einem bestimmten Punkt in ihrer Wirkung auf die Zufriedenheit nachlassen, ebenso wie die Kundenbindung in ihrer finanziellen Wirkung.

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Abb. 1.3

Vier-Quadranten-Schema zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen.

(Quelle: Bruhn 1998, S. 9)

Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung erscheint die Unterstellung eines sattelförmigen Kurvenverlaufes plausibel. Diese Beziehung ist durch einen Indifferenzbereich bei mittlerer Kundenzufriedenheit gekennzeichnet, während am unteren und oberen Ende der Kurve jeweils signifikante Einflüsse auf die Kundenbindung (Kundenabwanderung am unteren Ende bzw. wahres Commitment am oberen Ende) zu erwarten sind (Homburg und Faßnacht 2001).

Aufgrund dieser Überlegungen ergibt sich für den Qualitäts-Erfolgs-Zusammenhang ebenfalls ein S-förmiger Kurvenverlauf. Ab einem bestimmten Punkt hat eine weitere Investition in das Qualitätsmanagement eine zunehmend nachlassende finanzielle Wirkung. Somit liegt die Schlussfolgerung nahe, dass eine Intensivierung der qualitätsbezogenen Aktivitäten eines Dienstleisters nicht stetig positive ökonomische Konsequenzen zur Folge hat. Demnach ist bei der Gestaltung eines wirtschaftlichkeitsorientierten Qualitätsmanagements nicht die Optimierung von Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung, sondern – unter Berücksichtigung der „Zwischenschritte" der Erfolgskette – die Optimierung des ökonomischen Erfolgs des Qualitätsmanagements anzustreben.

Der Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens hängt vor allem vom Management der Erfolgskette unter Berücksichtigung der moderierenden Faktoren ab. Exzellente Dienstleistungsunternehmen zeichnen sich durch das Denken in der Erfolgskette aus, in dessen Zentrum ein professionelles Qualitätsmanagement steht. Darüber hinaus gelingt es ihnen aber auch, die externen und internen „Störfaktoren" der Erfolgskette durch den Einsatz von Aktivitäten des Beschwerde-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements sowie Internes Marketing und Integrierte Kommunikation zu kontrollieren (Bruhn 2014a).

1.3 Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor

Aufgrund der Bedeutung und Komplexität der Erfolgswirkungen einer hohen Dienstleistungsqualität können seit Beginn der 1980er-Jahre – parallel zur generellen empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Management- und Marketingbereich (vgl. für einen Überblick Meffert 1999; Meffert und Bruhn 2002; Homburg und Fürst 2005; Bruhn et al. 2010; Sivakumar et al. 2014) – vermehrte Anstrengungen einer empirischen Erforschung dieser Erfolgswirkungen vermerkt werden. Auch Studien neueren Datums haben die Erfolgswirkungen der Dienstleistungsqualität als Untersuchungsgegenstand. Sie bestätigen erneut, dass zwischen der Dienstleistungsqualität und der Profitabilität eines Dienstleistungsanbieters ein starker Zusammenhang besteht (vgl. z. B. Zeithaml 2000; Ming Chang und San Ing 2005; Homburg et al. 2009; Yee et al. 2010).

Im Hinblick auf die methodischen Ansatzpunkte in den jeweiligen Forschungsgebieten unterscheiden sich Ansätze der qualitativen und quantitativen Forschung grundsätzlich (vgl. Abb. 1.4). Die qualitative Forschung ist stärker einzelfallbezogen und zielt auf die detaillierte und argumentative Analyse von Erfolgsbeispielen ab, während die quantitative Forschung repräsentativ oder zumindest einzelfallaggregierend ist und versucht, allgemein gültige Aussagen auf einem relativ hohen Aggregationsniveau zu treffen. Die qualitative Forschung zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität konkretisiert sich in der wirkungs- und aufgabenorientierten Forschung. Bei den quantitativen Ansätzen sind eine Interfaktor- und eine Intrafaktorforschung anzutreffen. Innerhalb dieser vier Kategorien existieren Ansätze, die Hinweise auf den Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität liefern.

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Abb. 1.4

Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung.

(Quelle: In Anlehnung an Meffert und Bruhn 2002, S. 8)

Im Rahmen der wirkungsorientierten Forschung werden Unternehmen mit Spitzenleistungen gesucht, deren Erfolg nachweislich auf ein ausgeprägtes Qualitätsmanagement zurückgeführt werden kann. Dieser Ansatz wird zum einen bei der Vergabe von Qualitätsauszeichnungen verfolgt (z. B. Malcolm Baldrige National Quality Award, EFQM Excellence Award, Ludwig-Erhard-Preis oder ESPRIX), bei der Unternehmen nach bestimmten Kriterien im Zusammenhang mit Qualität und Qualitätsmanagement beurteilt werden. Weiterhin wird dieser Ansatz in der so genannten Exzellenzforschung angewandt (vgl. z. B. Simon 1990; Meffert und Bruhn 2002). So vermittelt der Bestseller „In Search of Excellence von Peters und Waterman (2004), dass sich exzellente Unternehmen nicht nur durch „harte (z. B. Organisationsstruktur oder Produktionstechnologie), sondern auch und insbesondere durch die Gestaltung „weicher" Erfolgsfaktoren, wie z. B. die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, auszeichnen.

