Patientenzufriedenheit: Ein Qualitätsinstrument im Rahmen einer Zentrumszertifizierung

Von Stefan Schrank

Das vorliegende Buch gibt einen Überblick über die Möglichkeiten, wie die Patientenzufriedenheit mit dem Instrument der Patientenbefragung ermittelt werden kann.

Im Qualitätsmanagement wurde schon einiges geforscht und geschrieben. Aber unter dem speziellen Gesichtspunkt eines onkologischen Spitzenzentrums mit dem Status eines Comprehensive Cancer Center (CCC) gibt es eine solche Untersuchung bislang noch nicht. Insbesondere mit den Schwerpunktgruppen eines Brustkrebszentrums in Kombination mit einem gynäkologischen Krebszentrum, welches das Krankheitsspektrum von Brustkrebs und das gesamte Spektrum der gynäkologischen Krebsarten abdeckt, noch nicht. Insbesondere noch nicht unter der Perspektive eines Qualitätsmanagementbeauftragten der obersten Klinikleitung. Hier waren die beiden oben genannten Zentren die ersten in der Einrichtung, welche die Hürde der Zertifizierung gemeistert hatten.
Es bewegt insbesondere die Tatsache, direkt mit den Patientenproblemen und Meinungen involviert zu sein. Hierin besteht der Erfolg von Qualitätsmanagement vor Ort und dieser soll mit den Ergebnissen dieses Buches für eine spätere Prozessoptimierung verwendet werden können.

Daher soll dieses Buch dazu dienen, das Instrument Patientenbefragung in einem zertifizierten Zentrum darzustellen, und gleichzeitig aufzuzeigen, dass Einrichtungen ohne festgelegte und überprüfbare Strukturen wahrscheinlich nur schwer ein System der Kundenorientierung leben können.

Zum Schluss werden die in diesem Buch gefilterten Ergebnisse dargestellt. Diese betreffen sowohl die Verweildauer als auch die Wahrnehmung der Patientinnen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 9. Apr. 2019
• ISBN: 9783749439423

Stefan Schrank

Stefan Schrank ist examinierter Krankenpfleger, Diplom-Pflegewirt (FH) und Master of Public Health (Univ.) aus Ludwigshafen. Er war sieben Jahre in der Pflegedienstleitung und mehrere Jahre als Regionalleiter mehrerer Sozialer Dienste bei einem kirchlichen Träger, verantwortlich. Seit 2010 ist er Qualitätsmanagementbeauftragter an der Universitätsmedizin Mainz und Mitglied der Qualitätskommission. Er ist an mehreren Krebszentren für die Sicherstellung der Qualitätsrichtlinien und des Risikomanagements verantwortlich, und war von Beginn an beim Aufbau des onkologischen Spitzenzentrums (Comprehensive Cancer Center) beteiligt. Er verfügt über Erfahrung mit Begutachtungen durch den MDK im ambulanten wie im stationären Bereich. Sowie über die Zertifizierungsrichtlinien nach DIN EN ISO 9001 und nach der Deutschen Krebsgesellschaft.

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

Stand der Forschung

2.1 Zentrumsmedizinische Kasuistik

Anforderungen an eine Zertifizierung

Literaturdiskussion

4.1 Geschichte des Qualitätsmanagements

4.2 Qualitätsmanagement

4.3 Was will Qualitätsmanagement

4.4 Qualitätsverbesserung

4.5 Verschiedene QM-Konzepte

4.5.1 ISO-Normen

4.5.2 KTQ-Normen

4.5.3 E.F.Q.M.-Normen

4.5.4 EPA-Normen

4.5.5 JCI-JCIA-JCAHO-Normen

4.5.6 TQM als umfassendes Qualitätsmanagement

4.5.7 European Quality Award (EQA)

4.5.8 Qualität als Prozess (QaP)

4.5.9 Zertifizierung des Qualitätsmanagements

4.5.10 Zertifizierung des gynäkologischen Krebszentrums

4.5.11 Kundendefinition

4.5.12 Patientenzufriedenheit

4.5.13 Dialog-Marketing

4.5.14 Patientenzufriedenheit als Bestandteil des Qualitätsmanagements

4.5.15 Kommunikation

Relevanz der Themenstellung

Hintergrund

Problemstellung

Ziel der Arbeit

Material und Methoden

9.1 Vorgehensweise

9.2 Forschungsbereich

9.3 Befragungsinhalt

9.4 Datenauswertung

Ergebnisse

Frage 1: Hat sich das „Beschwerdeverhalten" verändert? Vor zehn Jahren/jetzt, Bewertung/Kommentare

Frage 2: Gibt es Unterschiede zwischen den Beschwerden von Brustkrebspatienten bzw. Gynkrebspatienten?

Frage 3: Wenn ja, wie hat sich das Beschwerdeverhalten verändert?

Frage 4: Hat sich die Verweildauer geändert?

Frage 5: Ist die Patientenzahl gestiegen?

Frage 6: Bewerten schwerer Erkrankte die Einrichtung schlechter?

Frage 7: Bewerten Ältere die Einrichtung schlechter?