Anders als die wirkungsorientierte Forschung analysiert die aufgabenorientierte Forschung herausragende Aktivitäten von Unternehmen im Zusammenhang mit Dienstleistungsqualität. Neben Zertifizierungen, bei denen entsprechende Untersuchungen durch das zu zertifizierende Unternehmen initiiert werden, leistet in diesem Zusammenhang die so genannte Best-Practice-Forschung wesentliche Beiträge. Beispielhaft sei hier die Studie „Best Practice in Marketing" des Forschungsinstituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen genannt. Letztere wählt einen aufgabenbezogenen Ansatz und gelangt zu einer Typologie der „Best Practice in Marketing" in den so genannten Kernaufgaben der Kundenbindung, Kundenakquisition, Leistungspflege und Leistungsinnovation (Tomczak und Reinecke 1998). Ziel dieses institutionalisierten Forschungsprogramms ist es, Handlungsanleitungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Marketingstrategien zu erarbeiten. Dabei gilt es, durch intensive Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen herauszufinden, wie es gelingt, Wettbewerbsvorteile durch bessere Marketingprozesse in Bezug auf die vier genannten Kernaufgaben zu erreichen (Universität St. Gallen 2010).

Die Interfaktorforschung betrachtet die Dienstleistungsqualität nicht alleine als Erfolgsfaktor, sondern vergleicht sie und ihre Wirkung mit der von anderen Erfolgsfaktoren. Beim Unternehmensstrategievergleich wird die Bedeutung unterschiedlicher strategischer Grundhaltungen (z. B. Marktorientierung, Kostenorientierung) miteinander verglichen (Fritz 1993; Noble et al. 2002). Häufig ist hierbei die Qualitätsstrategie Teil einer übergeordneten Grundhaltung, wie z. B. Markt- oder Kundenorientierung. Exemplarisch kann hier die Studie von Fritz (1993) angeführt werden. Den Ergebnissen seiner Studie zufolge liefert die Marktorientierung einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Daneben tragen jedoch in mindestens gleichem Ausmaß Produktions-, Kosten- sowie Mitarbeiterorientierung dazu bei. Diese Befunde entsprechen der Erkenntnis, dass erfolgreiche Unternehmen neben einer marktorientierten Outside-in-Perspektive auch eine auf den Kernkompetenzen aufbauende Inside-out-Perspektive benötigen. Beim Marketingstrategievergleich wird die Erfolgswirkung unterschiedlicher Marketingparameter einander gegenüber gestellt. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang das so genannte PIMS-Projekt, das in über 100 Studien die zentralen Dimensionen des Return on Investment und des Cashflow strategischer Geschäftseinheiten von Unternehmen zu identifizieren versuchte. Von herausragender Bedeutung für das Marketing erwies sich dabei die relative, wahrgenommene und überlegene Produktqualität. Sie ermöglicht nicht nur die Durchsetzung relativ höherer Preise, sondern sichert über Marktanteilsgewinne und damit verbundene Kostensenkungspotenziale höhere Renditen (Buzzell und Gale 1989).

Die Intrafaktorforschung konzentriert sich auf den Erfolgsfaktor Qualität und untersucht deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Im Rahmen von Qualitätserfolgsmodellen werden die Auswirkungen einer hohen Qualität differenzierter analysiert. Beispielsweise zeigt eine Studie, dass die Gewinner des Malcolm Baldrige National Quality Award an der Börse deutlich besser abschneiden als die Top-500-Unternehmen (Bruhn 1998, S. 16 f.). Daneben existiert eine Vielzahl von Studien auf Basis der so genannten Nationalen Kundenbarometer (Bruhn und Murmann 1998; Bruhn 2010), auf deren Grundlage beispielsweise Aussagen über Bedeutungsunterschiede einzelner Qualitätsmerkmale in unterschiedlichen Branchen getroffen werden können. Schließlich werden beim Qualitätsstrategievergleich unterschiedliche Ausrichtungen des Qualitätsmanagements einander gegenübergestellt. Grundsätzlich kann dabei ein umsatz- und ein kostenorientiertes Qualitätsmanagement unterschieden werden. In einer Studie von Rust et al. (2002) kommt in diesem Zusammenhang nur dem umsatzorientierten Qualitätsmanagement eine signifikante Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu – wie von der Erfolgskette des Qualitätsmanagements propagiert.

Die unterschiedlichen Studien und deren zentrale Ergebnisse zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität unterstreichen die herausragende Bedeutung eines Qualitätsmanagements im Dienstleistungsbereich und geben Hinweise für die Gestaltung eines erfolgreichen Qualitätsmanagements.

1.4 Die zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements

Im Folgenden sollen drei Paradigmen des Qualitätsmanagements in den Mittelpunkt gestellt werden, sie betonen die betriebswirtschaftlich-ökonomische Seite des Qualitätsmanagements. Es handelt sich dabei um die Frage der Kosten der Qualität und das Erreichen eines optimalen Qualitätsniveaus, die Frage der Kosten der Fehlerbeseitigung, insbesondere im Zeitablauf des Qualitätsmanagements, sowie um die Frage der Kosten der Nicht-Qualität, also die Betrachtung von Opportunitätskosten.

Kosten der Qualität und Anstreben eines optimalen Qualitätsniveaus

Es bedarf keiner besonderen Begründung, dass die Erstellung der Qualität auf einem bestimmten Niveau Kosten verursacht. Kosten der Planung, Durchführung, Lenkung, Kontrolle usw. der Qualität. Diese Kosten fallen an verschiedene Stellen im Unternehmen an (siehe die Ausführungen im Kap. 15, insbesondere Abschn. 15.​1 dieses Buches).

Diesen Kosten sind den Erlösen des Qualitätsmanagements gegenüberzustellen. Sie werden bei zunehmender Qualität zunehmen, aber einem bestimmten Niveau wieder abnehmen. Eine „maximale Qualität" wird sich nicht auszahlen. Also geht es um eine „optimale Qualität", die sich bei einem Qualitätsniveau ergibt, bei dem die Differenz zwischen den Erlösen und den Kosten am größten ist.

Dieses hier allgemein gehaltene Paradigma zeigt das Optimierungskalkül des Qualitätsmanagements. Kosten und Erlöse sind betriebswirtschaftlich zu optimieren. Es handelt sich als auch beim Qualitätsmanagement um einen Kosten-Erlös-Vergleich. Dieses ist in der Abb. 1.5 dargestellt. Nähere Ausführungen zu den Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements finden sich in den Kap. 15 und 16 dieses Buches.

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Abb. 1.5

Qualitätsoptimierung auf Basis eines Kosten-Erlös-Vergleichs

Kosten der Fehlerbeseitigung des Qualitätsmanagements im Zeitablauf

Durch die betriebswirtschaftliche Kostenbetrachtung ergibt sich ein weiteres Paradigma des Qualitätsmanagements. Letztlich ist das Qualitätsmanagement – insbesondere im Dienstleistungsbereich – darauf ausgerichtet, keine Fehler zu produzieren. Entsprechende Konzepte wie Six Sigma, Null-Fehler-Prinzip u. a. m. gehen in diese Richtung. Wenn dennoch Fehler auftreten, dann sind damit auch Kosten verbunden. Also geht es auch um die Frage der Kosten der Fehlerbeseitigung im Qualitätsmanagements. Diese Fehler gilt es zu beseitigen bzw. zu vermeiden.

Die Kosten der Fehlerbeseitigung – und dass besagt dieses Paradigma – ist in Abhängigkeit vom Verlauf von Qualitätsmaßnahmen zu betrachten. Ein Qualitätsprojekt durchläuft verschiedene Phasen, wie etwa die Projektdefinition, -planung, -pilotierung, -durchführung, -steuerung und -abschluss (in Anlehnung an Marr und Steiner 2004). Die Kosten der Fehlerbeseitigung steigen überproportional im Ablauf der Projektphasen (konkaver Kurvenverlauf). Dies ist in Abb. 1.6 dargestellt.

Naturgemäß kann nicht generell abgeschätzt werden, um wie viel Prozent diese Kostensteigerung auftreten. Schmitt und Pfeifer (2015, S. 3) erwähnen eine „empirische Zehnerregel", allerdings ohne einen Nachweis zu erwähnen. Aber vielleicht ist es eine Faustregel, die als Orientierung gelten kann.

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Abb. 1.6

Kosten der Fehlerbeseitigung im Zeitablauf

Kosten der Nicht-Qualität als Opportunitätskosten

Ein weites zentrales betriebswirtschaftliches Paradigma ist die Frage, welche Kosten – genauer formuliert welche Opportunitätskosten – es verursacht, wenn schlechte Qualität geliefert wird. Dann werden Kunden abwandern und dies äußert sich durch geringere Wiederkaufraten, geringes Up-Selling, geringere Kundenbindung, ein Rückgang der Weiterempfehlung und weitere Indikatoren, die negative ökonomische Konsequenzen nach sich ziehen. Diese Opportunitätskosten führen zu einem negativen Erfolg des Unternehmens, also zu Kosten der Nicht-Qualität. Abb. 1.7 zeigt den Zusammenhang.

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Abb. 1.7

Kosten der Nicht-Qualität als Opportunitätskosten

Diese drei zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements bestimmen letztlich die Diskussion um die Diskussion um das Qualitätsmanagement, auch für das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Natürlich gibt es im Detail noch weitere Paradigmen, die im weiteren Verlauf des Buches deutlich werden.

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M. BruhnQualitätsmanagement für Dienstleistungenhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-59646-3_2

2. Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Manfred Bruhn¹  

(1)

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, Basel, Schweiz

Manfred Bruhn

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Der Begriff der Dienstleistung und der Dienstleistungsqualität lässt sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Perspektiven betrachten. Das Kapitel schafft die erforderlichen begrifflichen Grundlagen. Im Zentrum stehen die Grundlagen zur Betrachtung der Dienstleistungsqualität. Dies beinhaltet zum einen die vielfältigen Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität. Auf der Grundlage von empirischen Erkenntnissen werden die Dimensionen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt – die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität. Sie bilden vielfach die Grundlage für die Gestaltung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen. Zum anderen werden die Wirkungen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt; dies beinhaltet im Einzelnen psychologische, verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen aufgrund einer hohen erstellen Dienstleistungsqualität.