Frage 8: Warum sind Patienten unzufrieden(er)?

Frage 9: Fühlen sich Patienten gut entlassen/Entlassmanagement:

Ergebnisse Beschwerdemanagement

Ergebnisse Durchgangsbefragung

Diskussion

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Danksagung

Widmung

Anlagenverzeichnis:

Vorwort

Den längsten Teil meines Berufslebens bin ich in der patientennahen Versorgung tätig gewesen. Von Zeit zu Zeit ergab es sich, dass man im Patientenkontakt in Probleme und Beschwerden involviert war. Auch in der späteren Zeit, in der ich Leitungsverantwortung hatte, war das Thema Beschwerden und Kundenzufriedenheit ab und zu Thema und gehörte zu den Problemanforderungen, die bearbeitet werden mussten. Ich hatte aber bis dato immer das Gefühl, dass Beschwerden und Wünsche nur rudimentär betrachtet und bearbeitet wurden. Es machte den Eindruck, dass vor lauter Priorität der täglichen Abläufe Beschwerden und Wünsche zwar zur Kenntnis genommen wurden, aber die Zuständigkeit der Bearbeitung war deshalb noch nicht automatisch geklärt. Auch ging man inoffiziell davon aus, dass sich das Qualitätsmanagement um diese Anliegen schon kümmern würde.

Seit meinem Wechsel von der patientennahen Versorgung auf eine Stabsstelle im Qualitätsmanagement hat sich mein Interesse auf das Bearbeiten von Patientenbeschwerden konzentriert, sodass ich mir über das Instrument der Befragung intensiver Gedanken gemacht habe und in einen solchen Prozess auch eingebunden war. Auch hat sich meine Sichtweise geändert. In der momentanen Position bin ich mehr Beobachter oder sogar übergeordneter Beobachter und sehe eine Beschwerde im Nachgang der unterschiedlichen Facetten wie zum Beispiel der Unternehmensorganisation, Praxisabläufe und monetären Zwänge. Im Wandel der Jahre wurden aus ehemals Teilzeit-Qualitätsbeauftragten in vielen Einrichtungen, mittlerweile eigenständige Positionen und Abteilungen. Qualitätsmanagement ist zwar schon vielerorts etabliert und wird ganz oder teilweise gelebt, ist aber meines Erachtens noch nicht optimal erfüllt und könnte verbessert werden.

Im Qualitätsmanagement wurde schon einiges geforscht und geschrieben. Aber unter dem speziellen Gesichtspunkt eines onkologischen Spitzenzentrums mit dem Status eines Comprehensive Cancer Center (CCC) gibt es eine solche Untersuchung bislang noch nicht. Insbesondere mit den Schwerpunktgruppen eines Brustkrebszentrums in Kombination mit einem gynäkologischen Krebszentrum, welches das Krankheitsspektrum von Brustkrebs und das gesamte Spektrum der gynäkologischen Krebsarten abdeckt, noch nicht. Insbesondere noch nicht unter der Perspektive eines Qualitätsmanagementbeauftragten der obersten Klinikleitung. Hier waren die beiden oben genannten Zentren die ersten in der Einrichtung, welche die Hürde der Zertifizierung gemeistert hatten.

Und dieses noch bevor 2008 der Nationale Krebsplan durch das Bundesministerium für Gesundheit initiierte und 2013 das Nationale Zertifizierungsprogramm Krebs ins Leben gerufen wurde (Graeven et al., 2017).

Diese dienten deshalb beide als Fundament für das später aufgebaute CCC. Da ich an diesem Aufbauprozess in vielen Gremien und Projektgruppen intensiv beteiligt war, habe ich die Insiderkompetenz um mich mit dem Thema beschäftigen zu können.

Aufgrund meiner Erfahrung und um das Projekt nicht zu weit zu fassen, habe ich einen anderen Weg eingeschlagen und mich bewusst auf die beiden mir zugeteilten Hauptzentren beschränkt.

Zudem ist die Aktualität dieser Arbeit ohne weiteres, dem in den letzten Jahren sehr rasanten Wandel der EDV- und IT-Landschaft geschuldet. Ebenso, wie seit 2013 das vom Deutschen Bundestag verabschiedete Gesetz zur Einführung flächendeckender klinischer Krebsregister verabschiedet wurde. Was insbesondere die Qualitätskriterien der epidemiologischen Register der Bundesländer, wie zum Beispiel Rheinland-Pfalz, verbessern soll. Wobei letztere eher statistischen Survey-Befragungscharakter haben bewegt mich die Tatsache direkt mit den Patientenproblemen und Meinungen involviert zu sein. Hier besteht meines Erachtens der Erfolg von Qualitätsmanagement vor Ort und dieser soll mit den Ergebnissen dieser Arbeit für eine spätere Prozessoptimierung verwendet werden können.

Meine Arbeit soll die neuen Erkenntnisse durchleuchten und analysieren. Welche Ergebnisse kann die durchgeführte Erhebung liefern? Welche Auswertungen können interessante Ergebnisse generieren?