2.1 Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

Aus Sicht der Volkswirtschaftslehre werden Dienstleistungen in der Regel nach institutionellen (Auflistung von Wirtschaftszweigen) und beruflichen (Klassifizierung von Berufen) Kriterien abgegrenzt. Für die Betriebswirtschaftslehre und das Marketing sind diese Merkmale jedoch nur dann zur Unterscheidung von Sachgütern und Dienstleistungen geeignet, wenn ebenfalls eine institutionelle Betrachtungsweise zugrunde liegt (Bank-, Handels-, Touristikmarketing). In diesen Unternehmen ist Dienstleistungsmarketing als Hauptfunktion anzusehen. Demgegenüber wird funktionelles Dienstleistungsmarketing als Nebenfunktion verstanden, die von Sachleistungsbetrieben durchgeführt wird, um den Absatz ihrer Sachgüter durch die bereitgestellten Dienstleistungen, so genannter Value Added Services, zu fördern.

Bei einer näheren Untersuchung des Begriffes „Dienstleistungsmarketing" ist zunächst die Frage der Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen zu untersuchen. Das Spektrum von Dienstleistungsangeboten ist äußerst breit, wobei sich die Abgrenzung im Einzelfall als schwierig darstellt. So ist beispielsweise sowohl die Möglichkeit der Anprobe beim Fabrikverkauf von Kleidungsstücken als auch die Vermittlung von Ehepartnern als Dienstleistung aufzufassen. Während im ersten Fall der Anteil der Dienstleistung an der Gesamtleistung des herstellenden Unternehmens als vergleichsweise gering anzusehen ist, wird die Beratung durch eine Partnervermittlung vielfach als annähernd „reine" Dienstleistung verstanden. Abb. 2.1 verdeutlicht, dass die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen asymmetrisch verläuft, da zwar Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil, aber kaum Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil denkbar sind. Diese Darstellung ist auch unter der Bezeichnung Marketing-Verbund-Kasten bekannt (Hilke 1989, S. 17 ff.).

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Abb. 2.1

Der Marketing-Verbund-Kasten.

(Quelle: In Anlehnung an Hilke 1989, S. 4)

Vor der Übertragung grundsätzlicher Marketingprinzipien und -methoden auf das Dienstleistungsmarketing ist zu klären, welche spezifischen Charakteristika Dienstleistungen ausmachen, wobei insbesondere die Unterschiede zu Konsumgütern von Interesse sind (Lindberg und Nordin 2008; Maiwald et al. 2014; Nenonen et al. 2014; Corsten und Gössinger 2015).

Dienstleistungen haben tendenziell einen immateriellen Charakter, die eigentliche Kernleistung ist somit nicht greifbar. Dies heißt jedoch nicht, dass Dienstleistungen immer ohne Sachleistungsanteile darstellbar wären. Zum einen ist das Ergebnis vieler Dienstleistungen untrennbar mit Sachleistungsanteilen verbunden (z. B. Autoreparatur unter Verwendung von Neuteilen), zum anderen benötigen viele Dienstleistungen zwingend eine Sachleistungsinfrastruktur (z. B. Telekommunikationsleistungen in Mobilfunknetzen), oder der Sachleistungsanteil macht die Dienstleistung zumindest komfortabler (z. B. Ausstattung eines Sprechzimmers bei einem Arzt).

Die Trennschärfe dieses Kriteriums ist allerdings nicht so hoch, wie auf den ersten Blick vielleicht zu vermuten wäre. So hängt die Immaterialität einer Leistung weitgehend vom zugrunde liegenden Produktverständnis ab – ebenso wie das Verständnis des relevanten Marktes von Seiten des Unternehmens. So versteht sich ein Automobilhersteller oftmals als Sachgüterproduzent, zugleich wäre bei einer erweiterten Perspektive auch ein Verständnis als Dienstleister zulässig. Nach der ersten Auffassung produziert das Unternehmen Automobile und Nutzfahrzeuge, aus der zweiten Perspektive Mobilität für Personen und Transport von Gütern als Dienstleistung (Unternehmen als „Problemlöser").

In engem Zusammenhang mit der Immaterialität von Dienstleistungen steht ihre Intangibilität. So wird die Qualität von Dienstleistungen vor der Erstellung und somit vor dem Kauf oftmals nur bedingt sinnlich wahrgenommen (z. B. Restaurantbesuch), in manchen Fällen erschließt sie sich nicht einmal während des Dienstleistungsprozesses (z. B. Friseurbesuch) oder an dessen Ende (z. B. Diagnose eines Arztes). Zudem sind Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachgütern unteilbar, so dass Produktion und Konsumtion simultan erfolgen („Uno-Actu-Prinzip"); ein Merkmal, das schließlich auch das Kriterium der Vergänglichkeit bestimmt. So können Dienstleistungen aufgrund der Gleichzeitigkeit von Herstellung und Verwertung nicht gelagert werden (Lehmann 1995; Mudie und Cottam 1999, S. 21 ff.; Corsten und Gössinger 2015). Dieses Argument ist jedoch nicht für sämtliche Dienstleistungen durchgängig gültig, da Leistungsergebnisse z. T. gelagert bzw. gespeichert und teilweise nach der Herstellung konsumiert werden können, wenn bei der Betrachtung des Dienstleistungskonsums zwischen Erwerb und Verwertung der Dienstleistung unterschieden wird. Beispiele hierfür sind die Nutzung von Abschlussberichten von Unternehmensberatungen über Jahre hinweg oder auch Schutzimpfungen (Maleri und Frietzsche 2008).

Grundsätzlich ist ein direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung erforderlich, wobei allerdings, z. B. im Finanzdienstleistungsbereich, auch Formen indirekter Kundenbeziehungen zu finden sind. In der Regel wird jedoch von der Notwendigkeit der Integration des externen Faktors gesprochen (Meffert et al. 2018). Bei dem externen Faktor handelt es sich entweder um den Kunden selbst (Personen) oder um vom Kunden zur Dienstleistungserstellung eingebrachte Objekte (z. B. ein Auto zur Reparatur). Auf jeden Fall bedarf es bei der Leistungserstellung der Beteiligung des Kunden.

Diese Besonderheit führt zum Kriterium der Standortgebundenheit; eine Dienstleistung ist nicht transportfähig (Meffert et al. 2018). Sie ist in der Regel am Ort des Dienstleistungsanbieters oder des Kunden zu erstellen. Wie bei der Nichtlagerfähigkeit ist allerdings auch an dieser Stelle anzumerken, dass Leistungsergebnisse in begrenzten Fällen transportierbar sind, z. B. Informationen. Ferner existiert die Standortgebundenheit vor allem, wenn immobile Sachgüter als externe oder interne Faktoren in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden (Maleri und Frietzsche 2008).

Schließlich ist auch die Individualität bzw. Variabilität als Konsequenz aus der Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsumtion ein Abgrenzungskriterium, das Dienstleistungen und Sachleistungen trennt. So wird die Dienstleistung für jeden Kunden jeweils neu erstellt, so dass oftmals sowohl unter statischen als auch unter dynamischen Gesichtspunkten der Leistungsumfang – somit auch dessen Qualität – individuell verschieden sind (Mudie und Cottam 1999, S. 6 ff.; Corsten und Gössinger 2015).

Bei der Betrachtung der bislang dargestellten spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen lassen sich zur Definition des Dienstleistungsbegriffs auf einer übergeordneten Ebene vier Ansätze unterscheiden (Corsten und Gössinger 2015, S. 17 ff.; Meffert et al. 2018, S. 13):

(1) Tätigkeitsorientierte Definition

Eine sehr weite Auffassung von Dienstleistungen vertritt Schüller (Schüller 1967, S. 67 ff.), der jede menschliche Tätigkeit als Dienstleistung klassifiziert. „Das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung." Aufgrund der Weite dieser Begriffsauffassung ist der Ansatz in manchen Fällen nur bedingt überzeugend, da er nur wenig Raum bietet, dienstleistungsmarketingspezifische Besonderheiten abzuleiten (Meffert et al. 2018, S. 13).

(2) Potenzialorientierte Definition

Der potenzialorientierten Dienstleistungsinterpretation liegt die Auffassung zugrunde, dass Dienstleistungen vielfach als das durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potenzial eines Dienstleistungsanbieters, die Leistung beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen, angesehen wird (Meyer und Mattmüller 1987, S. 187 f.). Ein Beispiel hierfür sind die personellen und materiellen Ressourcen einer Bank, die die erbringbare Dienstleistung nach Art und Umfang determinieren.

(3) Prozessorientierte Definition

Bei der prozessorientierten Betrachtung steht die Dienstleistung als Tätigkeit im Vordergrund. Hier ist insbesondere das „Uno-Actu-Prinzip" zu berücksichtigen, um der Bedeutung der Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz der Leistung gerecht zu werden. Für das Beispiel einer Bankdienstleistung kommt hier die Beratung der Kunden durch die Bankmitarbeitenden in Betracht (Meffert et al. 2018, S. 13).

(4) Ergebnisorientierte Definition

Die ergebnisorientierte Perspektive nimmt schließlich auf das tatsächlich produzierte immaterielle Gut als Konkretisierung des Dienstleistungsprozesses Bezug. Im Falle einer Bank handelt es sich beispielsweise um einen Kredit- oder Sparvertrag.

Die drei letztgenannten Definitionsansätze lassen sich einer phasenbezogenen Integration der prozess-, ergebnis- und potenzialorientierten Interpretation der Dienstleistung unterziehen. Auf diese Weise wird eine kombinierte Betrachtung der spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen möglich (Hilke 1984, S. 17 ff.). Zur möglichst vollständigen definitorischen Erfassung des Dienstleistungscharakters ist es zweckmäßig, dass alle drei Phasen (Potenzial, Prozess, Ergebnis) durch jeweils ein gesondertes Merkmal in der Dienstleistungsdefinition repräsentiert werden. Auf diese Weise wird dem Zusammenhang Rechnung getragen, dass durch die spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) sowie der Integration des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) schließlich ein konkretes Dienstleistungsergebnis resultiert (Ergebnisorientierung).