Daher soll diese Arbeit dazu dienen, das Instrument Patientenbefragung in einem zertifizierten Zentrum darzustellen, und gleichzeitig aufzuzeigen, dass Einrichtungen ohne festgelegte und überprüfbare Strukturen wahrscheinlich nur schwer ein System der Kundenorientierung leben können.

1. Einleitung

Qualität beschreibt inhärente Merkmale, die erfüllt werden sollten. Insbesondere sind dies Merkmale, die dem Produkt oder der Dienstleistung innewohnen (Schmalenberg H. et al., 2010, S. 7).

Merkmale der Qualität:

Wer gibt diese vor?

Wie können wir sie erfahren?

Was wünscht ein Patient?

Wie wird unsere Arbeit vom Patienten erfahren?

Wann ist ein Patient zufrieden?

Wie hilft eine Zertifizierung?

Als ein Ergebnis der seit den 70er Jahren laufenden Debatte um eine Reform der medizinischen Patientenversorgung in Deutschland wurde in den letzten zehn Jahren ein System implementiert, welches zu einer besseren Verknüpfung zwischen stationärer und ambulanter medizinischer Versorgung führen sollte (Hellmann, 2001).

Dieses System fördert die Kommunikation zwischen den Abteilungen und wird als Schnittstellenmanagement bezeichnet. An diesem Beispiel erkennt man, dass ein erkannter Mangel durch eine Anpassung und/oder Verknüpfung von Prozessen optimiert werden kann. Somit entsteht eine neue Qualität, die jetzt in der Praxis angewendet werden kann, mit dem Ziel eines neuen Erkenntnisgewinns (Ergebnisqualität). Nun können weitere Denkschritte erfolgen.

Auch Wagner beschreibt den langen Streit – „erste Überlegungen hierzu gehen schon auf das Jahr 1975 zurück – der entlang einiger Wendepunkte verlief und auch konzeptionelle und inhaltliche Innovationen auf Seiten der Kostenträger sowie der Leistungserbringer erzeugte. „Im Jahre 1999 [...] wies die Reformdebatte bereits die Gesundheitspolitik darauf hin, dass Versuche zur Einführung der integrierten Versorgung durch den Gesetzgeber gefördert werden sollten. Dennoch wurden von der Gesundheitspolitik „nach Maßgabe der Gesundheitsreform 2000 § 140 a-h SGB V, [...] die wirtschaftlichen Voraussetzungen für die Implementierung dieser innovativen Versorgungsform nicht geschaffen. Erst vier Jahre später wurde „[...] mit der Neufassung des (§ 140a-d SGB V) in der Gesundheitsreform von 2004 [...] in Bezug auf das Schnittstellenmanagement das erstmals liberalisierte Versorgungsstrukturrecht festgehalten, dessen Ausgestaltung ausschließlich auf der freien Vertragsgestaltung zwischen den Kostenträgern und den Leistungserbringern basiert (Wagner, 2007 S. 18-19).

Die erste Sozialstation wurde 1970 in Worms gegründet und anfänglich noch von Ordensschwestern betreut. Bei den Sozialstationen, die bis dato durch gemeinnützige Organisationen bzw. die Wohlfahrtspflege (z. B. Deutsches Rotes Kreuz, Caritas und Diakonie) aufgebaut und zur Verfügung gestellt wurden, lag die Schwerpunktkompetenz überwiegend in der Alten- bzw. Krankenpflege und wurde teilweise noch von Ordensschwestern erledigt (Weber, 2009).

Geregelt war die Alten- bzw. Krankenpflege anfänglich überwiegend über die soziale Krankenversicherung Sozialgesetzbuch V und seit 1995 zusätzlich durch die soziale Pflegeversicherung Sozialgesetzbuch XI.

Der Oberbegriff Sozialstation hat sich eher für gemeinnützige Träger etabliert. Nach der Etablierung wurde dies auch zum Oberbegriff für gewerbliche Träger (Grohs, 2010).

In den 80er Jahren kam es sukzessive zur Gründung privater Pflegedienste. Die daraus resultierende Qualitätsproblematik, die aus den berechtigten monetären Interessen der privaten Unternehmungen hervorging, nötigte die Kostenträger, ihre Bemühungen im Prüfen des Abrechnungsverhaltes der Einrichtungen zu verstärken. Dies ging einher mit einer vermehrten Kontrolle durch den MDK, der sich bei seinen Betriebsüberprüfungen gerne auf die allgemeinen Qualitätsrichtlinien stützt. Als Gegenreaktion hielten es viele ambulante und auch stationäre Pflegeeinrichtungen für angebracht, sich vor einer Überprüfung durch den MDK mit Hilfe eines Zertifizierungsunternehmens (z. B. TÜV, DEKRA, DQS) prüfen zu lassen und durch ein Qualitätssiegel ihre Seriosität und Qualität nach außen zu visualisieren (Haubrock Manfred, 2001, S. 62-63).

Hierzu hat auch die Gütegemeinschaft qualitätsgeprüfter ambulanter Pflegedienste e.V. ein Zertifizierungsverfahren etabliert (Haubrock Manfred, 2001, S.