In Anlehnung an Meffert et al. (2018, S. 13 f.) liegt folgende Definition für Dienstleistung zugrunde:

Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).

Die charakteristischen Besonderheiten von Dienstleistungen machen deutlich, dass die Erstellung von Dienstleistungsqualität sowohl als „Produktionsproblem" vor dem Hintergrund des Leistungserstellungsprozesses als auch übergeordnet als Marketingproblem zu verstehen ist. Dies impliziert zugleich, dass eine Beschränkung auf einzelne Submixbereiche des Marketing zu kurz greift, um den vielschichtigen – spezifischen – Aspekten der Dienstleistungserstellung und -vermarktung gerecht zu werden. Insbesondere ist seitens der Dienstleistungsanbieter die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität zu gewährleisten, um auf dem hart umkämpften Dienstleistungsmarkt im Wettbewerb zu bestehen.

Um den verschiedenen Ausprägungsformen von Dienstleistungen mit den Instrumenten des Marketing besser gerecht zu werden, wurden in der Vergangenheit verschiedene Differenzierungsansätze entwickelt, mit dem Ziel, die Dienstleistungen in mehr oder weniger komplexer Form zu systematisieren.

So haben Corsten und Gössinger (2015, S. 30 ff.) zahlreiche Kriterien zur eindimensionalen Systematisierung von Dienstleistungen zusammengestellt, die eine – wenn auch nicht vollständige – Einordnung der in der Praxis auftretenden Formen von Dienstleistungen erlauben.

Grundsätzlich werden im Dienstleistungsbereich oftmals persönliche und automatisierte Dienstleistungen unterschieden. Persönliche Dienstleistungen sind von einem hohen Anteil menschlicher Leistungen gekennzeichnet (z. B. Beratungsleistungen durch Ärzte oder Rechtsanwälte, Opernaufführungen). Diese menschliche Leistungskomponente geht jedoch verloren, wenn persönliche Dienstleistungen mit einem Trägermedium verbunden werden. So entsteht z. B. aus der eigentlich persönlichen Leistung eines Open-Air-Konzerts eine Sachleistung in Form einer „veredelten Dienstleistung", wenn eine Aufzeichnung auf Audio- oder Videomedien vorgenommen wird (Meyer 1998, S. 119 f.).

Um automatisierte Dienstleistungen handelt es sich demgegenüber, wenn eine Dienstleistung durch eine Maschine bzw. einen Automaten erstellt wird. Fahrscheinautomaten, Telefon-Banking, Kontoauszugsdrucker oder auch Fax-Polling sind Dienstleistungen, die mit der fortschreitenden Entwicklung von neuen Technologien in immer weiteren Dienstleistungsbereichen Einzug halten. Insbesondere der mit der Jahrtausendwende eingesetzte und anhaltende Boom des so genannten E-Business führt dazu, dass immer mehr Dienstleistungen elektronisch erstellt werden und den persönlichen Kontakt zwischen Anbieter und Kunde verdrängen. Klassische Beispiele hierfür sind Internet-Banking, Online-Auktionen, Auskunfts- und Beratungsdienste sowie Reisebuchungen im Internet. Der zunehmende Technologieeinsatz ist dabei zum einen das Ergebnis der hohen Personalintensität im Dienstleistungsgewerbe und der damit verbundenen hohen Kosten. Zum anderen wird durch den Technologieeinsatz der persönliche Dienstleistungskontakt zunehmend zurück gedrängt. Dies hat die positive Folge, dass sich die Eingriffsmöglichkeit des Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess verringert, was wiederum mit einer Verstetigung der häufig schwankenden Dienstleistungsqualität einhergehen kann.

Von besonderer Bedeutung für die Gestaltung des Dienstleistungsprozesses ist die Unterscheidung nach dem Dienstleistungsobjekt bzw. nach dem Gegenstand der Leistungserstellung (externer Faktor). So sind entweder Menschen Empfänger einer Dienstleistung (z. B. Rechtsberatung, Öffentlicher Personennahverkehr) oder aber Gegenstände (z. B. Reinigungsdienste).

Schließlich wird vielfach auch anhand der Phasenorientierung der Dienstleistung zwischen prozessorientierten und ergebnisorientierten Dienstleistungen unterschieden. Steht bei prozessorientierten Dienstleistungen der Leistungserstellungsprozess im Vordergrund (z. B. eine Stadtrundfahrt), so ist bei ergebnisorientierten Dienstleistungen insbesondere die erzielte Wirkung am Dienstleistungsobjekt wesentlich (z. B. jegliche Reparaturleistungen). Welche Abgrenzungsprobleme sich allerdings ergeben können, macht das Beispiel eines Restaurants deutlich. Steht die Nahrungsaufnahme in einem Fastfood-Restaurant primär unter dem Ziel einer schnellen und preiswerten Befriedigung des Grundbedürfnisses „Hunger" (Ergebnisorientierung), so hat das Essen in einem Sterne-Restaurant in der Regel einen anderen Charakter. Zwar wird hier natürlich auch einem Grundbedürfnis Rechnung getragen, doch ist der Nachfrager hier überwiegend an einem ganzheitlichen Genusserlebnis interessiert, wodurch die Prozesskomponente in den Vordergrund gerückt wird.

Zusammengefasst belegen die einzelnen Formen der Abgrenzung von Dienstleistungen, dass der Charakter einer Dienstleistung wesentlich von räumlichen, zeitlichen oder anderen situativen Faktoren bestimmt wird. Dieser Umstand ist es auch, der die Ableitung allgemein gültiger, theoretisch fundierter Aussagen zum Dienstleistungsbereich erheblich erschwert. Einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Ausprägungsformen von Dienstleistungen vermittelt Abb. 2.2.

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Abb. 2.2

Systematik der Wirtschaftsgüter (mit Beispielen).

(Quelle: Meffert und Bruhn 2012, S. 23)

Aufgrund der Komplexität und der Heterogenität des Dienstleistungsbereiches und vor dem Hintergrund des Wunsches, zu allgemein gültigen Aussagen zu gelangen, stellt der von Engelhardt et al. (1992, S. 35) zur Diskussion gestellte Entwurf einer allgemeinen Typologie der Absatzobjekte (vgl. Abb. 2.3) unter Aufgabe der Trennung in Sach- und Dienstleistungen einen zweckmäßigen Ansatz dar.

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Abb. 2.3

Typologie der Absatzobjekte nach Engelhardt et al. und deren Erweiterung.

(Quelle: Engelhardt et al. 1992, S. 35; Meffert 1993, S. 12)

Ergebnis dieser gütertypologischen Abgrenzung sind vier Basisformen von Leistungen, die sich anhand zweier Hauptdimensionen unterscheiden lassen – dem Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und dem Integrationsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse:

(1) Immaterielles Leistungsergebnis, stark integrativer Leistungserstellungsprozess

Typische Beispiele dieser Kategorie sind Beratungsleistungen, die ohne die enge Einbeziehung des Leistungsempfängers nicht denkbar wären, wie z. B. ärztliche oder juristische Beratungsgespräche bzw. Unternehmensberatungsleistungen.

(2) Materielles Leistungsergebnis, stark integrativer Leistungserstellungsprozess

Auch hier erfolgt die Leistungserstellung in engem Kontakt zum Nachfrager, doch ist das Ergebnis des Produktionsprozesses überwiegend materiell. Beispiele solcher Leistungen finden sich im Anlagen- oder Sondermaschinenbau.

(3) Materielles Leistungsergebnis, autonomer Leistungserstellungsprozess

Vertreter dieser Güterkategorie sind klassische Konsumgüter, die ohne spezifischen Kundenauftrag für den anonymen Markt gefertigt werden. Die Integration der Kundenbedürfnisse findet überwiegend in der Designphase der Leistungen statt, während der Leistungserstellungsprozess die klassischen Merkmale der Massenfertigung aufweist.

(4) Immaterielles Leistungsergebnis, autonomer Leistungserstellungsprozess

Beispiele der vierten Güterkategorie sind Telefonansage- oder Datenbankdienste, bei denen sich die Integration des externen Faktors weitgehend auf den Konsum der – ohne Beteiligung der Abnehmer – erstellten Leistungen beschränkt.

Um die Aussagekraft sowie die Handlungs- und Entscheidungsrelevanz dieser Systematisierung weiter zu erhöhen und um zu spezifischen Aussagen für die einzelnen Leistungskategorien zu gelangen, bietet sich eine weitere Ausdifferenzierung der Integrationsdimension durch die Subdimensionen Interaktionsgrad und Individualisierungsgrad an. Das Ergebnis stellt eine dreidimensionale Leistungstypologie dar (Maister und Lovelock 1988, S. 67 ff.; Wohlgemuth 1989, S. 339; Corsten und Gössinger 2015). Ergebnis der Erweiterung der Integrationsdimension ist die in Abb. 2.3 dargestellte Leistungstypologie (Meffert 1993, S. 12; Meffert et al. 2018, S. 17).

Der Interaktionsgrad ist dabei Ausdruck der grundsätzlichen Einbeziehung des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess. Seine Ausprägungen reichen von einer überwiegend auf Konsum ausgerichteten Funktion bis hin zur echten Interaktion, bei der der Nachfrager unabdingbarer Bestandteil im Prozess der Leistungserstellung ist. Der Individualisierungsgrad umschreibt in diesem Zusammenhang – unabhängig von der Integration des externen Faktors – das Ausmaß der Spezialisierung der erstellten Leistung.

Der von Engelhardt et al. (1992) vorgeschlagene Verzicht auf die Unterscheidung in Sach- und Dienstleistungen erscheint dabei allerdings nicht sinnvoll. Die klassische Einteilung repräsentiert vielmehr die beiden Extremausprägungen eines Kontinuums, innerhalb dessen eine eindeutige Zuordnung für einzelne Absatzobjekte nur bedingt möglich erscheint (Meffert et al. 2018, S. 18 f.). Für einen den unterschiedlichen Ausprägungsformen von Dienstleistungen angemessenen Einsatz des Marketing- und Qualitätsmanagementinstrumentariums reichen die bislang vorgestellten Systematisierungsansätze noch nicht aus. Um dem Ziel der Identifikation von in sich möglichst homogenen Dienstleistungssegmenten näher zu kommen, sind weitere Unterscheidungsmerkmale von Dienstleistungen auf ihre Brauchbarkeit zur Typologisierung hin zu untersuchen.

Beispielsweise werden Dienstleistungen im Rahmen eindimensionaler Systematisierungsansätze oftmals auch nach der Art der Nutzung in konsumtive und investive Dienstleistungen unterschieden. So erreichen Tourismusleistungen den Verbraucher in der Regel als Letztverwender (konsumtive Dienstleistung), während Weiterbildungsveranstaltungen für Mitarbeitende eines Unternehmens vermehrt als investive Dienstleistung im Sinne einer Unternehmensinvestition charakterisiert werden. Die Art der Verwendung führt hier vielfach – ebenso wie bei Sachgütern – dazu, dass dieselbe Leistung (z. B. mobiles Telefonieren) je nach Abnehmer oder Verwendungssituation dem konsumtiven oder investiven Bereich zugeordnet wird.

Die wechselseitigen Zuordnungsmöglichkeiten gleichartiger Dienstleistungen zeigen sich auch bei der Unterscheidung in kommerzielle und nichtkommerzielle Dienstleistungen. So hat eine psychologische Beratung bei der Beratungsstelle einer Universität nichtkommerziellen Charakter, während ein ähnliches Gespräch bei einem niedergelassenen Psychotherapeuten kommerziellen Charakter hat.

Welche Implikationen sich für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen bereits aus einer eindimensionalen Systematisierung ergeben, zeigt sich am Beispiel konsumtiver bzw. investiver Dienstleistungen. Sind konsumtive Dienstleistungen durch einen diskreten Zeithorizont gekennzeichnet (der Dienstleistungsprozess ist nach einer gewissen Zeit abgeschlossen), so haben investive Dienstleistungen vielfach einen stärkeren Bindungscharakter. Die Entscheidung für eine investive Dienstleistung steht demnach in der Regel für eine längerfristige Kundenbeziehung, in welcher der Fokus auf der Gewährleistung einer kontinuierlich hohen Dienstleistungsqualität gegenüber ein und demselben Kunden zu liegen hat. Das Qualitätserleben wird hierbei in sehr viel stärkerem Maße von einer Vielzahl eigener Erfahrungen geprägt als dies bei der Inanspruchnahme zeitlich befristeter konsumtiver Dienstleistungen der Fall ist.

Aufschlussreicher für die weitere Betrachtung sind die zweidimensionalen Systematisierungsansätze. So unterscheiden Wirtz und Lovelock nach dem Charakter von Dienstleistungen in tangible und intangible Prozesse sowie nach dem Empfänger der Dienstleistung in Menschen oder Objekte (Wirtz und Lovelock 2016; vgl. Abb. 2.4). Nach dieser Klassifizierung lassen sich vier Typen von Dienstleistungsprozessen unterscheiden:

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Abb. 2.4

Charakter des Dienstleistungsprozesses.

(Quelle: nach Wirtz und Lovelock 2016, S. 23)

1.

Tangible Prozesse, bei denen der Kunde selbst Empfänger der Dienstleistung ist,

2.

Tangible Prozesse, bei denen ein Objekt des Kunden Empfänger der Dienstleistung ist,

3.

Intangible Prozesse, bei denen der Kunde Leistungsempfänger ist,

4.

Intangible Prozesse, bei denen ein Objekt des Kunden Leistungsempfänger ist.

2.2 Ansätze des Qualitätsbegriffs

Das Wort „Qualität" hat seinen Ursprung im Lateinischen („qualis = wie beschaffen) und umschreibt nach allgemein sprachlicher Auffassung „Beschaffenheit, „Güte oder „Wert eines Objektes. Skizziert diese semantische Betrachtung des Begriffes schon die grundsätzliche Richtung des Verständnisses, so lässt sich allerdings noch keine Aussage darüber ableiten, welche Instanz die Einschätzung der Qualität – der Güte – vornimmt. Und auch über diese Fragestellung hinaus ist die aktuelle Qualitätsdiskussion von Missverständnissen und Fehldeutungen geprägt. Die heterogenen und diffusen Auffassungen über „Qualität", die vielfach sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen gültig sind, machen deutlich, dass es bis heute nicht gelungen ist, ein tragfähiges und allgemein akzeptiertes Qualitätsverständnis zu schaffen. Die Ausführungen zum Verständnis der Qualität reichen von umgangssprachlichen Wortdeutungen bis hin zu sehr abstrakten Definitionen des Qualitätsbegriffes für die Praxis.

Innerhalb der internationalen Fachsprache des Qualitätsmanagements hat sich ein Verständnis